目前，已经有大量研究表明，女性担当领导和战略性角色对企业具有积极意义。特别是在公司董事会中，女性可以拓展和丰富董事会的专业知识、经验和决策质量，减少欺诈的可能性。

摩根士丹利资本国际公司（MSCI）的一项调查显示，MSCI全球指数成分股企业中，拥有出色女性领导者的企业股本回报率比没有女性领导者的企业高出2.7%，而且这些企业在治理方面出现矛盾的几率也更低。

女性领导者对企业有极大的影响，在中国家族企业二代接班人中也出现了很多女性的身影。

其中极具代表性的有碧桂园创始人杨国强二女儿杨惠妍、新希望创始人刘永好之女刘畅和娃哈哈创始人宗庆后之女宗馥莉。

普华永道2018年全球家族企业调研报告中显示，中国内地家族企业中女性成员任职管理层比例（26%）超出全球平均值（24%），但女性在董事会任职比例（15%）远低于全球平均值（21%），为家族企业工作的第二代成员中也仅有15%是女性，低于全球平均值（23%）。

这表明在中国内地，虽然进入家族企业的女性比较多，但能成功实现接班的女性还比较少，这种情况普遍存在于国内家族企业中，即使女儿进入企业任职，也常常被安排在不重要的职位上，女儿接班似乎仅仅是家族企业主们的备选方案。

中国家族企业的女儿们

一般而言，家族企业接班人的选择过程应包括对所有可能的候选人及其领导企业的潜力进行客观评估。然而，对接班人的选择是带有性别偏见的。在通常情况下，男性通常比女性更受青睐。

与男性相比，女性通常被认为是起支持作用的，比如照顾和养育其他家庭成员，导致女性的职业发展机会是有限的。这使得家族企业创始人在决定谁将被选为领导人时，会优先考虑男性。另外，女性所做的努力很多时候无法直接被观察到，她们所获得的报酬和受到的认可不等于她们的贡献。

在中国的传统文化里，女性被期许的社会角色是相夫教子，对多数企业家来说，优先考虑的是儿子接班，然后才是女儿。

由于中国特殊的制度变迁，尤其是通过性别平等运动和独生子女政策，改变了女性在家庭和社会中的命运。性别平等运动提高了女性的社会地位，独生子女政策使得女性获得与男性平等的资源。

虽然在中国，重男轻女的思想根深蒂固，家族企业的传承大多是由男性后代继承，但在家族企业中，如果女儿是家里唯一的孩子，那么把财富和家族企业传给唯一的女儿也是自然的事情。

我们对目前一些以女儿接班为主的家族企业进行梳理，发现目前这些接班的女性大多是独生女，或者是与弟弟年龄差距较大的长女。这个事实表明，在中国女儿接班主要限于一代家庭结构的客观条件，即没有男性接班人或者男性接班人尚未成年等。

女儿在家族企业里的角色

女儿一般在家族企业中扮演三种不同角色。

第一种角色是“隐形人”。女儿最初被带入家族企业，她们会被要求承担较低层次的任务，她们拥有更灵活的时间，以及较高的工作满意度等等。当企业需要的时候，女儿加入公司，而当企业不需要的时候，女儿就离开公司。在这种情况下，女儿可以随时离开和重返企业中。

第二种角色是“救火员”。有些女儿进入家族企业的原因是消极的，比如帮助家族、填补没人想要的职位，或者弥补男性后代工作失误，特别是当家庭或企业遇到关键的转变或危机事件时，如家族企业主健康恶化、企业出现经济问题等等。

她们可能并未将加入家族企业作为事业规划，而仅仅是为家族企业的某个危机阶段提供帮助，这些都或多或少地阻碍了女性在家族企业中进一步发挥自己的作用。

第三种角色是 “专业人士”，即女儿被培养成为企业家。女儿从很小就开始被培养教育成为一个合格的接班人。这种情况出现，一般是在发展阶段成熟的企业，或者当企业传承中存在少数男性的情况下。

中国家族企业中女儿角色出现比较多的是“隐形人”和“救火员”，而被当作“专业人士”培养的女儿也在近年来逐渐增多。特别是中国的很多家族企业一代只有一个宝贝女儿，所以女儿便成了唯一的接班人，父辈朝着接班人的方向开始培养，一步一个脚印地教导和磨练，比如新希望集团的刘畅和娃哈哈集团的宗馥莉。

