2023年2月9日，全球制药巨头阿斯利康（AstraZeneca，以下简称AZ）公布了2022年度业绩，公司总营收443.51亿美元，同比增长19%。中国区总收入57.92亿美元，继续盘踞中国跨国药企首位。

阿斯利康中国（以下简称AZ-China）总裁王磊（中欧EMBA 2001）2013年上任后，开始推动大健康行业生态创新，有系统、有节奏地与各界伙伴合作，共创“以患者为中心的诊疗一体化解决方案”，为例如内分泌、哮喘、心血管、癌症患者提供诊前、诊中、诊后全病程管理服务。诊疗一体化平台大大提高了相关疾病的筛查率，帮助患者获得更便捷、更规范、更全面的诊疗方案，受到政府、社会广泛赞誉。产业链的合作伙伴，包括医疗设备、检测、互联网公司等，也获益于AZ-China领导打造的健康管理解决方案而有更创新的发展。

从10年前开始，王磊就清晰定位了社会创新的公共利益属性，不将社会创新与公司员工个人的销售、考核挂钩。但当时的提法太前沿，公司内部对诊疗一体化项目仍有困惑：从患者的利益出发是好的，但以私企一己之力要投入多大资源持续这个公益项目？而且药企过去习惯拜访、服务医生与医院的需求，多年沉淀的药品研发能力只是专注在治疗环节，并不擅长病患旅程的筛查、随访等服务环节，王磊如何带动监管严格的药企组织及大健康生态的惯性认知与全员行为的变革？

01

诊疗一体化，撞开创新大门

AZ是一家以产品创新与销售能力驱动的全球性生物制药企业，专注于研发、生产和销售处方类药品，业务遍布全球100多个国家和地区。

2013年3月，中欧校友王磊加入AZ-China，担任消化、呼吸和麻醉业务部副总裁。当时，消呼麻业务是AZ-China的重要收入来源。王磊所在部门的耐信™、信必可都保™、思瑞康™、普米克令舒™等产品，都在某种程度上存在专利即将过期、市场竞争激烈、医药代表的销售方式被严格监管等问题，面临增长放缓的压力。

在此背景下，王磊提出增加供给、多元可及和高举高打的目标。加快新药进入中国的速度，促进研发的中国本土化；成立全渠道事业部，拓展县域市场；此外，与政府保持积极和建设性的沟通，以期推动市场准入、普惠医疗等政策性业务。

在明确了目标和打法后，还有一个未声张的任务在王磊的隐藏菜单里：创新。

创新计划始于王磊与信息技术部核心骨干成员组成的“兴趣小组”。兴趣小组的主要活动是出去参访交流或请外部专家到公司分享创新经验。除了AZ原本擅长的药品（Drug）能力外，交流的企业多来自器械（Device）、数字化（Digital）、诊断（Diagnostics）这3个行业。后来AZ-China的生态合作伙伴也多来自这3个领域，2015年正式提出的创新战略也被称为“D+3D创新”。

作为AZ-China的重要创新界面，兴趣小组一方面借鉴外部合作伙伴的思维，打破原有思考问题的固化角度；另一方面，在有创新想法后，寻找外部助力，使之快速落地并且能够规模化复制。

AZ-China选择作为创新样板打磨的第一个诊疗一体化项目是王磊管理的呼吸事业部之中的雾化中心。这个想法源于王磊的亲身经历和所见。小时候哮喘发病时，他就诊困难，妈妈带着他要坐几个小时的车才能到有雾化设备的医院治疗；在上海工作后，他又看到从外地来看病的儿童，哮喘急性发作常让他们陷入困境。这些都让王磊意识到，小城市、小医院的患者需要同一线城市一样方便可及的雾化室。

带着这个初心，经过公司内部几轮探讨，一个药械结合的创新构思诞生。AZ-China携手合作伙伴，一起推动雾化中心建设。互联网生态伙伴可以帮助小孩在治疗过程中安静平和地看视频、玩互动游戏，设备厂商欧姆龙帮助实现了雾化器的产品化、规模化，加入可以识别雾化器工作状态及地理定位的物联网技术内置模块，完成设备管理的智能升级。此后，智能雾化器记录使用情况，在“患者痛点↔解决方案”的往复反馈中持续迭代。

