海外第一桶金
发展中国家及地区掘金

华为的第一个国际客户是来自中国香港的和记电讯国际有限公司。1997年，该客户在华为订购了交换机及相关设备的固定线路网络。在接下来的一年中，华为在俄罗斯与贝托公司成立合资企业，该企业为华为在俄罗斯组装并生产开关设备。随后，华为凭借其自身过硬的产品技术及价格优势进入泰国、巴西和南非市场并开始在那里做销售。

《全球化之路：中国企业跨国并购与整合》一书指出大多数中国企业在寻求国际拓展的初级阶段都会优先选择发展中国家和地区。

为什么选择发展中国家？原因有以下三点：

1. 以中国市场实践与学习经验为基础，中国企业对于发展中国家具有快速增长，波动较大，体制不完善的机会型发展中市场中进行经营与发展可谓驾轻就熟。
2. 文化习俗相近，更容易在这些市场实践并累积国际化运营的经验。
3. 由于外来者债务较高，通常在发展中市场获得足够经验后才选择在发达市场进一步的海外市场拓展。

国际拓展
由发达市场走向世界舞台

1999年华为在美国的通讯走廊达拉斯开设了一个研究所，专门针对美国市场开发产品。2001年，华为在荷兰和德国签下第一笔在发达市场中的销售单；2002年，华为在美国德克萨斯州成立全资子公司Future Wei，向当地企业销售宽带和数据产品。2004年，华为在葡萄牙和荷兰市场取得了进一步的发展；2005年，英国电信公司将华为评选为其下一代网络的首选供应商。发展至今，华为通过全球15个研究院/所、36个联合创新中心，建立起全球性的市场网络与研发平台。

2017年中欧欧洲论坛上，华为法国公司董事长 Francois Quentin先生分享了他对于如何成功管理中国母公司在法国的研发中心的看法。他表示，海外研发中心成功的关键在于将本土的方法与研发流程及产品融合，华为在法的研发中心在帮助华为开拓5G市场中起到了积极的作用。

当中国企业完全消化海外资源与能力并在本土市场发展出独特的竞争优势后，企业可通过国际化进行海外市场拓展，在世界市场中发挥自身的竞争优势。

全球化再升级
与当地合作伙伴打造跨境整合的本地产业链

4分钟教你做成世界级的大生意

在波兰，华为与当地合作伙伴通过打造跨境整合的本地产业链，为超过2600万波兰消费者提供了稳定快捷的通话和网络服务，创造了超过300个就业机会。

中欧企业的合作升级正当时，在“一带一路”建设划时代的背景下，越来越多的中国和欧洲企业走向世界，世界舞台将掀起一股中国企业全球化浪潮，如何把握机遇与挑战？通过中欧战略学副教授陈威如深度解析华为全球化战略，为您解密华为全球化之路。

教授点评

陈威如
中欧国际工商学院战略学副教授

华为作为中国企业走向世界的开拓者，其海外成功之路有三个关键字“农村包围城市”、“快速响应、超预期承诺”、“以奋斗者为本”。

一 、农村包围城市：抢占边缘市场与细分市场

华为成立之初，通讯行业市场已经被爱立信、思科、诺基亚等西方巨头占据，华为很难在主流市场与他们竞争。因此，任正非提出了“农村包围城市”战略，通过抢占边缘市场与细分市场来逐步抢夺市场主导权。

1、边缘市场
从欧美不关注的市场入手，比如俄罗斯、巴西、埃塞俄比亚等亚非拉国家，从边缘市场了解情况后再进入主流市场。至今，华为在美国市场占比仍不高，欧洲市场也只在德国市场比较好。因此，还有很大的空间成长。

2、细分市场
抢占西方企业不关注的市场，通过研发细分产品来获得市场。比如，2010年，华为逐步攻克了在复杂物象环境下和高速移动条件下铁路通信的安全性、可靠性、稳定性和无缝覆盖等技术难题，成为当时全球唯一符合EIRENE（European Integrated Railway Radio Enhanced Network）规范中关于500公里时速要求的GSM-R设备商，成功应用于中国、澳洲和欧洲等地的最现代化的铁路干线。

二、“笨公司”做最困难的事情

华为的海外开拓之路并非一帆风顺，甚至可以说险象环生，他们不仅要直面与西方通讯巨头的商业战争，还要应对国家战争、核辐射等来自各方面的恶劣环境的挑战，华为通过响应速度、一切以客户需求为目标，用最“笨”的姿态赢得客户的信任。

1、快速响应，超预期承诺
华为始终秉承“勤能补拙”的理念，坚信“唯有艰苦奋斗才能赢得客户的尊重与信赖”。比如华为的24小时客户电话，就是以客户为中心，迅速响应客户需求，为其提供维修服务。再比如，某著名咨询公司统计：世界巨头的平均需求满足率在80%左右，而华为超过95%。华为正是依靠超预期承诺，全面验证NGF网络的可行性，攻克下欧洲最后的堡垒“德国电信DT”。

2、冒险做最困难的事情
比如在战火纷飞的伊拉克，华为是坚持到最后撤出的公司之一。比如，“311”福岛核事故期间，在爱立信撤走后，华为紧抓机会进入灾区，并因此获得当年4倍销售额的增长。华为人充分体现“狼”性文化，以客户为中心，用最“笨”的办法来赢得客户的信任。

三、以奋斗者为本——关于人的管理

1、激励勤奋者：全员持股制
华为98.93%的股份掌握在员工手中。华为的全员持股机制历经三个阶段：创业期股票激励、寒冬期“虚拟受限股”的期权改革、08年经济危机的“饱和配股”机制。通过一系列股权激励，不仅稳定创业团队、增加员工归属感，员工持股也有效解决了公司快速发展过程中的融资问题，实现企业与员工的双赢。

2、家长制管理下的外派文化
华为是典型的“家长制管理”，类似韩国、日本的人员管理文化。以三星为例， 第二代掌门人李健熙接掌三星后欲将其打造成世界级企业，然而现实不容乐观，因此发表著名演说：“除了老婆孩子，一切都要改变”，确定了将一家二流电视机生厂商向全球最大规模的电子制造商转型的计划。三星首先派出大量韩国本土人才到当地学习语言和文化、熟悉当地商业环境，继而开拓整个世界市场并大获成功。移动行业独立分析师贺拉斯·德迪乌(Horace Dediu)分析认为华为就像曾经的三星。华为将大批国内市场的高级主管”赶”向国外，将成功的国内市场经验运用于海外市场的开拓，为华为创建了成功的全球市场体系。

任正非说：“在这样的时代，一个企业需要有全球性的战略眼光才能发愤图强；一个民族需要汲取全球性的精髓才能繁荣昌盛；一个公司需要建立全球性的商业生态系统才能生生不息。”企业发展到一定程度，都会面临本土市场饱和的问题，此时，不管是主动还是被动，企业向全球化转型也成为趋势。

企业走向全球化首先需要大量全球化人才，这样的人才必须具有二元性，即：本地化与全球宏观系统设计能力的二元性，企业文化与专业能力的二元性。

编辑 | 王臻