女儿接班的优势

虽然女儿接班在中国家族企业二代传承中不占多数，但在为数不多的接班人中，学者们研究发现，女儿接班与儿子接班还是存在不同的地方，女儿们接班的优势主要表现在：

❶ 女儿作为接班人与父辈的关系更加和谐

与儿子相比，女儿普遍表现得更为稳重和成熟。儿子们总想尽快掌握权力，摆脱父亲的控制，他们往往通过对抗父权来寻求自我认同。

而女儿往往更愿意和父亲一起工作，而不是想取代父亲在家族企业中的地位，很少出现常见于父子间的刚烈冲突。

在管理和经营过程中，儿子更偏向自主、独立、竞争，而女儿更注重人际交流、相互依存等。在决策过程中，儿子更强调理性，女儿则力求合情。因此女儿与父辈的关系更加和谐。

新希望的刘畅在结束美国高中留学后，进入北京外交学院就读，后又在父亲朋友开的广告公司工作，再回到新希望集团父亲身边，刘畅的人生一直按父母安排的轨迹运行，虽然她两次出走新希望，但又回归新希望，在父亲的辅导下不断成长，在合适的时机被父亲推到领导地位，如今掌舵新希望。娃哈哈的宗馥莉也是在父亲的安排下从娃哈哈到宏胜，再到娃哈哈，不断成长，父女关系独立而又融洽。

❷ 女儿作为接班人具有高度的平衡性、依赖性和参与性

学者Haberman和Danes在父子和父女家族产业经营传承比较研究中发现，女儿在协调家族成员人际关系上，表现出包容、权力控制和整合的三种特性。在父女传承的家族企业中，家族成员更易建立起较好的共享、合作、综合平台，女儿的包容情绪，使得家族成员间冲突较少。

也有一些学者认为，与儿子在家族企业的领导地位相比，女儿作为领导者具有高度的平衡性、依赖性和参与性。平衡性主要体现在，女儿作为领导者更注重平衡工作与家庭的冲突。性别特质鼓励女儿在工作角色和家庭角色之间建立积极的联系：与家庭成员在家族企业一起工作是交流情感、巩固家庭和工作的关键手段。

工作与家庭的平衡带来的满足感减轻了压力和紧张，同时也提高了职业生活的质量。

杨惠妍和刘畅已经拥有了自己的小家庭，并当了妈妈。杨惠妍一直比较低调，外界鲜少有关于她的介绍。刘畅重视家庭，曾在一次采访中表示决定回新希望集团主要原因是家庭和珍惜与父亲相处的时间。在过去几年，通过与公司团队的磨合，刘畅也逐渐找到了状态，有了自信。而自信的来源之一，则是因为自己的家庭。

❸ 女儿比儿子更依赖家庭的资源

家庭关系是创业和发展新企业的重要手段。由于缺乏获得外部资源的途径，女性企业家更依赖于家庭的资源禀赋。另外，由于平等的角色和高度的家庭凝聚力，女性在中国相对容易从家庭中获得人力、社会和财务资本。

❹ 女儿作为接班人的参与性，体现在作为女性领导者的她更倾向于个性决策风格而不是权威决策风格

在人格特质方面, 女性的韧性、执着与严谨非常利于企业应对面临的竞争压力与挑战。

她们感情细腻、敏感、亲和力强，比男性更细致耐心，对异常状况更加敏感。

杨惠妍接班碧桂园后，不仅将碧桂园逐渐发展成为地产行业的龙头，也将碧桂园教育集团和物业公司纷纷成功分拆上市。目前杨惠妍负责协助董事会主席杨国强处理集团日常工作，并负责集团的战略投资及基于现有业务的新业务探索，例如新零售业务，为公司的可持续发展做出贡献。

2013年刘畅出任新希望董事长以来，正式宣告新希望步入新的时代，推动公司向养殖端转型。

女儿接班的挑战

由于女性的性别特征及其所承担的多重角色，使得她们在接班过程中仍面临着一系列的冲突与困境。

首当其冲的是女儿的角色，在中国传统文化中，女儿始终是需要出嫁的外人，因此企业一般不会优先考虑女儿接班或者让女儿在经营过程中扮演重要的角色。

如果兄弟不多，或兄弟能力不强或年纪太小，才可能要由女儿来接班或阶段性地接班，但这种可替代性可能随时会发生，而且女儿通常会结婚，这样就会有女婿角色的介入。但是如果女婿比较优秀，并且家族只有这一位女儿，那接班的角色也就多半由女婿来承担，当然也可能由女儿和女婿相互扶持，共同接班。但这个过程中，父辈总会担心家族资源和财富外溢的潜在风险。

其次，事业与家庭关系的失衡或冲突，是女儿容易放弃接班的原因之一。社会的性别角色定位决定了女性在接班时要考虑家人的感受。这是女儿在实现自我价值过程中，妻子、女儿、母亲以及领导人角色间的冲突。女儿可能会受到来自家庭的各种复杂信息的影响，比如父母可能会鼓励女儿生孩子，但与此同时，如果女儿忽略了生意，他们也可能会抱怨。

