不融资、all in线下的艾优,如何做成12亿营收的新物种?

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7月,在中欧EMBA一堂关于领导力的课后,我们与刚上完课的曾瑞(中欧EMBA2020级)聊了聊,问他是如何在4年时间内,打造了一个拥有7个品牌、年营收12亿元的新物种的?

在真正开始艾优的创业之前,曾瑞有过很多身份。比如他在太平鸟,就历练过仓库、销售、客服、渠道、运营等职能,为的就是把一家公司运转流程的每个角色都体验一遍——也是为日后创业埋下伏笔。

因为在太平鸟的那段经历,曾瑞开始接触电商,见证了电商行业在短短几年中的起伏。2011年,大量淘品牌开始崛起,2013年,双11的销售额达到单日几个亿。

那一年,曾瑞感觉到身边所有的电商从业者都出来创业了,「感觉卖货特别容易,再不创业要等到什么时候,就正式辞职了。」

也许是温州人的关系,他骨子里就有一股憋不住的创业念头。曾瑞最初是做箱包,在箱包的线上销售遇到瓶颈的时候,又迅速找准新的品类和赛道,并且用设计突围。

从电动牙刷起家,曾瑞如今已经建立起了一个拥有130多个SKU的个护消费品帝国。

以下是曾瑞的自述:

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曾瑞 中欧EMBA2020

宁波艾优控股有限公司董事长

1/ 品类洼地

箱包生意的电商销售遇到瓶颈之后,我开始挑选新的品类。为什么最后选了电动牙刷?是基于非常理性的分析。2015年,中国电动牙刷的市场普及率只有1.8%左右,远低于美国的42%。

从中国的人口基数和消费趋势来判断,电动牙刷这个品类将增长很快。

当时我生活在宁波,那里是成熟的电动牙刷代工基地,有丰富的供应链资源。分析完我们的设计优势、供应链优势,就给艾优找到一个定位:它一定是时尚潮流的个护品牌,而不是主打性能的。

在性能差距没有太大的情况下,用户实际上是第一时间通过颜值、外观去区分品牌的。

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选好品类再看定价。比如我们后来做杯壶,从杯壶的人均保有量来看,这也是一个巨大的增量市场。但整个市场上的品牌非常多,价位从9.9元到500元不等,主流价位在100元上下。去跟主流比,艾优没有特别大的低价优势。

我们就直接定价在200-400元,去抢虎牌和象印这样中端品牌的市场。因为发现这两家虽然产品不错,但实际上品牌力已经不太能跟上这个时代了。

在整个消费者金字塔里面,底层品牌的渠道优势已经建立,很难再去抢占市场,所以我们不做低价。

高价位的顶部基本都是国际品牌,比如说做电动牙刷的飞利浦、做吹风机的戴森,也抢不过它们。

在技术和设计上都比不过国际大牌的时候,你只能从价格上跟它们竞争。这样我们锁定的就是有潜力的中层市场,随着底层用户的收入和消费意识的改变,中层品牌一定有最多的机会。

在我创办艾优的过程中,重要的一步就是选品类、选赛道,要清楚地知道什么能做,什么不能做。

比如彩妆就不太会涉足,因为知道以我的品牌和资本实力,既没办法跟国际大牌也没办法跟新锐品牌竞争。

我们全部是通过数字化来选品,包括天猫的数据、跨境电商的数据,还有线下所有终端零售门店的数据。只要在三个渠道有重叠优势的品类,我们一定会进去做的。

2/ all in线下

再接下来就是重视线下渠道。艾优有9家渠道公司,线上分为电商、社群、APP渠道,线下分为专柜、店中店和礼品渠道,还有海外渠道等。

我们把在中国能做的渠道尽可能都做了,但全渠道的重点放在线下。

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为什么在电商如此兴盛的时代,艾优还重视线下的渠道?我认为,不同的渠道各有红利期,流量供需也不平衡,但最终都会趋于平衡。

