小欧说

在数字化技术日新月异的今天，很多中国企业正面临着转型的压力和要求。未来五年，它们的“诗和远方”在哪里？在中欧2019思创会南京站上，中欧国际工商学院市场营销学教授方二从战略和组织架构两个层面，为大家指明了企业未来的转型方向。

2014年，《华尔街日报》采访亚马逊CEO杰夫·贝佐斯（Jeff Bezos）时，曾问他全球电商行业十年以后将会发生哪些变化？

贝佐斯回答道：“我关注的不是十年后哪些会发生变化，而是十年后哪些依然不变。”

我们一起来“看十年”和“谋五年”。“看十年”，即观察企业的“诗和远方”在哪里。“谋五年”，即探索企业如何走向“诗和远方”。

看十年：用户中心不变

在数字化潮流席卷全球的今天，企业也走到了要做出转变的路口。在数字化转型过程中，如贝佐斯所言，企业要抓住不变的。什么是不变的？用户中心不变。

企业要想实现可持续发展，就必须明白，如今的市场需要的并不是以产品为中心的观念，企业在数字化时代也不是销售产品的组织，而是经营和管理用户的组织。数字化转型的核心，就是将每个用户当成鲜活的个体，将他们的行为数据打通。

如何做到用户中心不变？企业可分三步走。

❶ 第一步，业务数据化。收集业务数据，并将数据之间横向打通。

❷ 第二步，数据网络化。只有将跨部门、跨业务的数据打通，使数据相互关联，数据才会产生价值。企业可打造数据中台，为业务部门进行数据赋能。

❸ 第三步，平台智能化。智能化主要体现在两个方面：“精”和“准”。通过平台智能化，企业可向用户提供千人千品、千人千价的产品和服务。

未来的企业必将是数据驱动的以用户为中心的企业，这是企业“看十年”中不变的部分。

虽然以用户为中心这一点将保持不变，但用户已经开始发生变化，主要体现在两方面。

第一，用户来源发生变化。

未来，企业的用户将来自不同的圈层，这意味着企业传统的“大品牌、大渠道”策略必须做出调整。

为什么用户会圈层化？主要有三个原因：一，移动互联网让人们真正实现了“物以类聚，人以群分”；二，企业基于收集的数据，对用户进行颗粒化的处理，对用户的了解越来越细，可将不同的用户区隔开来；三，信息泛滥导致用户注意力贫乏。基于大数据的信息智能分发技术，可能形成“信息茧房”，加剧用户圈层化。

第二，用户决策流程发生变化。

与20年前相比，现在用户可选择的产品和品牌非常多。选择越多，决策就越困难，决策速度也就越慢，因为用户的认知资源很有限。

这种情况下，企业要刺激用户快速购买，需做到四点：一，让用户感觉自己在“占便宜”；二，创造稀缺；三，观察学习；四，提高便利。

当然，并不是所有企业都需要刺激用户快速决策。医疗、健康、金融业的企业，减缓用户决策速度会更好。要让客户慢决策，核心是将产品技术化、平台化和服务化。

用户的这些变化，导致管理的底层逻辑发生了变化。企业需要围绕用户价值重构管理体系，利用数字化技术，实现对产品、品牌、渠道和广告等要素的迭代和重构。

过去，这些要素之间有非常明确的界限，但是，今天它们已经被重构。例如，网红到底是什么？是销售渠道？还是品牌展示渠道？都是，又都不是。数字化打破了各个传统职能部门的边界，让我们的传统行为被迭代和重构。

谋五年：企业应该怎么办？

如果说“看十年”是探讨企业应该抓住哪些不变的核心，那“谋五年”就是探讨企业如何更好地抓住数字化技术所带来的机遇。企业可从两个维度来展开：战略和组织。

战略层面：服务化和个性化

中国企业从中低端向中高端转型，只有两条路径可走：产品向服务化走，标准向个性化走。

1990年，美国产品行业销售收入中，仅有9%来源于服务。到了2009年，这一数值已上升到52%。美国在过去二三十年经历了快速的服务转型，中国企业未来也将经历这样的转型。产品服务化对企业的长期发展是有利的，因为服务的利润更高，用户黏性更强，且有助于企业增进对自己产品的理解。

企业如何实现产品服务化？可分为三个阶段：第一阶段，以产品为主，服务承担起帮助销售的作用；第二阶段，以服务为主，通过增值服务来获取大部分利润；第三阶段，完全服务化，产品成为提供服务的媒介。

当然，在产品服务化过程中，企业需要有定力和耐心。刚开始转型做服务时，利润下降不可避免，这时切忌半途而废。因为长期来看，企业的利润增长一定会高于转型前的水平。

除了产品服务化，数字技术驱动的个性化转型也是一个大趋势。随着行业以及企业的发展，随着消费升级的推进，用户的需求将越来越个性化。这要求企业未来必须拥抱大规模定制。大规模定制对企业提出了更高的要求，最大的挑战之一是如何降低大规模定制的成本，核心问题在需求端、运营端和供应链端。

在需求端，企业要和用户共同挖掘其个性化需求，因为很多时候，用户不一定知道自己需要什么。传统的S2B(Service to Business)是提供标准化产品，B2S(Business to Service)是提供个性化产品，我认为未来一定是B+S(Business + Service)，也就是企业和用户联合开发个性化服务。

在运营端，企业必须要做数据驱动。数据驱动的核心是在个性中寻找共性，将共性的部分标准化生成。

在供应链端，一定要培养几个愿意和企业一起走下去的核心供应商，要将简单的采购关系转变成协作关系。利益联合可以让企业在转型过程中保持低风险的高速发展。

组织层面：打造高效敏捷的特种兵团队

互联网时代，随着信息交流越来越频繁，企业协作变得越来越容易，团队规模将越来越小；同时，由于用户圈层化和搜索成本下降，企业面对的小众市场将越来越多；最后，由于数字技术的发展，企业对用户行为的理解越来越精准，企业未来的边界会越来越广。

团队越来越小，市场越来越小众，企业边界越来越广，三重因素叠加，决定了企业未来要打造一个又一个高效的特种兵团队。这种团队有三个特点：第一，精干；第二，跨部门，麻雀虽小、五脏俱全；第三，以用户类型划分，每个团队服务一个特定类型的用户，做到“上面万根线，下面一根针”。

案例：迪士尼的战略布局

迪士尼集团在战略上的布局堪称行业典范。其部署可以从两个重点来理解。

第一，从用户视角找业务。众所周知迪士尼的业务跨度甚广，包括电影、游乐园、音乐、出版物、周边等大板块。迪士尼最大的利润来源于周边，其次是游乐园。站在财务的视角，迪士尼最核心的业务是周边和游乐园。但站在用户的视角，迪士尼最核心的业务是电影。未来企业不要从财务视角来判断最核心的业务是什么，而要从用户的视角来判断。这就是为什么乔布斯最大的遗产是迪士尼的股票而不是苹果的股票。

第二，控制核心，连接边缘。迪士尼的电影板块从来不假手他人，也不寻求跨界合作，因为这是迪士尼的核心产业。除此之外的其他板块，迪士尼都是以积极友好的合作姿态与其他公司和机构来合作。未来中国企业也应该像迪士尼这样，控制核心业务，也加强合作，从而打造自己的价值网络。

最后，推动转型是企业在数字化时代的最佳选择。有句话说“变革当趁好时光”，所以，企业不要等到日子不好过了，才想起应该转型。

编辑 | 岳顶军 马艺璇