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2020年 09月30日

一个理论框架&一个步步高实战案例,系统解答数字化转型之困|中欧领读者

一个理论框架&一个步步高实战案例,系统解答数字化转型之困|中欧领读者

近期,中欧北京创新推出“中欧领读者”活动,通过一周线上共读+一场实战对话,分享中欧教授好书,解答企业管理者的实际问题,吸引了数百位企业高管参与。首期活动大家共读了方跃教授的《数字化领导力》一书,并邀请步步高集团高级副总裁、智慧零售CEO彭雄(中欧EMBA2017)进行实战分享和实战对话。以下为本期精华内容整理。


教授领读:数字化转型指导框架

方跃
中欧国际工商学院经济学与决策科学教授
经济学和决策科学系系主任

很多企业开启数字化转型的方式是,创建小型独立部门,尝试做几个“数字化项目”,但由于缺乏比较全面、系统性的数字化战略和转型路径图,从哪里入手作为切入点,哪些应该坚持或放弃,都不是十分清楚。尤其是部门比较多的时候,认知不统一,很容易各自为战,无法打破组织壁垒,不仅浪费了资源,在转型过程中也会走很多弯路。方跃教授在书中所提供的就是这样一个系统性的理论指导框架,并在“中欧领读者”直播中进行了精彩解读。

1. 一个理论框架

企业数字化转型要同时在这两个维度上考虑:一是企业商业模式,它涵盖企业的战略,指企业要如何通过提供独特的产品或服务,使自己从竞争对手中脱颖而出,为企业创造和获取价值;二是企业运营模式,也就是如何将计划落地实施,包括系统、流程和能力,使其能够向客户交付产品和服务,为客户传递价值。商业模式和运营模式,是决定企业价值的两个因素,两者缺一不可。

商业模式:为客户价值而管理

商业模式分两块:一是创造价值,促进消费;二是获取价值,企业必须找到一些方法来获取一部分创造的价值(销售价格P>成本C),从而持续生存和发展。工业化时代,客户期望值相对是比较低的,企业通过销售产品和服务,将“所有权”卖给客户,企业生产什么,客户买什么。创造价值的方式是通过管理质量、成本并进行差异化;再通过价格、促销等手段获取价值。到了数字经济时代,由于“一切互联”,信息的流通、生产的极大丰富,使客户需求呈现出更加多元和个性化的趋势,企业的目标不再是简单地卖“所有权”,而是需要挖掘客户的需求,考量产品和服务的销售是否真正给客户创造价值。由此,企业生存和发展的逻辑,也从工业化时代的“为质量而管理”,转变为“为客户价值而管理”。

运营模式:规模、广度与创新

运营模式上有三个挑战:一是规模,二是广度,三是创新的能力。工业化企业的传统运营模式中,企业规模达到一定程度,复杂程度越来越高,适应未来变化形势和创新能力就会越来越差。2017年,麻省理工学院做了一个全球跨行业的调研,将目前的企业分为四大类型:一是竖井复杂型,很多传统企业规模大,产品迭代复杂,但运营效率和用户体验都比较差(占51%);二是工业化型,运营效率较高,但用户体验需要改进(占11%);三是新型互联网企业,用户体验是拿手戏,但运营效率差,盈利艰难(占15%);四是面向未来型,在这两方面都相对领先,这类企业还不到1/4(占23%)。

数字化时代需要的是面向未来的企业。通过网络效应和平台思维,能够随着规模的扩大,以非常低的边际效益继续增长、打破边界;同时,人工智能/机器学习驱动管理模式和创新能力的发展,企业在广度和创新上都会有所突破。

2. 数字化转型路线图

结合数字化转型成功的经验和失败的教训,以及学者最新研究成果,我建立了数字化“2+3+4”模型。企业可以把“2个战略”为主要指导,重新构想“数字化”商业模式,以“3+4”作为行动路线,打造“数字化”运营模式。