对于药企来说，与生态伙伴共创是一个全新尝试。

面对合规部门的担忧，AZ-China联合支持学术机构、医疗机构、监管部门等制定雾化室标准，确保创新复制的品质。接下来，越来越多的企业有意协同参与创新，免费向医院提供智能互动的雾化设备。随着儿童雾化室向社区、乡镇扩面下沉，比雾化室更小、可及性更高的“雾化吧”也出现在越来越多的社区医院中。

在合作伙伴的支持下，短短的4~5年间，全国下沉城市建成1万多个雾化室，配备十几万台雾化泵，也带动病患的普惠医疗，反馈回AZ-China及生态伙伴的药品与设备的增长。“药+雾化器+物联网”模式的成功，为数智时代利用技术进行大规模的解决方案创新建立样板，让公司上下对于以患者为中心的治疗一体化社会创新充满信心。

02

以患者为中心，激发社会共同创新

雾化中心是AZ-China支持的第一个诊疗一体化创新项目，为后来的发展树立了范式。“前列腺癌诊疗一体化中心”（以下简称PiDT）则以全体参与者共赢而成为标杆。

药企传统的业务模式是“研发药物—推向市场—培训医生—使用药物”。在“以患者为中心”的疾病管理的新理念下，药企还进一步关心全病程诊疗过程中的教育、筛查、诊断、治疗、随访和康复等各环节。原先药企只存在于治疗环节，在这个垂直的领域做得很深。如果以此为基础，将诊前、诊中、诊后各环节横串起来，横置其上，就构成了一个“T”型模式。

对于AZ-China而言，这一“竖”就是要持续深耕药物研发管线；“横”则是对整个疾病管理全周期的钻研，而且同样要聚焦，围绕的是所擅长、有真正经验和洞见的治疗领域，将不擅长的环节赋能合作伙伴参与。

行业内肿瘤业务部泌尿治疗领域的外部专家将前列腺癌的诊前、诊中、诊后流程摊开，分解出筛查、穿刺、诊断、治疗、随访5个环节，发现每个环节都有可扩展、可优化、可规范的机会。

AZ-China与合作伙伴共同支持中国著名的泌尿外科专家一起探讨并制定诊疗规范。2018年12月，由中国前列腺癌联盟（CPCC）牵头，与医渡云等合作伙伴一起，共同支持打造PiDT，将全国范围内符合条件的医院认证为PiDT协作机构，探索一体化方案的落地。

根据从低线城市到一线城市、从小医院到大医院不同的医疗基础条件，PiDT从低到高依次分为筛查中心、穿刺中心、病理中心、诊疗规范中心、卓越示范中心，上位中心囊括下位中心的全部功能，下位中心可实现向上位中心的无缝转诊。患者通过低成本的PSA筛查，实现早发现早治疗的目标。

在筹建PiDT过程中，通过协会组织和多家合作伙伴共同支持，医院有机会以低成本甚至无成本获得先进的检测试剂、医疗设备等；标准化诊疗流程的引入，助力优化医院管理。

AZ-China所激发的社会共同创新还包括胸痛中心（CPC）、国家标准化代谢性疾病管理中心（MMC）。例如，由葛均波院士牵头的胸痛中心，参照德国质控指标，编制中国版本，在院前急救中通过与各级医疗机构以及院内各相关科室的协作，实现数据实时同步传输，确保医生可以在最短的时间内做出远程诊断，患者也可以尽快被送往有救治能力的医院，获得高效治疗。

国家标准化代谢性疾病管理中心则对标“以患者为中心”的要求，为患者提供一站式的代谢疾病诊疗流程。针对糖尿病“三分治七分养”的治疗特征，MMC里的医生还帮助患者管好饮食、运动、药物、血糖监测、健康教育“五驾马车”，设好随访策略。

截至2021年底，全国已有近千家医院加入MMC。基于MMC项目的合作经验，阿斯利康协同各方进一步支持代谢治疗领域从学科研究的源头起步，支持建设以代谢治疗为中心的代谢疾病产业园。

