后疫情时代，全球数字经济呈现强劲的发展势头。中国信息通信研究院发布的《2021年全球数字经济白皮书》指出，美国、英国、德国等发达国家的数字经济占 GDP比重都超过60%，我国数字经济同比增长9.6%，居全球第一。

中国社科院发布的《数字经济蓝皮书》显示，2020年我国数字经济增加值规模达到19 万亿元，到2025年，数字经济增加值规模预计突破32万亿元。

与工业化时代“为质量而管理”不同，数字化时代的特征是“为客户价值而管理”。数字化之路是一个艰苦和漫长的过程，金融行业数字化转型的方向在哪里？金融科技的核心是什么？技术与数据如何赋能金融、重塑商业价值？中欧国际工商学院经济学与决策科学教授方跃为大家一一解答。

数字化转型的方向——客户价值驱动

今天，企业只有转向客户价值驱动才能有可持续的发展。回顾过去近百年的历史，从管理角度可把现代资本主义分为两个主要时期：

一是管理型资本主义时期，始于上世纪30年代，核心是所有权和管理权分离，企业由专业人士管理。当企业规模扩大到一定程度时，创始人将企业交由更懂管理理论，实战经验更全面的人管理，上世纪30年代开始，大量企业的经营由“职业经理人”打理。所有权和管理权分离有利于企业治理和规模发展，但是职业经理人如果过度强调和关注自身利益，往往不利于企业发展。

第二个阶段是股东价值资本主义时期，始于上世纪70年代，其核心是企业应当以实现股东利益最大化为目标。股东是企业的“主人”，“股东利益最大化”看似很合理，但股东利益在很大程度上取决于股价，而股价主要反映市场对企业未来的预期，为了不断提高投资者对公司未来业绩的预期，企业管理者将维持股价作为首要目标，很容易导致企业放弃经营驱动的价值带来的长期利益，转向以满足短期市场预期的战略。

因此，无论是管理型还是股东价值型，都有其自身的问题，无法支撑企业长期可持续发展。有没有一种新的模式能够更加可持续？那就是“客户价值驱动”。

彼得·德鲁克曾指出“企业的主要目的是获取并保留客户”。对于企业而言，客户价值驱动是一种战略性的重构，目的是提高客户体验，满足客户多元和个性化需求，通过数字技术的应用和组织文化变革，升级产业价值链，最终为客户和社会创造价值。这主要基于如下四点考虑：

第一，要创造股东价值，首先需要满足客户需求，为客户创造价值。无论是产品还是服务，最终还是要客户买单，要客户满意才行，所以应该想方设法提升客户满意度。

第二，让管理层更多关注长期利益，而不是盯着股价，与股东周旋。如果把股东价值当作最重要的奋斗目标，不可避免会将股价作为KPI指标，长期而言会慢慢偏离方向。

第三，利润动机不会消失。以客户价值驱动，能够创造并满足客户需求，提高客户满意度，从而提升企业利润。管理者和股东一样热衷利润，因为公司利润越高，管理者的薪水就越高，追求利润的动机依然存在。

第四，如果将顾客置于首位，股东就会得到不错的回报。因为企业能够不断地可持续成长，从而股东也会得到可持续的回报。

如何理解客户价值驱动的背后逻辑？为什么今天是企业转向客户价值驱动的时间点？从经济学角度看，是因为供求关系也在发生变化。工业化时代生产力有限，市场供不应求，企业处于主导地位，任何创新和差异化，都会受到市场的追捧。随着生产力的发展，很多领域的产品和服务已经供大于求，这时市场正在演变成由客户主导，企业的价值不是由企业（职业经理人）决定的，也不是由股东决定的， 是由客户决定的，客户决定企业的未来和成败。

但客户价值驱动并不意味着企业管理者、职业经理人变得不重要，股东价值依然值得关注。也正是因为把客户价值做好，职业经理人的职业生涯和经济利益才能得以实现，股东价值也能得以实现。从管理学的角度讲，企业必须围绕客户价值，关注客户创造体验，客户价值驱动才是一个可持续的战略。

银行业务必须真正围绕客户价值

传统银行的运营是围绕内部驱动、管理驱动，关注局部环节和银行自身优化，聚焦业务岗位职责，IT系统投入也主要围绕银行的自身运营，所谓的创新、技术投入还有KPI并没有严格围绕客户价值；而未来银行的客户价值重塑，就是围绕客户价值驱动，专注研究客户需求，解决客户实际痛点，关注客户需求的全生命周期，从需求产生到金融服务需求被满足的全过程，做到全面的客户洞察，为客户提供个性化的营销和体验。今天，无论那个行业，“所有的创新都是满足市场上没有被满足的需求，解决用户的痛点”（微软CEO纳德拉），银行也不例外。

“客户价值创造”的共识很重要，因为后面的战略都是围绕共识展开的，认知的深度决定了战略的高度。

银行业务正处在转型变革浪潮中，比如，努力发展非息的增长速度及其业务占比。一个重要战略目标是从零售业务转向财富管理。虽然从零售业务转向财富管理已经成为多家银行未来几年的发展战略，但是不是真正遵循了客户价值驱动？产品研发中是否以客户需求为导向？如何打破产品单一的困境？产品营销是不是仍以推销产品为目标？客户满意有没有成为衡量数字化转型和员工KPI的指标？IT流程是不是沿着客户生命周期和客户触点来梳理？