数字化“2+3+4”模型(图/方跃《数字化领导力》

2个战略,包括数字化解决方案战略和客户参与战略。数字化解决方案战略,是将多样化的产品和服务整合到解决方案中,帮助客户解决痛点问题;进而将企业收入模式从销售利润,转变为通过提供复杂、有价值的产品和服务而获得经常性收入。以微软为例,它正从一个典型的以产品为核心的工业化企业向数字化企业转型。在过去很多年中,微软一直采用一次性收费的方式,向客户出售软件,但现在的商业模式转变成按年收费,向客户提供云服务一揽子解决方案。客户参与战略的目的,是为客户提供无缝的全渠道客户体验,快速响应客户需求,建立互相信任的个性化关系。

接下来的“3+4”就是运营模式。

“3个契机”,首先是改进和优化核心业务,这也是数字化的第一阶段目标。这要从清晰的战略规划开始,并由高水平系统和流程支持,表现不好的领域可能需要选择放弃,因为学会放弃对拓展新增长机遇至关重要。随后,为了探索新数字化商业模式,企业还需要进行数字产品/服务的创新,打造数字平台。

“4个落地领域”,一是完善企业信息化建设。需要注意的是,很多企业低估了信息化的难度,或者只关注投资新技术,忽略了配套的组织结构和员工工作方式的变革,导致效益远低于预期。

二是提高现有业务流程的数字化,使用数字化技术提升核心运营能力,提高现有流程适应变化的能力。

三是提高客户界面的数字化,数字化界面能够给企业更有效的窗口,同客户进行信息和业务互动,帮助企业掌握客户需求并整合信息,打造更好的客户体验。

四是提高整个价值链的数字化,提升企业的灵活性、协调性,并有效应对突发事件。比如加快云端商业化部署,帮助上下游企业向云端迁移,使整个价值链能快速响应客户和市场需求。

所以,当企业开启数字化转型前,需要问自己几个问题:

  • 你的基础网络和数据是不是打通了?

第二,你是希望做一个简单的数字化升级,还是真正的数字化转型?数字化升级可能是打造一个流水线、一个APP,把线下店变成线上店;但数字化转型不是简单的技术概念,而是一个战略性的重构,目标是为客户创造更多的价值。

第三,你愿不愿意分享你的价值?无论是在组织内部,还是价值链上的合作伙伴,这最终可能会产生新的数字化产品、服务或平台。

3. 思考转型框架

当数字化的知识和信息成为重要的生产要素,从产品、业务、流程,到客户与员工管理,一切都在数字化。因此,协同合作、共享、企业文化、组织变革都变得非常之重要,需要企业领导者重新思考这样几个问题:

一是重新构想业务:企业领导者需要坐下来反思自己的业务核心要素,商业模式和运营模式。

二是重新评估价值链:不要只梳理过去做了什么,要看新技术和整个行业的发展全局,按照“2+3+4模型”,看看价值链上哪些地方有新的契机。

三是重新与客户建立联系:收集整个消费者决策和购买路径的有关信息,思考你和客户的关系,思考他需要什么样的价值,如何为他创造价值。

四是重建组织:大型企业的数字化转型是一项艰巨的任务,需要整个的组织架构的变化,加强数字化领导力、建立数字化团队是必要条件。有的企业已经做了很多努力,比如设立首席数字官、首席转型官,组建创新团队或者创新实验室等。

4. 开启数字化转型

那么,数字化转型从何处开始?