并且,电商是一个需要不断烧钱的渠道,而线下渠道建立后不需要太多后续投资,投入成本较小。我们的产品净利润在线下渠道中能达到18%,在线上是12%。

不过,电商在未来一定会超越线下成为主流渠道,因为00后甚至05后的消费者都更习惯电商消费。

等线下渠道足够大、艾优在线下的品牌力足够强时,就可以将在线下赚的钱投到线上去获取流量。线上其实就是烧钱争夺流量的生意。

3/ 颜值商机

我们现在做了创可贴、驱蚊贴、退热贴和棉签,这些全是存量市场。但这些品类中基本上没有品牌,我把它们称为品类洼地:品类很大,用户会经常用到,但很少有品牌感知。

所以我们怎么做的?直接拿下迪士尼的IP,用设计跟普通创可贴拉开差距,找到一种差异化。事实证明,用户很愿意为颜值买单。

后来我们意识到,从电动牙刷出发,要把艾优做成一个个人护理类的品牌,才能把SKU延伸到电吹风、剃须刀、毛发修剪器这些品类。

艾优要通过设计把所有的品类重做一遍。设计是一个非常强的维度,现在95后、00后,他们对设计的需求是非常强烈的。

在这个维度上,只要你的能力远远强过竞争对手,就能很快跑出来。中国的制造业已经非常成熟了,很难在产品上做到突破性的改革,所以就用设计去颠覆。

如果很多产品无法通过设计实现改变了,那就引入IP。比如说艾优的创可贴,今年的出货在800万盒左右,明年目标是8000万盒。我们打入云南白药和邦迪的渠道,至少抢占了20%的份额。

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这些品类的设计,我们的设计师再强也做不了突破了,只能通过跟迪士尼、故宫等大众熟知的IP合作。这对品牌的提升没有太大帮助,但是对渠道的扩张帮助非常大,渠道需要这些IP做引流。

并且,这些IP都是偏独家授权资源,我拿到了,竞争对手就没有机会了。

4/ 从自己说了算到合伙人模式

2017年到2019年,艾优的扩张非常快,当时是初生牛犊不怕虎,看到什么产品好卖,拍拍脑袋就上了。有些员工很不适应,因为他们习惯了在自己熟悉的领域里深耕,没有见过哪家公司会开发这么多品类。

现在回想起来,品类的扩张速度太快了。可能一下开发十几款,一起推出的时候团队是消化不掉的,就可能导致每款都卖不好。

如果就是一个品类、一款产品,团队才有足够的时间和精力去做好。所以本来今年计划推出240款SKU,现在缩减到100款左右。

创业带给我很多改变。我以前是比较专制的一个人,现在慢慢不这样了。我开始意识到,合伙人和员工在自己擅长板块的认知是远远高于我的。

以前包括选品、下订单都是我拍脑袋做的,总有几款是拍错的。现在会发现,大家整体形成决策的效率会更高。

这也是为什么艾优一直沿用合伙人制度。我们在创业之初就确立了合伙人创业机制,也就是每一个品牌或渠道业务都是由合伙人负责,独立核算、自负盈亏。

对于每一块业务,作为大股东的集团,要提供必要的资源支持。

艾优现在有42个股东,每一个板块、每一个品类都有总经理。这些合伙人过去是职业经理人的身份,而艾优打造了一个集约赋能型的中台,给合伙人的创业提供效率更高、成本更低的支持。

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我也是发现一个人的能力是有限的。找来那么多合伙人,就是因为他们在细分领域都比我强。其他合伙人跟我一样也是股东,他们也有动力去找专业的合伙人。

5/ 赚钱曾经是第一需求

我以前总是分不清使命、愿景、价值观,觉得都是一个事。后来去外部交流、到商学院学习,才明白文化可以那么深刻地影响一家公司。

所以后来我们慢慢梳理出来,艾优的使命就是改变三亿家庭的个人护理习惯,而价值观是自上而下统一的,就是:开放、责任、学习力。

我们一直寻求《九阳真经》,要练盖世武功,但前提是你要有功底。到中欧EMBA学习,对我触动大的是财务课,以前只看收入、利润、费用,不懂周转。现在对财务有了非常全面的认知和理解。

吸引我的还有中欧的价值观,价值观是任何组织的灵魂。

在中欧还遇到了一帮同学,他们的企业分布在几个亿到几百亿甚至上千亿的规模,见证过创业的所有阶段,可以给我很多建议和启示。

创办艾优,我的目标很明确,如果说艾优成不了「个护第一」,我想不到还有哪个品牌可以做到。

因为艾优从成立到现在没有融资过,所以我们必须带着利润往前跑,尤其像线下这么重的投入,赚钱曾经是我们的第一需求。

但是在未来发展中,就觉得赚不赚钱已经没有那么重要了,重要是怎么让事情变得标准流程化。

这些标准化不会带来爆发式的增长,但它会保证每年30%、50%的稳定增长,然后人和组织才能有精力去创新、去打造新物种。

来源:中欧EMBA公众号(CEIBSEMBA)