近日，“预制菜”争议持续发酵，引发全网关注。中欧国际工商学院管理学教授韩践认为，此事不仅关乎食品安全与消费信任，这一现象背后，折射出当代企业的利益相关方（如消费者和员工）对于知情权和选择权的诉求。从提升和管理知情权和选择权的角度，此事对数智化时代企业高管具有重要启示：尊重消费者和员工的知情权与选择权已不再是可选项，而是组织生存和发展的基石。从消费领域到员工管理，“透明”不再是道德装饰品，而是当代商业管理必备能力。

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知情权和选择权

最近，“预制菜”成为公众热议的话题。人们争论的焦点并不在于食品工业化本身，而是餐饮企业在使用预制菜时未能充分告知消费者，让他们在不知情的情况下做出选择。那句迅速走红的评论——“不怕你预制，怕你不告诉我”——恰恰揭示了问题的核心：公众关切的并非“预制”这一工艺，而是知情权与选择权的缺失。

争议与质疑的背后，实则包含了几层困境。首先是模糊的标准与边界。消费者不断追问“什么是预制菜”，由于缺少统一的标准，企业缺乏合规依据，导致企业与消费者在对“预制菜”的概念界定上往往大相径庭。

因为标准与标注不清，消费者投诉“点了现炒却吃到预制”，感觉自己被欺瞒甚至被收取不合理的费用。而餐饮企业则因为公众的不信任而承受营收与口碑的双重打击。

在当前消费需求趋缓、供应链成本上升、行业竞争同质化的背景下，企业原本就压力重重，如果再因透明度不足而加剧信任流失，结果只能是消费者和商家两败俱伤。

值得庆幸的是，国家卫健委主导的《预制菜食品安全国家标准》草案已经通过审查，即将面向社会公开征求意见。未来，关于预制菜的分类、原料、工艺、贮存与检验都会得到统一规定，而餐饮企业也必须强制披露使用情况。对于消费者来说，这是法律层面上的保障；对于企业而言，这则提供了更清晰的合规边界。

其次，走出“不透明”的困境，不仅要依赖清晰明确的法律法规，也需要长期主义和社会文化的支撑。日本的食品工业高度发达，超市和便利店里随处可见预制食品，但公众接受度很高，这源于长期稳定的食品安全记录和极其严格的监管体系。只要食品标签详尽规范，原料、产地、营养成分、保存方式与保质期等都被清楚标注，明白的交易，各取所需，自然少有怨言。

强大的社会文化压力监督也是走出“不透明”困境的重要推动力。日本媒体报道过一家连锁餐饮老板修改标签，把“最佳赏味期”（口感最好的时间，非保质期）延后了几个小时，继续卖给顾客，随即引起轩然大波。餐饮店老板不仅要鞠躬道歉，后续还可能面临闭店整改和罚款的后果。

相比之下，中国的餐饮企业往往在信息披露上不够主动和详尽，而消费者面对未知与不确定，自然更容易疑惑甚至抗拒。由此可见，预制菜的争议表面是食品问题，实质是信息不透明导致的信任缺口。

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“透明”在企业管理中的价值

这一逻辑放到企业管理领域，同样成立。员工和消费者角色不同，但他们都渴望知情权与选择权。在组织内部，员工希望了解公司的战略方向、财务状况、绩效标准和人事流程。

真正破坏信任和敬业度的，从来不是企业面临的困难和危机，而是信息不透明、沟通不坦诚和契约不明白。

组织管理领域在这方面有丰富的理论和实证成果。实证结果反复印证，上下级沟通的开放程度直接决定了员工的承诺感和信任水平^[1]，程序公正和信息公开是员工认同组织并提升绩效行为的核心基础^[2]；信息公开程度与员工满意度、忠诚度高度正相关^[5]并显著提升了员工信任与投入^[4]。

此外，心理安全方面的理论则揭示，只有当组织提倡信息公开与自由表达时，员工才敢于创新和协作^[3]，也就是说，鼓励透明的文化，能直接推动组织创新^[6]。

在实践层面，很多企业已经认识到“透明”的力量。早在20世纪80年代，美国Springfield ReManufacturing Corp.的创始人Jack Stack就推出了“开放账本”理念，把收入、利润和成本结构等财务数据向所有员工公开，并特别培训员工读懂报表^[7]。这项举措的成果是，员工不仅更理解公司的盈亏及其业务逻辑，还能主动提出改进建议。这一制度帮助企业在竞争激烈的环境中存活下来，其后有很多公司效仿^[8]。

西南航空的经验也颇值得学习。作为一家成本领先的航空公司，它一直坚持向员工披露财务与运营数据，让机组人员理解公司面临的挑战。透明的文化不仅提升了该公司一线员工的责任感，也在行业低迷时期维持了组织凝聚力^[12]。

此外，丰田的“目视化管理”^[10]、Netflix的“激进透明”^[11]，也都展示了同样的规律：透明能减少信息摩擦，降低协调成本，消除谣言与派系斗争，让组织更具学习与创新能力。

近年来在绩效管理领域大行其道的OKR（目标与关键成果法，即Objectives and Key Results）也是同样的道理，只不过不少企业看重的是其“灵活”与“适应性”，而忽略了其主旨：通过公开透明的OKR，让每个人知道公司最关注的方向，避免分散精力。