对于大多数企业来说,可以通过局部探索,比如从成立内部实验性的新团队,实行赛马机制开始;也可以从开启一个新的业务单元开始。这需要从价值潜力和可行性两个维度上衡量,比如对于中小企业来说,不建议开启价值潜力很高但可行性低的项目;而一个容易上手的小项目,可能达到立竿见影的收效。如果企业还没有认知上达到统一,这种“快速胜利”会起一定的积极作用。

而有一定历史的企业很可能需要全面转型,那必须是一个“一把手工程”,因为数字化转型的过程中,从技术、市场营销到运营和创新各个模块都非常重要。而且一方面保持现有业务的运营能力,同时又要探索新的机遇,在业务、组织架构上都会面临许多障碍和瓶颈,这就考验企业领导者是不是真正有决心,因为你会面对很多艰难的选择。我的忠告是,首先,要确保企业业务现状健康发展,这是最重要的经济基础。第二,赋能员工,组织好团队,给予他们一定的权限,让他们放开手脚。

第三,识别并且放弃所谓的“标志性实践”,在数字化变革过程中,过时的经验可能毫无意义甚至适得其反。为了让组织更灵活、更具创新力,企业需要从旧的文化转变到新的文化,即使这可能会短暂降低效率。


彭雄实战分享:



步步高的数字化转型实践
步步高集团高级副总裁兼智慧零售CEO
中欧EMBA2017级校友

近年来,传统商超可谓“内外交困”,一面是线上的持续挤压和消费人群变化,一面是技术应用、管理模式、思维方式的落后,使其往往无力面对新的市场环境的挑战。创立于1995年的步步高集团,旗下商业连锁版块自2017年开启数字化转型战略:通过顾客数字化、商品数字化和运营数字化,在提升顾客体验的同时,重塑传统零售的价值链,升级门店的运营管理模式,提高整体运转效率,为传统企业的数字化转型提供了参考样本。

20086月,步步高集团控股子公司步步高商业连锁股份有限公司在深交所上市,旗下拥有购物中心、百货、超市等多种业态,上市公司年销售过200亿。门店覆盖湖南、广西、江西、四川、重庆。

数字化转型不是一个简单的技术问题,而是业务模式与管理模式的重塑;如果没有理论框架的指引,就容易陷入碎片化的IT建设,投入大而回报小。“拿着旧地图找不到新大陆”,中欧方跃授的数字化转型“2+3+4模型”,就是数字化时代的新地图。我下面的分享也将遵循这一理论框架展开。

在启动数字化转型之前,我们主要的困惑有两点:

第一,为什么是数字化转型,而不是加强数字化?数字化转型转的是什么?

我认为最本质的区别是从SoR(记录型)到SoE(用户参与型)的转变。前者是流程与核算支持工具,是传统信息化的范畴;后者是直接面向终端用户的数字化服务产品,提升用户体验或创造用户价值。数字化转型,转的是业务模式与管理模式。

第二,如何开展数字化转型,是全面展开还是从局部探索开始?IT与业务谁来主导?

方跃教授在《数字化领导力》中提到四种方式:全面转型、针对创新成立新的业务部门、内部赛马机制和并购。我们也走了很多弯路,最终选择从局部探索开始,成立新的创新团队,采用MVP (Minimum Viable Product最小化可行产品)的创新模式,取得了不错的效果。

要开启数字化转型,首先需要问自己:数字化到底有什么核心价值?我认为是连接协同和决策优化。移动互联网让连接和协同变得无处不在,大数据+人工智能使企业决策更加优化,资源更好地适配,最终会促使企业组织走向平台化,打破组织边界,实现生态互联。

那么,数字化到底如何驱动商业价值,我们怎样去创造价值?

这包括两方面:一是组织效率的提升,二是用户价值的创新。

在组织效率的创新方面,步步高有一些特色尝试,包括三个方面:分工,激励,知识赋能。

分工是提高管理效率的终极方法,移动互联网的时代,分工会越来越精细化、专业化。但分工过于精细又会导致另外的问题——如何协同、如何衡量责任、如何激励。

现在,利用数字化工具,我们绩效的量化和责任的区分就比以前做得更好;同时通过在线学习为员工赋能,提高效率。

所以,数字化可以解决“鱼和熊掌不能兼得”之困,既能促进分工,又能解决激励问题,最终更好地为客户创造价值。

数字化转型的路径至关重要,必须基于企业自身的核心能力与资源禀赋,制定一个有效的路径。

我们最初设想是从线下实体店的用户购买体验开始,然后过渡到线上交易平台,最后到数字化运营,包括用户运营、门店的数字化运营、供应链运营。但在实践过程中步骤仍有所调整,数字化运营更加提前了。

