对话陈启宇：复星战略演进的内在逻辑
复星的产业版图有何内在逻辑？它如何站在价值的地板上与周期共舞？
中欧EMBA对谈复星国际执行董事兼联席CEO陈启宇（中欧EMBA2003级），以其视角去了解一个企业的目标与边界：它如何制定战略、经历转型、保持基业长青，又如何未雨绸缪穿越周期，以及一个决策者是如何头脑清醒且持续学习的。
以下是中欧EMBA与陈启宇的对谈：
陈启宇 中欧EMBA2003
复星国际执行董事兼联席CEO
1/ 关于重要节点：原点是创新能力
中欧EMBA：您在过去近三十年与复星医药共同成长，其中有什么重要节点吗？
陈启宇：第一是2006年左右，医药市场环境变化。当时一个企业自身得有好的营销能力，才能在市场的波动里掌握自己的命运；靠外包、靠别人，在市场的波动中就很被动。
06年之前我们对药的营销能力很弱，长远考虑后，从那时开始建立自己的长期营销队伍。
第二是差不多2009、2010年，建（营销）队伍的时候内部也有人质疑：要这么多人来，卖什么产品？以前我们也做研发，发现「人有我有」的仿制药研发并不具备真正的长期性。
在经历了一些教训后，我们就坚定下来，到美国找团队，在中美两地发展，建立创新体系。从那时候开始，复宏汉霖、复创这些创新团队就建立起来了，总部直接投入去做（创新研发）。
第三就是走向全球化。我们最早在2005、2006年开始做青蒿素的全球化。2013年后更意识到全球化的魅力和重要性，就开始收购一些海外的公司，在海外建立更强的全球营销体系。
几个台阶来看，从「营销-创新-全球化」的逻辑，去实现复星医药的长远发展。作为企业的核心管理者，营销、创新、全球化三件事都很重要，不能割裂开来，要让自己逐步转型，从创新的角度去理解和整合前端的营销、后端的全球化。
全球化里又包含三点：一是营销的全球化，产品在全球都能卖；二是研发能匹配全球资源；三是作为一个制药企业，要形成全球供应链的布局。这些事的中心原点是创新能力。
中欧EMBA：能否分享一个穿越周期的故事？
陈启宇：2009、2010年决定做创新药，那时候（中国）市场上大部分是仿制药，大环境也不包容创新药发展。但我们一步步地积累、坚持下来，最近三年行业政策剧变的时候，就抓住了机会。
2/ 关于互联网思维：没有资源，但想把事干成
中欧EMBA：复星在进行战略转型，转型的大背景下，内部发生了什么变化？
陈启宇：以往我们认为，一个企业如果能实现十年十倍，每年25%-30%的增长就是非常好的企业。但怎么实现更快速的成长？资本市场对企业的定价，除了企业的产品、技术等，综合反映的其实是对未来成长性的预期。
这点看，未来企业成长性的爆发力，基本在于两个点：一是产品力，能不能持续做出非常有爆发力的产品，这个往往由创新驱动。二是互联网化，很多传统产业有了颠覆式发展，基本就是互联网的形态。
所以，企业如果是在这样一个市场，还是追求15%-25%的成长，那可能就是「活着」而已；但如果要做得更好，要跟上或赶超领先的企业，除了科技创新、做好的产品，还必须互联网化。
中欧EMBA：转型中的困境要如何解决？
陈启宇：我有时候跟一些互联网背景的人探讨，什么是互联网？什么是互联网精神？什么是互联网的人？有一种回答是「没有资源，但想把事情干成」。就靠人，靠一种创业的愿景，没有天花板，敢于在缺乏资源的情况下，实现高目标，其实就是互联网思维。
中欧EMBA：这也是思维上的一个转变？
陈启宇：对。大家思维模式不同，要用的工具、人和激励方法都不同。互联网更多时候，要兼顾资本和人才。往往是资金和创业者紧密抱团的结构，互联网成长就快，两者不可缺一。
中欧EMBA：目前看，复星往互联网转型的要素都具备了吗？
陈启宇：正在生成中。首先大家思想认识上要统一，要认同。大家真的认同成长发展、增长的目标，然后去配置互联网团队，建立互联网化的机制，按互联网的思维把它拉起来。
我们的很多资源是互联网公司不具备的，我们有庞大的产品产业资源、全球化资源，扎实的财务基础，这些东西是非常有吸引力的。
3/ 关于基业长青：最高层保持头脑清醒，「养住」创新元素
中欧EMBA：当下复星正在经历的周期是什么？
陈启宇：一是现在传统产业要往互联网走，互联网产业要落地，二者要交叉融合。二是从中国公司变成全球化公司。如果把这个周期穿越过去，它的价值又是数倍的。就像现在我们在国内做创新药，机遇跟挑战并存。