OKR强调“全员可见”：当所有人的OKR对外公开，减少“信息孤岛”，将有助于不同团队之间理解彼此目标，找到协作点，上下互动共创，减少冲突。但很多企业文化尚未准备好”透明”化，导致其OKR流于形式，甚至还要再用KPI陪绑一遍。当然，OKR的成功应用也需要管理层真正愿意放权，并接受下属挑战，这也是“透明”必达之意。

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企业的战略投资，也是管理者的必选项

从战略高度看，透明应是企业在CEO层面主抓的必选项。Bennis、Goleman与O’Toole在《Transparency: How Leaders Create a Culture of Candor》中指出，透明并非领导者的“道德装饰”，而是现代企业的治理工具^[9]。透明的价值，在于降低权力博弈与“信息地租”，减少谣言和扭曲汇报，提升风险识别和资源配置的效率，并长期稳固利益相关者的信任。换言之，透明是一种组织效能。

这种组织效能体现在三个方面。首先，透明能把真实信息公共化，避免“内线消息”的垄断。其次，它能够从制度层面保障不同人群说真话的环境，让“敢言”成为企业常态，而非依赖个别人的勇气和“敢于担当”。更重要的是，透明要求领导者承担解释责任，不仅公布结果，还要解释取舍与理由，从而减少臆测和猜忌。

Patagonia经常被拿来作为企业管理和企业文化的经典案例，其特色可以概括为“使命驱动、员工友好、透明开放、社会责任”，具体表现为公司不仅向员工定期披露财务状况，还会由高管解释公司如何在环保与利润之间权衡。

桥水基金会把会议录音录像并向全员开放，增加透明度，减少猜疑与误解，使公司在高风险的金融行业保持长期稳定的绩效。

食品企业达能公司强调员工是“共同创造者”，通过全球员工持股、财务与战略信息公开，以及与工会的定期对话，让员工既能分享价值，也能参与决策。同时，该公司还设立利益相关者委员会，把员工、消费者和合作伙伴等直接纳入治理结构，从而强化各方的透明沟通。近年来，类似的实践越来越多。

在数智化时代，信息的流动和共享已成为不可逆的趋势，管理者如果依旧依赖信息不对称来掌控局面，不仅会丧失效率，更会削弱组织的凝聚力与创新力。

真正有远见的管理者应当敢于走出“靠信息不对称的优势来管理”的舒适区，主动推动透明文化的建立，让数据、决策逻辑和战略方向对员工可见、可理解，长期积累透明声誉与信任资本的企业会更具有竞争优势。

从消费者和员工的“怕你不告诉我“的疑惑，到企业从战略层面主动构建“不怕你不同意，但怕你不知道”的文化，这个转变是当代企业战略落地的必经之路。不怕规则复杂，怕的是规则不透明；不怕选择有限，怕的是没有选择。

从企业管理角度看，各方拥有真正的知情权与选择权，相信制度公平，愿意长期投入，并在此过程中释放共创的凝聚力，才是商业的韧性之源。

参考文献：

[1]. Putnam, L. L., & Fairhurst, G. T. (2015). Revisiting “organizations as discursive constructions”: 10 years later. Communication Theory, 25(4), 375-392.

[2]. Colquitt, J. A., Conlon, D. E., Wesson, M. J., Porter, C. O., & Ng, K. Y. (2001). Justice at the millennium: a meta-analytic review of 25 years of organizational justice research. Journal of applied psychology, 86(3), 425.

[3]. Edmondson, A. (1999). Psychological safety and learning behavior in work teams. Administrative science quarterly, 44(2), 350-383.

[4]. Men, L. R., & Stacks, D. (2014). The effects of authentic leadership on strategic internal communication and employee-organization relationships. Journal of public relations research, 26(4), 301-324.

[5]. Rawlins, B. (2008). Give the emperor a mirror: Toward developing a stakeholder measurement of organizational transparency. Journal of public relations research, 21(1), 71-99.

[6]. Detert, J. R., & Burris, E. R. (2007). Leadership behavior and employee voice: Is the door really open?. Academy of management journal, 50(4), 869-884.

[7]. Aggarwal, R., & Simkins, B. J. (2001). Open book management—optimizing human capital. Business Horizons, 44(5), 5-13.

[8]. Hanson, Kirk O. and David Bollier. "Jack Stack" (A) and (B). Harvard Business Case No. 9-993-009 and 9-993-010. Boston, MA: Harvard Business School, 1993.

[9]. Bennis, W., Goleman, D., & O'Toole, J. (2008). Transparency: How leaders create a culture of candor. John Wiley & Sons.

[10]. Sugimori, Y., Kusunoki, K., Cho, F., & Uchikawa, S. (1977). Toyota production system and kanban system materialization of just-in-time and respect-for-human system. The international journal of production research, 15(6), 553-564.

[11]. Hastings, R., & Meyer, E. (2020). No rules rules: Netflix and the culture of reinvention. Random house.

[12]. Baker, W (2015). Southwest Airlines' Nonstop Culture: Flying High with Transparency and Empowerment. Harvard Business Case No. W94C04.

中欧国际工商学院研究助理郭景豪对此文亦有贡献。