从零售业务转向财富管理背后的逻辑是从MAU（月度用户活跃度）到AUM（资产管理规模），即从“交易” 转向“客户价值创造”。

以招商银行为例，“服务客户”是其自成立之初形成的企业基因，长期坚持“客户价值创造”，正是其在零售业务具有较强竞争力的关键。1987年，招行第一次社会招聘时，要求应聘者写的作文题目是《顾客就是上帝》；早年的电视广告语是“招行是为您而生，生而不一样。为了客户才有我招行”。长期坚持“客户价值创造”为招商银行带来了战略共识和有效执行力。2021年，其大财富管理收入占营收比例接近16%，私行AUM近3.4万亿；平均的AUM私行的平均客户是2700万，高于其他的任何一家银行。

（材料来源：招商银行）

金融科技的核心是业务赋能

明确了围绕客户价值、服务至上的大方向，银行如何打造客户价值创造的能力？能力从何而来？答案很明确：数字化技术的应用，即金融科技。

国际金融稳定理事会（FSB - Financial Stability Board）上对金融科技的定义是“由技术驱动的，能够派生新的商业模式、产品、应用的金融服务创新，从而对金融服务的既有准则产生重要影响。”任何企业，任何技术，如果能带来金融模式创新，实际上都是金融科技的参与和贡献者。

国内（2019年9月由中国人民银行印发的《金融科技（FinTech）发展规划（2019-2021 年）》）的定义是“科技驱动下的金融业务创新，包括由此而产生的新业务模式、新应用、新业务流程或者是新产品。”过去十多年中，我们一直在围绕支付结算、存贷款与资本筹集、投资管理、市场设施四个方面在进行业务创新，这四个方面涉及到银行的很多重要业务。

先看投资银行，以高盛为例，作为美国一家典型的投资银行，高盛以前的业务非常简单，从服务对象看，只做机构服务，不涉及零售；从服务方式看，只有专有系统，即内部封闭系统。2016年，高盛开始转型，利用数字化平台和网络效益，发展2C端的零售银行业务——高盛银行（Marcus），一家完全的线上银行。以前高盛不愿意涉及零售端的业务，因为机构服务是其主要优势，零售端从各个方面来说都不是优势，现在因为有了数字化技术，以线上银行的形式，通过大数据和AI技术能够覆盖到新的C端客户。传统投行业务也在进行大胆尝试，推出了开放式Marquee平台，希望投资2B业务也能发挥和利用“网络和平台效应”。开放式Simon平台则针对零售业务，向同行和竞争对手开放，反映了高盛积极打造开放型平台生态的战略思路。

就金融科技而言，一方面，人才很重要。高盛以前招聘人数最多的两个岗位是金融和运营，现在是科技岗位数量最多，其3万多名员工中，有1万多是技术人员，占比1/3左右，抵得上相当规模的科技公司。

另一方面，仅靠技术能力还不行，如何吸引客户才是关键。高盛为此做了大量研究，首先围绕第一个业务从哪里开始，进行客户调研。美国客户最需要的金融服务是借钱，所以高盛银行推出的第一个服务就是贷款。有了贷款就需要吸收存款，高盛银行通过嫁接传统业务，把原先只能机构端客户购买的产品开放一部分给储户，吸引客户存钱。通过围绕客户，不断进行业务叠加，五年时间高盛银行就拥有近十万客户，存款近1100亿美元。

再来看传统零售银行业，仍以招行为例，招行的一个基因是服务客户，另外一个基因就是科技，通过科技立行。招行从1992年开始做电子信息化系统，并通过科技创新，开展了一系列中国银行业首创的业务，比如一卡通，后来发展到一网通，解决客户异地办理业务难的痛点。其它例子包括：1995年在国内同行中首推电话银行服务，1997年推出中国第一个银行网站（一网通），1998年设立国内第一家离行式自助银行，2005年在国内建立首家财富管理中心。所有这些无一不体现了招行不断重新定义银行服务和经营，围绕客户需求和体验，以及通过科技推动业务模式和应用创新。 

（材料来源：招商银行）

数字化不只是从线下到线上的物理位置转移，招行首先提出了“网络化、数据化、智能化”发展规划：业务系统网络化，手机是最好的网络入口，用它可以完成数据搜集、客户交互、身份验证等工作。利用手机的快速迭代，只要把新功能快速应用到业务上，就能借用手机的进化动力，推动银行业自身的创新。比如提供更灵活的还款计划、更及时的信息推送、更准确的场景匹配等等。

APP是智能服务的典型体现。新浪财经每年都会对银行APP做一次评比，从用户体验、产品功能、性能安全和创新发展等方面打分，招行一直是最领先的，总分排第一，这是多年的不断努力，通过客户价值驱动和科技能力运用来实现的。

最后，我们要认识到，数字化转型绝不是简单的渠道上的变化，也不是简单的技术问题，而是管理模式和业务模式的重塑，发挥着三大维度的作用：一是价值创造，体现在运营效率的提升、客户体验、创新等其他多方面提高组织创造价值的能力；二是规模和网络效应，体现在能否灵活、可扩展且能带来明显的边际效应的提升，数据也往往会带来跨界价值。目前银行的数据应用还集中在获客（营销）、运营（效率）和风险管理三大方面，围绕“客户价值创造”还有很多事情可做；三是企业的组织文化，打造适应变化的敏捷和柔性，在后疫情时代，这一点尤为重要。

数字化建设是转型的基础，金融科技创新是转型成败的关键。大中型银行还需不断加强数字化建设，打造以“客户价值创造”为核心的可持续的发展战略。但必须明确，不要为数字化而数学化，技术投入服务于业务，一切业务都要围绕为客户创造价值；中小银行，尤其是地区性的银行，要利用当地的优势，以更接近客户，更了解当地的经济发展特色，做差异化竞争，方可打造可持续的成长战略。

只有抓住客户价值驱动的“道”，用好金融科技的“术”，才能够真正推动整个银行的数字化转型，找到能够可持续发展的方向和适合自己的有效落地路径。招商银行过去若干年的发展正是一个“道”和“术”很好融合的例子。