整理 | Hansel、宋慈航
感谢Daisy、Vivian对本文贡献

激励机制设计对创业者有多重要？有不少优秀的公司，产品做得好，融资也很顺利，却因为股权问题导致企业濒临死亡，实在令人扼腕。

马云曾说，好的机制能够让员工变得更好，不好的机制会让好员工变坏。每个企业在创始之初，都应该深刻思考如何设计组织激励机制。相信，中欧创业营深圳模块的课程笔记会让每一位创业者获益匪浅。

@黄钰昌教授
中欧国际工商学院会计学教授
金融学和会计学系系主任

“信息不对称影响组织设计，组织设计下面才能讲绩效考核和激励机制的架构，才能讲价值的创造。

组织设计与绩效考核激励机制互为齿唇，相辅相佐。绩效考核起源于信息不对称。信息不对称会影响组织设计，而组织设计会影响绩效考核。绩效考核不是只有激励，还涉及选人、用人、留人和淘汰。我们在讲任何机制的设计里面，牵涉到人才选拔、考核、保留和辞退，最后才是激励。

本质上，组织设计是一种人力资源管理架构设计。人是很重要的企业资产，也是企业可持续发展的重要战略之一。所以，在做人力资源管理时，我们要将其与企业整体运营发展战略相挂钩，并且需要得到高管支持。此外，组织设计需要一套完善的游戏规则。这套游戏规则包括决策权分派、绩效计量和指标选择、奖励处罚与决策权分配保持一致性，以及平衡激励和内控。”

如何做好“决策权分派”？

“知识和信息在决策中至关重要，好的决策需要将与该决策相关的信息置于决策人手中。决策权分配有两种形式：其一，通过“信息搬动”使决策者拥有所需的特殊信息或知识；其二，通过‘决策权下放’将决策权分派给具有特殊信息或知识的人。‘信息搬动’是IT系统设计问题，它是将特殊知识一般化。比如宝钢湛江钢铁的‘一厂管一厂，一岗管一岗’战略，把炼钢这种特殊知识一般化。当然，并非所有知识或信息都能依靠IT系统来搬运，因为其搬运成本非常高昂。如果知识或信息特殊性较高，或者组织内部传递和沟通成本较高，则必须选择决策权下放。比如长途货车司机，为了管控风险，企业往往会要求司机投资自己的货车，同时要求在长途货运车内安装卫星导航系统，以便于货运公司经理可以随时了解货车位置、车速、路况、车况等信息。这些手段都是企业来掌握货车司机们的特殊信息的方式，来搬运将他们的特殊信息。”

你的企业需要何种人才？

“没有最好的组织设计，只有追求系统‘一致性’的设计，即组织设计、企业战略和绩效考核保持一致性。要做到‘一致性’，可以从五个方向去做，分别是外部环境、劳动力、企业战略、企业文化和岗位。其中，岗位这一方向特别重要。

不同类型岗位，激励设计和绩效考核是不同的。根据岗位性质和技术不确定性，可以分为三种类型岗位：步兵型、明星型、和守卫型。

‘步兵型’岗位是指一些遵循规则程序，按部就班的岗位，比如装配线上的作业员。这种岗位培训和程序至关重要，适当的激励是必要的，适度的流动率是必然的。

‘明星型’岗位是指一些‘不鸣则已，而一鸣惊人’的岗位，比如业务员。业务员是多重任务的。除了卖产品以外，他们还要与客户建立良好关系，招揽新业务和收集市场信息等。这些投入是不可见的，而‘明星型’岗位是以结果导向。所以在激励设计上，固薪是重要的，KPI要多维度。

‘守卫型’岗位是指一些‘一出差错，事态严重’的岗位，比如核电站操作员。这样的岗位需要较高的特殊知识，重点内部培训和反复训练，严格按章办事，不鼓励创新，重经验低流动率，注重长期绩效，投入比结果更重要。所以在激励设计上，固薪和培训是同等重要。”