总体而言,步步高数字化转型的实践可以按照方跃教授的理论模型来进行总结。

第一,提高客户界面的数字化。目前,步步高Better购小程序作为内外流量入口,与会员系统打通,停车、购物、分享裂变奖励、商品闪电送达均通过小程序可以完成,形成了线上线下相互配合的全渠道运营闭环,完成了消费者购物历程的全面数字化。

目前,步步高数字化会员超过2100万,小程序日活达到30万,日均订单超6万,线上的销售占比达到17%,对于线下零售企业,这是一个不太容易的数字。

第二,提高现有业务流程的数字化。我们有一万多员工在卖场工作,过去是很难进行管理监督的,全面数字化后目标就是要打造可量化、可评估、可追溯、可优化的PDCA(Plan-计划、Do-执行、Check-检查、Action-处理)数字化闭环,将现有流程、指标、任务全面数字化,实现员工责任和绩效可追溯;最后基于以上数据做归因分析,进行诊断和优化。

第三,提高整个价值链的数字化。这也是难度最大的部分,需要对管理模式、价值分配进行重构,否则很难实现本质性的改变。

如何打破大锅饭,激活员工?不量化无管理,我们通过数字化系统识别关键过程KPI,从量化结果变为了量化过程,为绩效量化提供依据。

基于绩效量化,全面实施合伙制,推动组织平台化转型。每个门店的核心合伙团队有30%增量利润的分享权利,以“个人贡献系数”(包括工时/业绩贡献系数、KPI、岗位分配系数)进行综合打分,最后得到分享比例。个人的贡献得到了清晰的量化,能够促进每个人努力工作,避免吃大锅饭的现象。

零售业是劳动密集型,但用工波动非常大。为此,我们推出了类似于滴滴抢单的“动态用工、科学排班”的运营模式:通过动态用工平台发布用工需求,空闲的员工可以通过平台应征,按件计酬。这就大大激发了员工的积极性,门店的整体运转效率得到大幅提升。

步步高动态用工流程

综上所述,就可以给数字化进行一个清晰的定位:数字化不只是效率工具,更将重塑组织能力、推动组织变革。

总结我们转型实践心得体会,我想数字化转型是一个系统工程,首先需要一个理论框架指导;其次需要深度的思考,认清事物本质;最后要做到蓝图的系统性,实施步骤可以微调,但路径要合理。

其中,价值链的重构和组织变革最为至关重要,因为利益既能让为成为抗拒者,也能让人成为支持者。


实战对话:有关转型的核心经验

方跃(中欧国际工商学院经济学与决策科学教授):企业开启数字化转型需要组织上的保证和准备。步步高的转型选择了创立独立的创新团队,当时的团队是怎样的人员组成,工作如何向前推进?

彭雄:2013年我们就开始尝试数字化转型,但走了很多弯路。第一次是外聘独立团队,但与原来业务脱节,所以不太成功。第二阶段是在原有业务团队中组建一个新部门,但受限于原有的业务和审批流程,推进也很困难。

直到2018年,我接手数字化转型工作后汲取了前两个阶段的经验与教训,创立了新的独立团队,但创新是以现有业务为起点,最初是由60人左右的研发团队和10人的业务测试团队组成的,都是来自于一线。

所谓独立,就是给我们一块试验田,任何创新不需要任何人审批,这就保证了迭代速度。我们到一线去了解问题,观察到一个小问题就按照MVP模式做业务测试,判断这个方向是否可行,然后再进行IT研发。2019年的推进速度就特别快,取得了非常大的成效。

团队到底采取哪种模式是至关重要的,但不管采用哪种模式,团队里至少要有业务专家、产品经理和技术研发方面的专家,形成能力闭环。如果每个环节都要去临时调用资源,效率就太低了。另外非常需要一个数字化领导者,既有技术背景又要懂业务,特别是要有战略眼光和数字化领导能力,可谓千军易得,一将难求。

方跃:步步高在数字化管理模式上的创新非常有特色,低成本、低风险,又能快速推进转型进程。但在这个过程中是否遇到过一些阻力?在创新管理模式赋能员工方面有一些怎样的经验和教训?