03

形成创新体系，打造创新文化

从最初的创新兴趣小组以来，AZ-China的创新历经数年务实的迭代升级，在2017年进入有案例、可总结、再聚焦、稳扩展的阶段。

这一年的6月，在无锡市高新区的一栋九层商务楼中，“中国健康物联网创新中心”正式启用。在这里，AZ-China阐释了自己对理想诊疗模式的理解。这个创新中心此后也成为AZ-China创新打磨的孵化间、创新展示的样板间、创新扩散的中继站。

该中心吸引了众多医学专业人员的参访。每年，AZ-China都会举办创新比赛，通过展示已落地的诊疗一体化全病程解决方案，选拔、表彰优秀的创新人才。截至2021年中，AZ-China已携手合作伙伴推出14个诊疗一体化方案，在全国医院落地，惠及近千万患者。

但诊疗一体化平台不是孤立散乱的创新，而是根植于让社会更美好的共同愿景，是AZ-China创新体系的一个切面。王磊为AZ-China制定的战略方向是由一家传统制药企业向创新平台型企业转变，结合生态圈之长解决社会痛点问题，但是从社会创新到商业创新不是一轮独专，而是研发创新、运营创新、商业创新的同频共振。

在研发创新方面，AZ-China研发平台发展显著。中国新药研发部、迪哲（江苏）医药有限公司相继成立；罗沙司他成为首个率先在中国获批的国际首创原研药；上海现有研发平台在2010年被升级为全球研发中国中心；2021年底，AZ-China产业基金投资的专注于恶性肿瘤和免疫性疾病领域医药研发的迪哲医药也在上海科创板上市。

在运营创新方面，阿斯利康持续增加在华生产及供应投资，引进世界一流的生产设备及技术，依托全球生产供应基地，构建高效的供应网络，还打造无锡和泰州基地成为阿斯利康全球战略性供应基地。同时，利用技术手段帮助公司提升内部效率，并借助跟外部合作伙伴的协作，使公司对外部更加开放，进而能够让沟通变成数字化营销的手段；同时，借用物联网技术捕捉设备和诊断的实施过程，让医疗决策变得更快速。

在商业创新方面，阿斯利康继续坚持携手政、产、学、研、医、投等跨界伙伴，打造多方共赢的创新健康生态；同时与各地政府合作共建“国际生命科学创新园”（iCampus），为海内外医疗创新企业提供项目落地、创新孵化、商业加速及规模扩大的一站式创新赋能和产业合作平台；依托新设立的阿斯利康中金全球医疗产业基金，为被投创新企业提供全周期赋能。

公司内部的创业文化也逐步成熟，设立了创新专岗和商业创新团队，持续推出创新项目的管理机制和相关标准，构建创新模型、理论框架；越来越多的业务人员主动将创新平台与业务结合；公司内部也逐渐形成了成熟的创新人才流动和轮岗机制。

04

内外挑战兼具，创新如何持续

在进行创新的同时，AZ-China由诊疗一体化平台开始的创新正在步入大开大合的局面。AZ-China也到了思考未来发展走向的节点。

2021年，无锡模式推广至上海、北京、广州、杭州、成都五地，建起区域创新中心，分别聚焦医疗AI、基层智慧医疗、精准诊断、数字化医疗、中西医结合现代化等领域，借力当地优势产业资源，全面融入地方经济，推动医疗全产业链深度融合，并积极探索数字疾病管理产品和数字疗法，推动诊疗一体化方案持续迭代升级。

在药品外，王磊还进行了多种“别样”尝试：与无锡政府合作共建无锡国际生命科学创新园的模式已在全国多地铺开，为海内外创新企业提供项目落地、创新孵化、商业加速及扩大规模的一站式创新服务；同时携手中金资本成立全球医疗产业基金，支持覆盖包括全球新药研发、生产运营及商业化的全产业链创新；阿斯利康中金医疗产业基金已完成首期募资，投资了8家创新企业。

全国区域总部布局+创新中心+国际生命科学创新园+全球医疗产业基金+数字化布局……一个面向未来全方位的AZ-China创新矩阵正在结成。

王磊的愿望是，在2025年把AZ-China打造成一个以患者为中心的、服务型的、平台型的公司，AZ-China在以患者为中心的业务模式方面的创新，能够引领阿斯利康全球。但要将创新持续大步推进，面临着来自内外的挑战。

