经济下行时期的三大管理法则
来自中欧国际工商学院

配音来自中欧FM118声音大使
中欧EMBA2009级校友、央视双语主持人王东

世界上发生过多次经济衰退，有一些还颇为严重，比如2008年由次贷危机引发的全球金融危机。国际货币基金组织（IMF）等机构预测，此次由新冠肺炎疫情引发的危机可能会比2008年那次更为严重。若不幸言中，为了平稳度过这次经济风暴，企业家和管理者应该如何进行思考呢？

经济衰退的典型标志主要有三点：第一，需求陡降。在一些高度周期性的行业中，需求量下降50%-70%并不鲜见。第二，客户资金紧张造成企业应收款项骤增。在B2B行业，这个问题尤其突出。企业客户延迟付款，有时甚至完全停止付款，背后的原因通常是它们的客户也采取了同样做法。第三，库存积压。以上因素都会导致企业债务增加、利息支出上升。种种负面因素综合起来，就会致使许多公司蒙受重大损失。

在这种情况下，管理好企业绝非易事。管理者必须做好准备，面对来自不同利益相关群体的压力。从过去应对经济衰退的经验中，我们总结出了以下应对法则：

一、削减成本，维持产能。在经济增长时期，企业通常会疏于控制成本。当发展顺风顺水时，一些坏习惯也会随之滋生，如不必要的差旅、不必要的招待、不稳健的投资决策、草率采取的多样化举措等。经济衰退为审视和反思这些问题提供了良好契机。我相信每一个组织，在不进行深度结构调整和大规模裁员的情况下，都能节省10%-15%的成本。应该尽可能避免大规模裁员，因为随着员工的流失，产能也会流失，企业无法为后续的经济反弹做好充足准备。如果需要削减人力成本，那么所有员工都应该有难同当。一般来说，收入高的群体降薪幅度可以大一点，收入低的群体降薪幅度应当小一点。管理者以身作则、言行一致，可以向全体员工传递信心。因此，危机也是拉近劳资双方关系的好机会。

如果企业近期采取了与疫情无关的产品多样化举措，而这些举措还需要进一步投资且尚未产生现金流，那么管理者可以考虑将这些举措暂时搁置，但不一定要取消。经济下行时，管理者需要将关注点放在谋生存上，并且优先考虑能产生现金流的生产活动。地域多样化则是另一回事。如果现有产品可以出口到尚未探索过的市场，并且这些市场并没有受到经济衰退的严重打击，那么公司就可以联系这些市场的分销商，以获得急需的营收。

在一些关键领域，比如为现有市场开发产品，是应该避免缩减开支的，因为这能让企业在未来经济复苏时处于比竞争对手更有利的位置。

二、关注产生现金。企业必须设立专门的工作组向客户追讨欠款。过去的经验告诉我们，客户的确会时不时付钱，但可能无法一次性结清所有的应付款项。它们只会支付部分款项，以获得持续供货。在这种情况下，如果不坚持追讨，就可能无法获得应收款项。 

要尝试将库存商品售卖给新区域市场的新客户，即使不得不打折。在特殊时期，现金流比收益率更重要。对支付预付款的客户可以给予优惠，以减少赊欠。

如果公司拥有房地产等资产而又急需现金流，可以考虑售卖这些资产并回租。如果公司的一些业务部门与主营业务并没有太强的协同效应，可以考虑出售它们，以获取急需的现金，尽管在经济下行时，成交价可能会低很多。

三、与利益相关者积极沟通。要保持积极的态度，并传递对他们的支持。对员工来说，缺乏沟通造成的不确定性有时比坏消息更难以接受。因此，如果减薪势在必行，就清晰而诚恳地说明这一点，并且清楚解释为什么必须减薪，要尽量做到公平公正，整个组织有难同当。同时，要和客户保持联系，并思考如何在困难时期更好地为它们提供服务，任何可以帮助它们减少成本并创造营收的举措，都会受到它们的欢迎。如果企业需要推迟向供应商付款，应当告知它们延迟的原因，并保证会支付欠款。供应商是技术、市场情报和商业信用的重要来源，但许多公司低估了它们的重要性。因此可以说，维护供应商关系，与维护客户、雇员关系同等重要。

总之，在经济下行时期管理好企业并非易事，但这是管理工作的一部分。只有在决策时保持务实和勇敢的态度，在与利益相关方交流时保持坦诚，你才可以渡过难关，为下一轮的经济增长做好准备。

编辑 | 岳顶军、王忆万
责任编辑 | 雷娜