创维集团前CEO杨东文：企业盈利的关键，我主要抓这两点
日前，DBA博学沙龙 | 领读会上，创维集团前CEO，维科技术副董事长、总裁杨东文先生携其首部力作《高质量经营：企业持续成长的秘密》，与DBA在读同学及特邀嘉宾对谈。基于自身30年的实践经验，杨东文先生分享到，一个好的企业一把手，一定是带领企业挣钱的。而不同阶段的企业盈利的关键，就在于平衡资产效益和资产效率这二者。
以下是杨东文先生的演讲全文，内容略有删减，希望给各位带来启迪。
01 企业一把手究竟在忙什么？
企业的一把手，天天在忙一些什么事情？从术的方面来理解，我们主要是跟人打交道。从经济活动来讲，其实就是筹资、经营和投资三件事情。
你所领导的企业，它的经济活动如何反映，一个最简单的方法就是会计学，三张会计报表，包括利润表、资产负债表和现金流量表，能够全景反映企业经营的质量，以及经营的过程和结果。但遗憾的一点是，会计方法的统一计量单位是货币，人力资源很难在这三张报表中体现出来。
企业一把手常常容易忽视现金流量表，但这张表往往成为决定企业生死存亡的关键。我们看到很多企业它的报表利润是挣钱的，但它挣的钱是什么？是一堆应收账款，就是东西发出去了，钱没收回来，结果房租交不了、工资发不了，最后还是破产。在经济波动的低谷，最容易出问题的就是企业的现金流，这是一个关键的风险。
那么，如何评价企业的经济活动？一个是判断，一个是分析。所谓判断，基本上是一种比较，比如你的企业挣钱了，那么跟你的对手比挣得更多还是更少？今年赚的和去年赚的比较，是增长了还是下降了？用得更多的还是财务分析手段，包括比率分析（比如资产报酬率）、结构分析（资产结构或产品结构）、现金流分析等。而企业的资产报酬率、毛利率和净利润率，这三个指标基本上代表了一个企业CEO的经营能力。
毫无疑问，一个好的企业一把手，一定是带领企业挣钱的。在不盈利的前提下，空谈企业战略、技术壁垒、营销策略、管理创新，没有任何意义。
02 经营和管理，该不该分开？
在很多企业一把手看来，经营和管理，往往是一回事儿。
我从财务到业务主管到最后做CEO，在这个过程之中，我慢慢体会到了，在实际工作里，把二者分开，可能更有利于我们对经营和管理的理解。
一般而言，经营更加向外一些。强调市场、环境、用户定位、商业模式等，关心的是如何与企业外部客户 (用户) 建立联系。它侧重于我们对产品交付和用户交易行为的认知和理解。
而管理更加侧重内部一些，相对来讲更加确定性一些。比如说我们对于组织能力以及所用的一些工具，如计划、指挥、授权、流程、IT管理等等，它更加关注内部这种组织能力以及资产的效率。
企业的经营和管理，在不同的发展阶段确实也有不同的侧重点。
一、先有经营后有管理。
在创维的创业阶段，经营显得更加重要一些。这个时候的侧重点，实际上还是产品交付: 1、产品满足客户什么需求? 2、我的客户是谁，用户是谁? 3、我如何交付出去，如何把钱收回来?