首先是创新与合规的兼容。出于为患者谋福利的初心以及合法合规的要求，王磊始终坚持对创新的公益属性定位，坚决不将创新与销售、考核挂钩；他同时表示，阿斯利康打造生态圈的战略不会改变；开放合作的生态圈是多方共赢的，帮助企业成长，支持治疗领域发展，最终满足广大患者的需求。

然而，阿斯利康总部（AZ-Global）对在中国进行的大规模商业创新试验持谨慎态度，因为在欧美的商业环境下，对创新的理解更多是开发出更好的药物，而没有这样全生命周期的平台。在AZ-China内部，围绕诊疗一体化平台的投入尺度，也存在一些讨论。

其次是社会价值与企业价值的兼容。2018年11月起，国家医保局开始推动以“国家”为单位进行药品集中采购的“带量采购”，给医药市场带来巨大冲击，阿斯利康也不例外。

在这些挑战下，以患者为中心的诊疗一体化服务带动社会创新之路是否该继续坚持？如何在患者、医院、生态合作伙伴、全球总部、AZ-China内部等多方利益相关者之间形成最大化的共识？如何平衡社会创新与企业业务发展的关系？如何使社会创新服务于“以患者为中心的、服务型的、平台型的公司”的愿景，理顺诊疗一体化平台、产业基金、产业园、原创新药等诸多创新模块的关系，明确平台型公司的业务边界？这些都考验着AZ-China与王磊的勇气和智慧。

教授点评

AZ-China的案例帮助企业家们思考将社会价值与商业价值、创新与合规兼容的心态与做法，同时思考带领一个大组织进行思维与行为变革的节奏与方法。

21世纪10年代以来，在移动互联网、AI、大数据等数字科技的加持下，医疗大健康行业的创新百花齐放，这些创新大多是由医药电商、数字科技公司、大型保险公司等活跃的企业主体发起，但是聚焦研发的药企以及老成持重的公立医院大多采取被动姿态，以不变应万变。

2013年王磊上任之时，整个行业面临巨变，传统由医药代表向医生销售满足其个人利益的模式受到社会及政府的质疑与挑战，王磊提出医药企业需要创新，但不能只是商业创新。AZ-China提出的社会创新在公司内部清晰地定位于公益属性，坚决不将创新与个人销售业绩考核挂钩。因此可见，社会创新不是指向私人财富增值，而是指向公共利益的增进。

AZ-China在2014年提出的“以患者为中心的诊疗一体化解决方案”非常前瞻又务实，引领了AZ-China10年的创新发展中心思想，甚至还可以持续指导接下来10年的健康行业创新。将以医生为中心转向以患者为中心，从过去只专注药物治疗到结合数字化、器械设备、诊断服务（3D）的诊疗一体化解决方案，充分洞察以及整合当时可侦测到的环境大趋势，例如社会有多数病患看病难、看病贵的痛点，数字化技术的发展可能帮助千人千面的精准医疗，物联网（IoT）及AI帮助医疗设备智能化，互联网时代以用户为中心的普惠解决方案思维，等等。

接下来，王磊像是一位变革管理的控场大师，他沉稳地坐镇“创新”和“销售”两条线，或是通过直接考核，或是通过耳提面命，微妙地平衡着、调整着双线节奏，在适当的时机在其中一方加点鼓励或是加点压力，达到在业绩高速增长中完成创新项目的目标。王磊是怎样把阿斯利康这艘巨轮的创新推动起来的呢？

一、引进来、走出去。引入外部思潮帮助员工认知设计，出去参访交流器械（Device）数字化（Digital）与诊断（Diagnostics）三类企业为多，增强促进变革的驱动力。

二、从非正式起步，找最大公约数。最初的创新团队是三人兴趣小组。后来，各业务部门中的一些思维同样活跃并且想做一些不一样事情的人渐次加入，形成周末活动小组。这些创新活动放在周末举办，不影响正常的业务活动，吸引对创新有热情的员工参加，打破组织的部门墙和层级边界，不强迫签到、不作业绩考核。在内部减弱抵制变革的抑制力，在外部减小了合作阻力。