如何做好激励？

“激励机制中很重要的一个原则是信息最大化，它必须搭配几个重要因素：产品、人和系统。首先，要看产品和激励机制是否匹配。其次，同样的激励机制，每个人反应是不一样的。所以，要用在对的人身上，而我们最大的矛盾是如何找到对的人。而且，即使找到对的人，也不代表每个人都有相同的风险容忍度。简单地说，强激励适合用在肯冒险且承担风险能力强的人身上。反之，激励则毫无作用。最后，系统方面需要精准KPI。当奖金、股权期权占比很大时，建议所有的考核用硬指标。前提条件是战略可以当作指标，但是战略指标必须要量化。

团队激励，还是个人激励？当员工投入很难区分，但结果可以追溯到个人贡献时，建议用个人激励。当投入和产出不可区隔，建议用团队激励。凡是团队激励只设游戏规则，不要介入每个员工的提成。很多时候把决策权放在员工手上，而我们的任务是做一个裁判和做一个游戏规则的设计者。”

高管激励和绩效，哪个重要？如何设计？

“高管最重要的是创造股东价值，而股东价值是以实现的利润加上市场对企业未来预期的改变，即绩效+激励。对于技术成熟的、成长速率低的企业，绩效比较重要，这就是往后看，即衡量已实现的业绩。此时，短期现金奖金占总薪酬的比重会较高。而对于开拓新兴市场、新技术、新产品和新客户的追求高成长的企业，就要往前看，此时，激励比绩效重要。此时，股票或期权占总薪酬的比重会较高。

高管薪酬包括固定薪酬和变动薪酬。变动薪酬包括现金奖金和期权股权。股权分为按时间授予还是按绩效授予。薪酬设计决定固定薪酬和变动薪酬各占多少，以及在变动薪酬中，现金奖金和期股权各占多少。设计薪酬有几个基本原则：第一，按绩效给薪酬，而不是按运气给。区分运气和业绩是很重要的。第二，管理层和股东利益最大化。第三，最困难的是留住人才，因为通常离开的是有能力的，没有能力的喜欢留下来。怎么把最重要最优秀的人才留住，这是薪酬设计最重要的一件事情。第四，风控。激励越大，冒险越大，所以强激励需要强内控。”

未上市创业企业的激励机制如何设计？

“没上市之前两个最重要的高管是财务总监和HRD，一般财务总监可以同时当董秘，千万不要用自己人，一定要找对的人用专业的人。‘人才’对于创业企业至关重要。而如何找到对的员工？基本原则如下：为“钱”而来的员工通常呆不久；制度必须透明化；制度必须优于老板的意愿；不谈持股数和持股比，告诉他们估值。特别是在A轮融资以后，所有员工用激励用期权更为合适。期权具有极强的激励性，可以用来吸引和保留优秀人才，让员工与企业共享长期成功的结果。期权池如何设计？有几个纬度考虑，创始人的特征，企业所在地，企业行业的特征，地理位置，员工特征。期权行权设计对于筛选人才，保留核心员工以及淘汰不适合员工扮演了十分重要的角色，切勿一次性给。”

合伙机制设计原理是什么？

“什么时候用合伙人？是不是每样东西都用合伙人？合伙人的使用要非常小心。内部创业、内部孵化、合伙制公司的设计基石：首先，要存在跟头机制；其次，合伙人对企业拥有创造价值的特殊资产或关系；第三，事业的可拆性以及是否有互补效应存在；第四，母公司的‘平台价值’；第五，利益一致的分配激励机制；第六，止损机制设计；第七，退出机制设计。

最后，我想送给同学们三句话：

1）我们在做企业时，不要忘记投资在自己人生里，要学会规划自己人生的战略，多花些时间陪伴家人，合理分配好个人资源。

2）人生不是成本效应，如何能够确保自己过一个正直的生活，就是要坚持你认为最重要的价值观和人生观。谦逊不等于自我贬低，而是一种对他人的尊重。

3）人生中最有力的激励因素并不是金钱，重要的是那些给我们学习的机会，在责任中成长的机会、为他人做贡献的机会，以及被认可的机会。”

嘉宾分享

01/品牌出海方法论

@李斌
浩方创投创始合伙人

“品牌出海方法论核心逻辑：时间维度、用户体验维度、营销维度、产品维度和品牌定位维度。”

“科创品牌出海核心有五个维度：品牌定位维度、产品维度、营销维度、用户体验维度以及时间维度。将海外线上渠道作为出发点，完成一个科技类品牌全球化布局，先做海外再做国内市场；先做线上市场并基于数据不断进行产品迭代和扩展，随后线下分销，再出国转内销，产品会因为亚马逊的效应而更加火爆，最后实现国内和国外全频道互联。