双方关系的紧张，使女儿很难建立她的认同感。

第三，与父辈们之间存在的可能冲突，比如接受新式教育的女儿不太认可父辈的管理理念。

第四，女儿通常在决策中缺乏男性气概、决断力和权威等品质，导致她们也有可能面临权威建立的危机。由于社会性别偏见，女儿仍然面临歧视和刻板印象，不认为女儿是其家族企业继承人的家庭仍然存在。

 

第五，女儿难以融入公司内部与外部的关系网。特别是在女儿进入公司后，内部与高层管理层和员工的微妙关系使得她们放不开手脚做事，恐惧失败。由于在男性为主的商业世界中存在对女性的刻板印象，所以在各种复杂的社会关系网络中，女性面临交际的特殊性和难度。

如何培养女儿接班

安永针对全球家族企业的一项调查显示，有70%的世界大家族企业有考虑女性成为他们下一任CEO；平均有5位女性在高管团队中，其中有4位被培养成为最高领导职位。

但为什么在中国家族企业中，至今没有大量女性被培养成为未来的企业领导者？

被隐藏的女儿在某种程度上可归因于社会的性别偏见，但在2018年胡润白手起家女富豪榜中显示，全球102位白手起家的十亿美元女富豪中64位来自中国。

全球最成功的男企业家百强中，有三成来自中国，而全球最成功的女企业家百强中，超过六成来自中国。可见中国女性是有其优势和能力的。家族企业一代要对女儿接班持有更开放和培养的态度，将女儿视为有能力的贡献者。

针对如何培养女儿接班，我们给出以下的建议：

❶ 评估和讨论女儿的潜力。并不是所有的女儿都需要进入家族企业，也并不是所有的女儿和父亲都能建立有效的关系，能够在一起愉快地工作。我们可以利用一些评估工具，比如职业技能的评估、人格类型、决策风格等，都能帮助女儿测试是否适合进入家族企业。特别是在女儿进入家族企业以前，根据她的个人兴趣，评估其是否适合进入家族企业。

❷ 理解女性职业发展的问题。虽然男性和女性受教育的程度已经没有显著的社会差别，但女性和男性的职业发展过程是不一样的。父亲意识到女儿的依赖性和参与性，比如在决策和行动前，女儿会询问父亲的意见，以及试图按照父亲的兴趣、需求和欲望方式作出决定。而儿子相对比较独立、自主和反叛。

如果父女们都能意识到男性与女性发展之间的差异，这将会减少交接班过程中的摩擦。

另外对于女儿的婚姻，如果担心家族资源外溢，父亲在进行股权规划和安排时，可以为女儿提前制定婚前协议或股权传承计划，保证女儿及家族的资产不受影响。

❸ 确定角色定位。传承接班的过程，包括初始阶段、冲突阶段、协调阶段和共识阶段。父女如果都尝试了解接班的过程，那双方调整各自的预期是很重要的。特别是父辈企业家遇到的问题之一是无法明确女儿在企业中的角色。有时候父亲期望女儿表现得像一个商界女性，同时又像对待“爸爸的小女孩”那样对待她 。

这种角色冲突会产生压力，使女儿难以形成认同感。父女双方应该了解接班的过程，确定自己的角色和职责，才能在接班过程中不断自我调整，顺利接班。

❹ 为女儿提供重要的培训。一旦承认女儿有能力成为家族企业的继承人，就需要计划将女儿纳入企业业务中。家族企业的每个继承者都必须经历自我认知的变化。女性很多时候被视为“爸爸的小女孩”，受到保护和庇护。

而女儿必须将她的想法从“我是女儿”转变为“我是领导者”。

重要的培训包括，制定个人培养计划，提供不同的挑战和机会，并提供导师，学习企业的战略、历史和文化，了解重要的业务流程，参加董事会议或战略规划会议，从培养基本的业务技能到培养与领导力相关的能力和素质，等等。

总而言之，目前在中国家族企业中，女儿接班虽然不是普遍现象，但是越来越多的女儿开始在家族企业中承担一定的角色。在中国未来的家族企业发展中，女儿作为接班人，其实也是一种很好的选择。

但女儿能否成功完成权力的交接，需要父辈端正意识，给她们一个充足的缓冲期或者过渡期，并根据女性的特点，逐步培养她们对影响力、统率力、决策力、学习能力、执行力、预见力的综合把握，最终证实她们对家族的价值。

 

来源 |《 家族企业》杂志，本文作者之一赵华为中欧国际工商学院研究助理。