彭雄:的确去年和今年上半年是非常痛苦的一个阶段,因为要驱动每个组织重新进行权力分配和价值链的重构,这是非常困难的。实施计价薪酬,对员工来说就会受到销售淡旺季波动的影响。

所以,我们需要进一步对全岗位所有工种进行动态流程规划。同时我也做出了承诺:员工收入增长是唯一的目标,如果员工的收入没有增长,那就说明数字化失败,我自己就下岗。通过这一重要承诺取得他们的信任。

但对中高管的触动主要是部门的权力,数字化转型后管理监督工作会大幅减少,如果仍然维持职能型、中心化的组织模式不变,管理部门的影响力与价值都会大幅降低。所以,我们通过合伙人机制进行平台化管理,门店和区域是两级利润中心,总部职能部门从管理转向赋能,按照绩效提成。比如人力资源部可以到门店去辅导人效提升,按照提效比例形成绩效KPI,他们就能拿到更多的奖金。

方跃:很多企业做数字化转型投入可能很大,但不一定有多大的效果。步步高转型过程中的投入产出ROI如何?是否有很高的IT设备和服务费用的投入?

彭雄:总体来讲我们的投入产出ROI是非常高的,因为并没有太大的硬件设备投入。每一个小项目,由一个业务团队做1周-1月的验证测试,测试期间尽可能手工处理数据,不做IT开发。大概3万-20万的成本就可以验证出来是否有效,之后才做大规模的开发。

最重要的是,我们一定要做最有价值的事情,去考虑这个事情有没有规模效应、网络效应,边际成本是不是很低?

步步高是一个劳动密集型的企业,正式员工将近2万人,每年的人力成本有10多亿。简单提高某个细节流程的操作效率,效果是有限的。所以我们的技术首先应用于绩效管理,从而激发所有员工去创新。比如“动态用工”,其实是并不复杂的算法和移动化工具,但能够产生很大的规模效应。如果仅仅为了提高信息化买一大堆硬件,那个 RIO一定是负数。

方跃:步步高如何区分数字化转型的阶段?

彭雄:对于数字化转型的阶段,我认为其实是一个连续不断的迭代,你可以从一个很小的点开始,选取某一个闭环场景,按照这四个阶段去推进:0~0.1,业务试验探索阶段;0.1~1,可行之后迅速形成标准化流程,产品要有规模复制的效率;1~10,产品测试阶段,在一个区域里要完成多样性、小范围测试验证;10以后,就是在全公司推广。过程中可能有多个场景在交叉迭代,但要有一个评估标准,就是现有的核心业务在什么阶段完成一个基本的转型。

方跃:您如何定义数字化转型的成功要素?

彭雄:我个人的体会是,以下三者是缺一不可的:

第一是组织效率和利润要有明显提升。如果是一个小的提升,那只是一个优化,数字化成熟以后,应该有极大的标志性的提升。

第二是要形成以数字化为基础的、可复制的组织能力。短时间的努力可以创造利润的增量,但不可持续、不可复制,必须要实现组织能力的数字化,比如在线学习、绩效管理等。

第三是要让数字成为资产,成为核心生产要素。如果哪个环节是用传统方式产生利润,那就不能够说是转型成功,一定要形成数字资产的治理与利用。所以,一定要很清晰地认识到转型的评价标准是什么,不能短视。

编辑 | 边晓璇
来源:中欧北京(CEIBSBeijing)