任何产品都有市场，只是大小而已。只要有差异化，任何市场都可以做起来。在海外市场，做品牌品质一定要好，要对标世界一流品牌，因为海外用户非常挑剔，尤其是亚马逊上。其中，最核心的是定位问题。

品牌出海的成功导向是以市场需求为基础做微创新，再把供应链和品质控制好。在美国市场，智能硬件是相对有挑战的（既包括硬件也包括软件方面的用户体验）。但是，只要产品是刚需，一样可以做起来，过程中需要不断试错，在成本代价有限的前提下，积累大量数据，实现精益创业。

现在中国出海有两大方向：一是往发达国家走，那都是‘硬骨头’，‘打硬仗’，但是我们要找到一个很小切入点。二是东南亚、中东、印度等发展中国家，大部分中国企业通过性价比方式就能成功。但这些国家市场并不宽裕，赚不到真正的钱，只能进行长期投资。

看上去很轻实际上又很重，这是对品牌出海方法论的重要总结。先挖掘项目，再投资，然后参与战略辅导。若符合定位，再去做后端，包括渠道服务和市场服务，最后到整个市场平台服务。这种模式复制性非常强，但是它的链条非常长，壁垒很高。通过开放系统，帮助更多小而美的公司发展海外事业，实现生态赋能。”

02/​如何抢占顾客心智？

@冯卫东
天图投资CEO/首席投资官

“竞争的终极战场是顾客的心智；竞争的基本单位是品牌。”

“品牌作为一种认知优势，左右着顾客选择。所以，品牌才是企业经营的核心成果。心智预售是真正品牌的表现，也是企业成功创造了顾客的表现。顾客价值如何构成的？即产品价值和品牌价值。产品价值是价值的基本组成部分，但是它是很容易同质化的价值。所以在竞争激烈的市场，更多的价值来源于品牌价值。

在顾客选择问题上，要极大降低顾客的选择成本（又称‘保障价值’），即在购买环节，让顾客快速做出选择，买得放心。到了使用环节，需要把品牌外露纳入进去，比如个人穿戴产品，在当众使用的环节发挥彰显价值。总结来说，品牌并不能把稻草卖成金条，品牌是一种提高社会经济效益的装置，它能够把节约成本的一部分变成超额利润。

定位理论有三大贡献：一、竞争的终极战场是顾客的心智；物理战场所有的行为都是在构建某种事实，然后去操纵顾客的认知，从而在认知中胜出，所以竞争的关键地点不断在往心智战场转移。二、竞争的基本单位是品牌；消费者往往不关心品牌背后的企业，在顾客心智中，竞争的基本单位品牌。三、品牌是品类及其特性的代表。

战略有两个层面，一个是企业战略，另一个是品牌战略。品牌战略是企业战略的基石，企业战略等于品牌战略之和。进一步定义，企业战略就是发现新品类和定位的机会，并用品牌战略去捕捉机会。传统理论认为品牌既然是资产，就要最大化使用它，结果往往跌入品牌延伸陷阱。品牌延伸导致认知的“跷跷板效应”：强化一个认知，必然会弱化另一个认知。

定位基本落地，需要解决‘品牌三问’：其一，你是什么？其二，有何不同？其三，何以见得？相应的答案是：明确品类，品类分化是新品类和新品牌的主要来源。明确定位，用顾客心智地图寻找差异化定位。提供信任状，信任状是让品牌定位显得可信的事实和行为，主要有三种类型：品牌有效承诺、顾客自行验证和第三方权威证明。

另外，配称定义就是驱动你的品牌占据某个定位的所有运营活动。如果企业多个品牌一起用就是共用配称，每个品牌单独用就是单独配称。品牌的专用配称是差异化的主要来源。配称落地的时候将商业模式作为抓手比较好，其中商业模式也分为两部分，一部分是企业商业模式，一部分是品牌商业模式。品牌商业模式是品牌配称的核心，从企业战略出发，从单一品牌到多个品牌，每个品牌都要有自己的定位，从定位出发才能定义产品。品牌商业模式中，品牌与顾客的交易结构有四个核心动作：触达、转化、锁定、扩增。”