三、打造可复制的样板。从单病种的诊疗一体化平台起步，后来渐次出现国际生命科学创新园、全球医疗产业基金等，直至出现公司级的战略创新。

四、全程把控节奏。王磊并不急于求成，低烈度、渐进式把控创新扩展节奏。在2018年之前的创新探索期，吸引销售人员主动参与打磨创新模板。在2019年之后，当创新成功的案例陆续出来了，他就直接驱动销售人员推广创新方案。

五、始终重视业绩。王磊深刻地认识到在跨国大企业里业绩就是话语权，将中国市场营收从接手时的10多亿元（全球占比4%~5%）做到50亿元（全球占比超20%），增加在全球总部的创新弹性，保持创新与业绩两者并行。

AZ-China创新至今，开创了16个诊疗一体化项目，落地6000家医院，服务千万患者，也复制到俄罗斯、阿联酋、南非、东南亚等国，提高病患价值的同时，也带来阿斯利康中国区的业绩增长，成为跨国药企在中国的领先企业。社会价值与商业价值的融合展现在例如本已超出专利期的药物“普米克令舒”借助在儿童智能雾化室的广泛铺设，销售额出现了长时间的增长，而在欧洲和美国同期的销售额是下滑的。又如在国家标准化代谢性疾病管理中心建设中，AZ旗下的明星产品“安达唐^①”因降糖功效显著，同时在保护心脏、减少心血管事件、改善肾功能进展等方面具有类效应，市场排位从2019年的第六升至2020年的第二。在整体上，通过覆盖全病程的解决方案，诊前筛查使治疗可及性（客源）提高两倍，诊中用药使治疗效率提高了两倍，病人出院之后通过数字化的方案做随访，提升随访时间，延长两倍效应，2X2X2=8，用药场景是以前的8倍。

阿斯利康构建的是一个符合时代趋势的行业级诊疗一体化服务平台。服务平台的本质是，利用数字化技术打破传统物理边界，利用平台机制打破机构边界，把人和物聚集起来，成为一个提供综合性解决方案的功能系统。该赋能模式聚集具有筛查、诊断、治疗、监测等不同环节的服务能力的供应商，经过协作机制共同服务于用户，提供全生命周期的健康解决方案，非常符合疾病诊疗需多学科、全周期、全程管理的特点。

总结而言，在商学院教授的各种创新中，我们较为熟悉的是商业创新（包括产品和服务中的技术和商业模式创新）。商业创新帮助创造更多财富，也能增进人类福祉。但商业创新不一定致力于解决社会问题，甚至还加剧或制造了一些社会问题。

这个案例让我们学习到启动社会创新的三个基本要素：一是满足社会需求，解决社会问题；二是创造新的社会关系；三是提供新产品、新服务或新的解决方案。学术研究发现，企业投入社会创新对企业绩效的影响并不是当期的，而是普遍会滞后一年（Alonso-Martinez,2019），也就是利他终究能成就更好的自己，但是需要耐心与信心。而且社会创新的实施将会为企业聚集一批拥有社会创新及用户意识、愿意为社会做出贡献的优秀人才（Bode&Singh,2018）。企业社会创新是一种与社会相关的战略投资，与传统以成本和投入为主的企业社会责任不同，涉及公司内部与外部各方更深层次的合作（Mirvis,2016）。

展望中国的共同富裕与全球的社会融合(inclusiveness)的大趋势下，商业企业不能再只追求商业价值而不顾及社会的共同价值，这个案例提供商业价值与社会价值兼容的一种做法，带领我们思考商业向善及建构美好社会的企业家初心与实践方法。

版权声明：本文根据中国工商管理国际最佳案例比赛一等奖《阿斯利康（中国）：以全病程诊疗一体化服务推动社会创新》（案列编号：STR-23-032-CC）改编，案例由中欧国际工商学院陈威如教授、案例研究员刘耿共同撰写，已获得案例作者和中欧案例中心授权。未经作者及学院授权，禁止以任何形式对此案例的任何部分进行复制保存或传播。

① 安达唐，又称达格列净片，可作为单药治疗用于2型糖尿病成人患者改善血糖控制。