中欧EMBA：复星给外界的感觉，好像是一家强调战略的公司？
陈启宇：一定是的。任何时段，从一个时间截面看那时的复星，一定是过去两三年、三五年所定战略的一个结果。当然，复星的战略一直是与时俱进的。
中欧EMBA：复星会有边界吗？
陈启宇：我们的定位是一家创新驱动的全球家庭消费产业集团。一切围绕家庭的产业，我们都会去看去考量。当然，我们要聚焦现有的产品线、产业线，把现有的这些充分做好，能做好最重要。
中欧EMBA：一家公司基业长青的关键是什么？
陈启宇：一是对行业的理解，对未来变化趋势的理解和认知。有历史并不可怕，有时候有历史即是资源和优势。越大的企业，越是要远视，而不是近视。
同时组织要保持创业性的机制，一个组织成型以后，有很多内部顽固的势力、既得利益，有很多固有的流程和限制新人新事的东西，如何破解这些东西，一定跟企业最高管理层有关系。
怎么解决好这些问题？就是最高层保持清醒的头脑，要「养住」那些创新的元素。创新的元素是企业的未来，墨守陈规、体系化的东西是企业的今天。
但也不能把「今天」完全打破，这些人都不要了，那今天就没有人帮你挣钱了。那些小的创新主体，是推动你三年五年十年以后增长的主体，这些人得保护好。管理层要把这两块机制管好、分配好。
4/ 关于管理：只顾短期，可能面临灭顶之灾；做不好当下，又撑不到未来
中欧EMBA：这些年，您在复星形成的管理方法论是什么？
陈启宇：持续学习。特别是医疗行业，永远要学新的东西，永远要想怎么做更新的东西。医疗行业一个鲜明的特征是产品价值大不大，关键在于有没有专利或独占性。技术的独占性和领先性非常重要，这个行业更多是强调解决未被满足的临床需求和医学需求。
另外，如何平衡好短中长期？如果是创业小企业，那就先活好当下。企业大了以后，始终要面临短期、中期、长期的平衡。如果只顾短期，不投研发、不培养人才、不做短期没有收益的事，那几年后会发现企业没有成长性，甚至面临灭顶之灾。
但如果一个大的组织，只考虑未来而不把当下做好，不把眼前的财务收益、运营效率管好，可能撑不到那个未来。还有一点，特别是企业大了以后，企业要靠人才队伍，靠组织队伍。
中欧EMBA：去年您的职位调整后，管理半径扩大了，日常事务有明显的变化吗？
陈启宇：从每天具体地做事，到现在更多要让整个组织在创新道路上更有效、高效地做事。而且要看到自身组织跟行业其他做得更好的企业之间，包括全球最领先的公司之间存在的一些差异或不足。
我相信，中国的医药企业在创新发展的全球化的道路上，未来五到十年还会有更大的突破。但这个更大的突破，需要我们有非常优秀的选手在场上跑。赛道我们看见了，那优秀选手在哪里？
中欧EMBA：这是不是又回到了互联网转型的思路上去了？
陈启宇：对。现在无论是做产业互联网还是做医药创新、全球化，都是一个创业机制。当下市场的形态，已经完全发生了变化，不再是传统上单看你有多大，而是看你有多快。无论互联网还是医药创新，最后的原理其实都一样，就是要找到那些在行业里能做得最好的人，然后用市场化、创业的机制让人才潜力发挥十倍、一百倍。
中欧EMBA：当下您个人较大的挑战是什么？
陈启宇：产业互联网，这是一个全新的命题。从思考方式来说，这个领域的思维方式，投入的魄力、章法和打法，和过去是不一样的。
中欧EMBA：2003年您是在什么契机下加入中欧EMBA学习的？
陈启宇：在中欧学习也是很重要的经历。我们以前完全是自己从头做，到了一定时候确实碰到很多瓶颈。作为一个专业的业务管理者，怎么管理一个企业的方方面面？面对诸多问题，能不能自信地坚持下去？在中欧这段历程，解决了很多对管理、信心和认知的问题。
中欧EMBA：您怎么定义个人的成长和进步？
陈启宇：面向未来，看你所做的事带来的贡献和价值是怎样的。如果是在健康产业，首先看企业做得怎样；第二，看企业真正解决了多大的社会问题。你管理的企业有没有真的研发创新出一些好的产品和技术出来，有没有解决人们的问题？更多还是从这个角度去衡量。
原创：杨真心 中欧EMBA（CEIBSEMBA）
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