03/​产业互联网时代，网络协同性很重要。

@田丰
阿里云研究中心主任

“2018年裂痕很多，机会也很多。越难的事情做的人越少，所以我们要做就做最难的事情。”

“2018年我们都在竭尽全力地奔跑，才能停留在原地。2018年即将过去了，我们拼尽全力奔跑，而业务增长持续放缓。在这样一个‘唱衰’的创业时代，没有出局已经是万幸，说明我们还有时间去改变。在新年来临之际，让我们先来看看那一些创新创业领域的新趋势。

趋势一，科技冷战在未来会成为一个常态。谷歌CEO表示，未来会有两个互联网全球，一个是中国互联网，而另一个是美国互联网。

趋势二，中国的快速消费时代正在崛起。“未来十五年中国进口商品和服务分别达到30万亿美元和10万亿美元。”

趋势三，85-95的Z世代，市场核心变量。锦鲤：营销跟着“Z时尚”走；社交零售：小镇青年带动农村淘宝、拼多多、农产品短视频；网红店：拍照打卡比口味更重要，社群存在感。

趋势四，逆时尚：中国亚文化的崛起，消费升级的“战国时代”。土时尚：土味网红现象，比如喊麦；国潮Style：国货跨界周边，引领世界，比如大白兔润唇膏；博物馆周边：口红效应，IP为王，比如故宫淘宝。

趋势五，‘娱乐分级’：娱乐裂变，知识付费，IP为王。快学习：知识代理人，敏捷学习只求甚解；泛化娱乐：经济危机，娱乐至死，口红效应，整风带来产业新方向；IP全球化：跨国IP授权交易繁荣，文化+内容+科技+消费一体化。

趋势六，‘AI芯片军备竞赛’：xPU, AI计算，AI终端。xPU异构计算：多核心总集成，芯片大整合；AI计算接力“摩尔定律”；AI终端成为手机业下一代变革。

趋势七，‘产业AI双螺旋’：人机效率+人机体验。未来数字化产业，AI是主要驱动力，提升产业效率和人机体验。

趋势八，智能型组织：从“流程驱动人”到“知识驱动资源”。知识一体化是企业智能转型的最大痛点。未来不管是大企业还是小企业，知识图谱的孤岛化直接影响最后算法的稳定性。

趋势九，‘产业变轨期’：争分夺秒是这个时代的特征，慢了就会被淘汰出局。就像Netflix上线流媒体平台弯道超车，市值超过Disney。特斯拉将新能源技术授权给其他汽车厂商，将竞争对手转变成自己的客户。

趋势十，‘数字化领导力’:数字化外场定成败。未来，很多资产可以从外部撬动，这种模式会在很多传统企业实现，比如很多传统公司把自己的机床在集团内部做共享和流通，然后和行业做共享，资金外场比较明显。

回顾过去二十年，经历了三次数据化转型。第一次是在2002年互联网破坏实体企业，美国500强成为了世界500强，这一次转型催发了美国产业发展。到了2008年，一个重要的创新变化。创新基础设施变得不那么昂贵，几千块钱就可以创业。这个时代的创业主体是一些极客团队。因为有足够大的To C市场，而且算法+平台就可以撬动起来，所以，2008年有海量服务借助智能手机打造To C服务市场。

如今，我们面临的是产业智能化时代。我们做产业的数字化增长无非是两个领域，一个是To C，一个是To B，前者都是红海，但做后者的死亡率比较高。做To B业务，孵化时间较长，增长缓慢，但下滑也缓慢。所以，一些全球万亿美金公司像苹果、谷歌、亚马逊都在做云计算。

传统产业都是靠第一曲线，即内场的商业模式。随着这一模式逐渐衰退的同时，快速找到第二曲线，即一种新的商业模式。我们看到亚马逊最初是靠卖书起家，这是一门不太赚钱的生意，然而它就是靠卖书打通了电商和云支付。亚马逊的案例中，卖书是它的第一曲线，而电商和云计算是第二曲线。

