12年前濒临ST的上市国企，如何背水一战，通过跨国并购，接连吃下数家德国「百年老店」，一举成为全球工业缝制行业的巨头？

上工申贝的蝴蝶牌缝纫机，在1970、1980年代曾家喻户晓；但从1990年代中期开始，在外资「技术战」和民企「价格战」的夹击下败走麦城；2004年，它竟以蛇吞象之势赴德国展开并购，最终技术水平登上世界顶峰，产销规模进入行业的全球前三；世界上大多奢侈品牌，欧美系高级汽车，乃至商飞、波音和空客都成为它的客户。

张敏 中欧EMBA2013
上工申贝（集团）股份有限公司董事长
 

那时候大家都认为这个企业不可能有出路了

上工申贝是一家典型的从上海走向世界的上市公司，1965年建厂，在改革开放初期曾创造过辉煌，到1990年代中期，在外资以及民企的双重夹击下败走麦城。

「那时候大家都认为，这个企业是不可能有出路了」张敏说。2004年上工从上海市属轻工系统下放到浦东新区，新控股股东浦东国资委没有管理这类企业的经验，浦东企业的主业多数是金融发展和土地资源开发。而张敏受命于危难，开始了全球化布局，带领上工成为轻工行业里最早，也是唯一走出去的上海国企。

上工通过跨国并购，重回行业的国内老大位置

今天上工重新回到行业的国内老大的位置，同时超越了许多国外的竞争对手。但在12年前走出去的时候，大家都很犹豫，认为一个企业走出去是要有条件和前提的，而上工当时风雨飘摇、摇摇欲坠、濒临倒闭。「一艘破旧的小船能够漂洋过海，到达彼岸吗？」
 

德国媒体称张敏为「德国连环收购之父」

当时的并购目标德国杜克普（DURKOPP ADLER）是一家亏损企业，上工也是亏损企业，负负得正是不错，但在实际的企业运营中能实现吗，这些都是疑惑。董事会的大部分外部董事不同意并购，张敏上任后，经过调查研究，基于两点判断，认为必须要跨国并购。

杜克普的缝纫设备

第一，当时杜克普为什么亏损，是因为缝纫机的下游产业从西方转移到东方的时候，他们没有跟进。杜克普的技术是高端的，而中国已成为全球服装加工的主要市场，中国人可以帮助德国人把市场夺回来，这是有一定胜算的。

第二，道理太简单不过了，张敏的前任把企业做上市，他不愿意这个上市公司在其接手以后退市或被借壳而退出这个行业，这不是他的个性，他是做业务、搞技术的人。

张敏开了五次董事会，做了很多外部董事的工作，最后大家同意了，也是铤而走险。他们通过8年的实践，最终创造了一个负负得正的案例，把一家亏损的老牌轻工企业，通过跨国并购另一个亏损的德国老牌企业，而双双扭亏为盈，并且发展得很好。

2013年上工实力大增，增发股票开始第二次跨国并购，先收购了杜克普的百年竞争对手百福（PFAFF）公司，又收购了1964年诞生的相对年轻的企业KSL，一家拥有3D缝纫机机器人技术的公司。

KSL 3D机器人自动缝制工作单元

2015年，上工再度投资了具有145年历史的德国企业H.Stoll，成为它的第一大有限合伙人。H.Stoll是全球最大的编织横机制造商，年销售额约3亿欧元。在这样的连续收购以后，德国的媒体称张敏为「德国连环收购之父」。

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如果不是技术创新和产品创新上工就要跟民营企业拼体力，拼成本

但并不是收购一个企业以后，就算成功了，需要整合发展，其中包括「创新驱动」。张敏说，产品技术的创新是基础。而上工正是从简单的机械产品的制造起步，发展了机电一体化、程序控制、3D机器人控制等技术。上工现在开发出世界上唯一的柔性材料机器人加工中心；铺丝机技术，全球原来只有四家企业掌握，上工是第五家，如果把上工的小型铺丝机发展成大型，就可以造飞机；他们还在研发工业4.0系统。

什么是工业缝制设备的工业4.0？张敏介绍说上工正在与三家大客户合作开发「M2M」系统。比如在汽车座椅面套加工企业里，把中厚料机都通过WIFI连接起来，生产数据上传到云端，用中央计算机分析数据，再反馈指令给生产线，这套系统加上专业生产的ERP（企业资源计划），结合起来叫「智能化缝纫」，可以大大提高工厂的生产效率。