当规模上来了以后，你的管理就跟着来了。比如说你的交付规模越来越大，你的产品可能在交付过程中出现问题，满足不了客户需求了，反过来就会影响你的经营。在这个时候，你就需要加强内部管理，如交付流程、生产效率等等。
我在创维最开始是当CFO，当时公司面临的主要问题是融资，干了两年后，创维于2000年在香港上市，解决了当时发展过程中一个关键的融资问题。
后来，我被董事局派去当销售老总。我记得，那时候我去接手的时候，大概是20个亿的销售额左右，用了3年左右的时间，后来做到了将近100个亿，销售规模就讯速成长。
那么，到这个阶段以后，我们就会碰到很多管理上的问题。比如生产问题、交付问题、产品问题就会开始出现。这个时候，我们可能又要把侧重点向管理转移，要多花一些精力和时间在流程、控制和管理等方面。
第二，管理要匹配经营，它本质上是对经营的服务。
当企业规模相对上来以后，管理要迅速跟上，否则就会影响业绩的增长。比如一些财务总监，认为钱越晚付出，对老板的贡献就越大，但实际是严重损害了企业的信用。我在创维就推出过一个制度，我们的账期从开发票那一天开始算，30天内，不管对方是不是来催款，都必须付出去，如果没有付出，内部审计时就会受罚。在之后的高速增长期，特别是销售旺季要运送产品，所有运输企业都优先保障我们创维的运输，这就是管理带来的好处。
但是在企业经济活动的实践中，很多管理者往往会忘记这个逻辑，导致出现企业“庙小和尚多”的现象。天天讲管理、5S或日清月结，却很少关心市场、客户和销售。这样的企业，看似井井有条，但业务增长却常常不见起色。这种没有与经营相匹配的管理，有矫枉过正之嫌，不但不能为企业的发展带来积极的推动作用，反而会伤害经营，制约业绩的增长。
03 企业盈利，我主要抓这两点
我在创维干了20年，现在又在一个新的企业，在不同阶段，我总结下来就在两点上打转，就是资产效益和资产效率，这是企业盈利的两个关键点。
打个比方，我们开个饭店，只有一张桌子。什么叫资产效益呢？比如说10个人的桌子，来了10个人，人均1000，我一台收了1万块，这是单台收益。
所谓效率就是指这张桌子的翻台率。比如这张桌子单台收1000块钱，但是来了10波人，同样收了1万块钱。这张桌子翻了10次台，这就是资产的周转率。
单台收益反映的是资产效益，而翻台率代表资产周转率，反映的就是资产效率，这两者就构成了我们经营的两个关键点。实践中，人们审视企业资产效益最常用的一个财务指标是总资产报酬率。
那么，企业该选择资产效益优先还是资产效率优先呢？这取决于企业面对的实际情况。
我的经验是，一般在企业初创期，竞争对手少，产品力强，可以选择追求资产效益、高毛利率优先的策略；进入成熟期，一旦出现竞争对手多，产品差异化小的情况，企业可以选择追求资产效率、经营规模、周转速度优先的策略。
相当于我们做餐饮行业，一种是做私房菜，不太关注翻台率，关注一台的收入多少、人均多少；第二种做法就是走规模化和标准化，也就是做饮食行业的连锁店，追求速度和效率。
当然，最佳策略是效益和效率平衡发展，既有规模又有高毛利率。
04 什么样的企业算是高质量经营？
那么，我们经常讲一个企业高质量经营，评判这个企业好不好，可能有很多维度。从经营和管理的角度来讲，我更加倾向于第一个最基本的说法，就是企业挣不挣钱，简单来讲，挣钱越多的企业就经营质量越好。
我举个例子，在同行业，有A和B两个企业，一个挣100万，一个挣200万，当然挣得更多的就更好;一个企业行业平均净利润率10%，一个企业行业平均净利润率20%，当然后者就更好，挣钱更厉害。
所以，所谓的高质量经营，最直观的表现就是挣钱，从财务角度来看，就是看利润表，最终有盈利，并且利润比较多。
当然，这个评判标准也有一些不同的观察角度。一般有以下几个方面：
第一个，看它的经营能力。经营能力主要是看几个关键的指标，比如说毛利润率是多少? 净利润率是多少? 资产回报率是多少? 净资产回报率(ROE)是多少?
第二个，看企业内部资产的效率。比如总资产的周转率、存货周转率、应收账款的周转率，这些都是资产效率的一些指标。
我们也会关注资产和负债的结构。比如，投资能力、偿债能力，企业的钱是从哪里来的? 是投资来的还是银行借贷来的? 我们还要关注偿还债务的能力，看到资产负债率，速动比率，流动比率等等。
最后还有风险控制能力，上述这些都是观察一个企业经营质量的关键指标。