在数字化转型案例中，我们发现企业数字化转型会经历几个阶段，一开始是把内场做到极致，再做数据智能，先有云上数据，才能做数据分析。然后往上下游企业做终端客户。此时，企业需要做平台转型，把外场的客户都拉到平台上去。未来一个好的产业模式，既要有AI改变你的商业模式，也要有外场资源，即网络协同性。”

04

@唐学斌
彩生活CEO
中欧创业营第五期学员

“将传统行业的组织结构升级为平台运营，既能促进单一产品升级为多元服务，又能推进管理效率提升。”

企业参访

#广州明珞汽车装备有限公司#

10月24日下午，习近平来到广州明珞汽车装备有限公司，同在场的中小民营企业负责人亲切交谈，肯定他们在自主创新方面取得的成就。（了解更多新闻内容，点击下方图片）

@姚维兵
广州明珞汽车装备有限公司董事长兼总经理
中欧创业营第六期学员，中欧EMBA校友

“标准化与数字化双驱动才能让客户价值最大化。”

“明珞装备目前只做汽车设备，并从2015年开始布局数字化生产。到今天，我们可以对所有生产线做‘体检’。接下来，我们要做数据平台，让所有的设备和生产线上网。

从长期来看，智能制造一定是创造价值的，但回报周期较长，需要做好成本管理。原来我们卖生产线，正常交付需要两年，我们只需要六个月。我们把产品标准化后，让标准化与数字化共同驱动效率的提升，从而实现客户价值最大化。

公司成立至今，也有十年时间。我认为，如果能够重走一遍整个过程，我会让公司每一步走得更扎实。融资方面，我们行业可能没有消费行业，或者互联网行业那么时髦。我们也曾经历过资本市场的热潮，但浪潮过后，资本方要的是退出，我们企业只能自己承担所有后果。真正能够有长远发展的企业，都是扎实地走好每一步。

此外，关于用人问题。如果员工没有理解企业的价值和文化，那开再多的会，也相当于打在棉花糖上，没有效果。所以，要注重企业文化氛围培养，以及激励机制的设计。”

#广州视源CVTE#

@孙永辉
广州视源CVTE创始人兼董事

Q：视源有很多业务板块，有些是比较传统且具有稳定现金流的业务，而有些是新的探索业务。那么，如何平衡新老业务？新的业务成功了怎么办？失败了，又该如何？

孙永辉：失败就关掉，成功就发奖金。我们在构建一个新业务的时候，会去和老业务对标，看原有业务有哪些资源可以为新业务所共用，这种共用的纬度（包括人力资源、供应链、产品设计能力、营销渠道等）越多，信息就越充分。如果没有协同效应，我们不会去做。

CVTE是一家非常保守的公司，所有新业务都要给一个明确边界，即时间和投入。花多长时间，多少钱，和预期得到什么结果。如果到点了，没有达到预期目标就必须砍掉。

Q: 作为视源的创始人兼董事，您的股份比例却占第三名，这是为什么？

孙永辉：如果我是第一大股东，在公司重大事情的决策上面，我的影响力就会很大。如果我错了，就没有人可以给到指正。作为董事长或总裁，最大的风险来自于听不到真话，我们通常会听到的都是我们喜欢听的，看到的是我们想看到的，这样对企业的管理而言是很危险的。

权利会带来快感，但也会让你产生错觉。所以，我会把行政权利让给比我更适合的人，让他去做董事长，最高决策者。如果他犯错了，我可以看到并给予指正。

Q: 您在选拔这个高管的时候，您会考虑他的哪些能力？

孙永辉：我觉得人才匹配是一个伪命题。每个人都不一样，各有长处。我们一定要根据这个人的特质去界定他。在一个企业里面董事长管什么？召集董事会。每个董事长的企业决策都不一样，所以企业管理是靠一群人分工合作。我们现任的CEO多年来对企业的运营并不熟悉，但我们会为他配备在企业运营方面熟悉的高管。总之，我们不会设定一个框架拿人去套，而是强调包容。

Q: 创业十多年遇到不少坑，如果重新走一次，会有哪些方向发生改变？

孙永辉：首先，股份不会分给那么多人。股份的比例要好好规划，宁可给更高的薪资或奖金，也不给股份。其次，谨慎管控渠道。最重要的是，付出足够精力在产品和服务的构建上。因为没有好的产品和服务，就无法为客户创造价值，企业就没有存在的意义。

学员感言