智能化缝纫可以提高生产效率

这种工业4.0系统的开发，将是一次新的技术革命。「如果不是技术创新和产品创新，我们就要跟民营企业拼体力、拼成本，跟他们一样做一台台平缝机，就是我们二十年前发家的、但在十几年前退出的产品。」张敏说，「早前一台单机卖3000元，现在降价到700元，这样的竞争激烈程度我们还能做吗？」

上工现在做航空航天用的碳素纤维复合材料结构件的缝纫机，一套设备价值约1500万元。

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张敏告诉德国人：你们干了150年的活，现在不要干了

上工在这场技术革命中，耗费了很多精力。张敏原本到德国只开董事会和监事会，但有一次为了给德国同事们「洗脑」，他参加了上工欧洲的销售会议，所有的产品经理、研发经理、技术经理，以及全球销售公司的经理都集中到德国。

张敏告诉他们：你们曾经干了150年的活，现在不要干了。德国同事问，董事长什么意思？张敏说你们150年来研究缝纫机械动作，把线张力和针距控制得很完美，现在够了，要开始做AMS，A指自动化，M指模块化，有了这两项以后，S就是智能化，这就是未来的市场需求方向。

所以上工整个的产品研发方向，其实是靠市场导向。德国人的脑子转过来了，便拼命研发程序怎么控制，或者机器人怎么去抓取柔性材料。用机器人抓一块木头、一块铁非常容易，但抓取布料是实现服装行业全自动化的最大难题，谁攻克了应该发诺贝尔奖，上工现在正在研发。

上工是上市公司，因此第二种「创新驱动」，是资本运作方面的创新。张敏说，不仅仅是每一次收购兼并可以发行股票，这是最简单的一种，同时，体制改革也要有市场化的创新。

至于第三种创新，张敏认为是经营模式的创新。10年前，上工在上海制造普通缝纫机，已经觉得制造成本太高，活不下去。所以，他们的经营模式在8年前就实现了转变，即「两头在沪，中间在外」，研发和销售留在上海，可以留住人才，便于引进人才，而普通的生产过程放在了江浙。

另一点是「欧亚联动，资源共享」。上工在全球共有七家工厂，张敏要求各工厂不要重复劳动，不要重叠工作，必须是共享，欧洲做的事情中国不做，中国做的事情欧洲人顶多是支持。全球化的资源共享以后，才能达到节约最大化。
 
上工是按照成本梯度来进行企业整合的。在劳动力相对便宜的张家港和台州，他们设立了工厂做量产产品；同时在上海的南翔工厂做电控箱；捷克工厂的工业化水平很高，让它做缝纫机的机壳加工和机头组装；德国所有的四家工厂，没有一家是做机械加工或者零部件生产的。「不允许，给我看见一次，我要质询，第二次写邮件质询你，第三次不改，就炒鱿鱼。」张敏说。

用德国制造业的影响力，能增加30%毛利

这是他跟德国同事当面说的，因为不要违背经济规律。德国是人力成本昂贵的地方，去做低端的加工就是极大浪费。所以上工所有的零部件机头运到德国，最终由德国的工厂进行自动化机器组装，装好以后打上「德国制造」，「这是全世界都认可的卖点」。上工用德国制造业的影响力，增加了30%的毛利。

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日本企业是上工最大的竞争对手上工采取田忌赛马的策略

收购德国企业以后，上工的整个技术研发形成了一个体系，相互呼应，相互支持。并且产品顺应市场，根据市场的需求来变化。张敏说：「2015年缝纫机企业的报表大部分是亏损的，几乎全军覆，为什么只有上工还盈利，而且盈利不错，因为现在的市场需求朝着自动化的方向走。」他在5年前就号召企业开发自动化，这是超前的，并且顺应了时代，所以上工取得了初步成功。

什么又是今后的方向？张敏判断，汽车制造在中国蓬勃发展了十多年，这个时代已经一去不复返了，取而代之的将是航空航天制造业。所以他现在变成了飞机迷，不断跟飞机打交道，下一步要参与到飞机制造的产业链，分一杯羹。同时借助于新材料、新工艺进入新产业。

在销售上，某日本企业是上工最大的竞争对手，上工采取田忌赛马的策略，用「上马」自动缝制单元对日企的「中马」；用「中马」中厚料缝纫机对日企的「下马」；用「下马」对日企的「上马」标准型平缝机。

那家日企做平缝机有优势，把平缝机做到了极致，量很大，所以他们的产销规模比上工大，但经济效益不好。上工的「上马」、「中马」赚钱，「下马」不赚钱甚至于亏损也没什么，3比2赢对手。