蓝色光标CEO潘飞：从不仰望4A公司
2023年，全球权威广告营销行业咨询机构WARC发布了2023年度实效百强榜（Effective 100），蓝色光标入选“全球最佳控股公司”TOP10，位列第9名。至此，蓝色光标已连续8年跻身这一榜单，是唯一进入全球前十的中国营销公司。这家成立不到30年的中国本土公司以“火箭”一般的速度成为全球最大的传播集团之一。
与此同时，蓝色光标两年前接棒的CEO——潘飞（中欧EMBA 2022）也颇为传奇。2007年时，26岁的他加入蓝色光标，从顾问转型业务，用了13年的时间成为蓝色光标CEO，不循规蹈矩，不仰望4A，2023年他提出All in AI作为公司首要战略，“折腾和进化”刻在了这家公司的基因里，也是潘飞最鲜明的特征。
1/ 弃医从文做公关
潘飞身材瘦长，采访当天他穿着蓝标自己的文化T恤衫，一条蓝黑色牛仔裤，配一双白球鞋，造型清爽，充满活力，给人第一眼的印象以为是搞体育的，后来才知道他确实热爱体育，15岁时候的梦想之一就是成为曼联的主教练，只是后面又补了一句：“继而成为曼联的老板，把曼联买下来。”
除了喜欢足球想成为曼联主教练以外，他另一个青少年时期的梦想是——成为改变行业的人。“改变世界的梦想太远大，先从改变行业开始。”潘飞说。诚然，这个想法在年幼时总被人当成年幼无知和好高骛远。但它就像是不断发芽的种子，支撑着潘飞在后来的职场生涯中做梦、敢为和无畏。
潘飞本科读的是医学。在医院实习的时候发现这不是他想要的人生路径。这段经历给了他两点感悟：一点是小地方医院是一个讲究人情世故的地方，“人情世故对于年轻人来讲是一个极大的内耗，你今天看到所有没有少年感的人，无一例外都是向世俗妥协了”；另一点感触是，“人的终局都是死亡，为何不把人生过得精彩一点”。
对从医丧失兴趣的潘飞，2002年毕业后次年加入了“更精彩”的公关行业，彼时是电视媒体和纸媒的黄金年代，报纸和杂志一纸风行，4A公司也在中国落地生根，广告行业欣欣向荣，这种螺旋式上升的市场环境，也让潘飞有机会大展拳脚。
与此同时，潘飞也是半个媒体人，怀着满腔热情和雄心抱负的他，热衷于洋洋洒洒地撰写评论文章，并有幸被刊登在诸如《经济观察报》《中国经营报》等多家媒体的专栏上。
或许是因为一篇标题大概为“中国Marketing只有土老板，没有企业家”的评论文章，潘飞被蓝标的创始人赵文权看到了，赵文权找到了潘飞，成为潘飞日后进入蓝标的一个契机。
25岁的潘飞在北大毕业的赵文权面前一通“输出”猛如虎，还能回忆起来的大致内容是：中国已加入WTO，即将迎来全球化，互联网扑面而来。中国的广告公司不应该仰望4A公司，而要构建中国自己的4A体系，中国一定可以出现像WPP这样世界级的传播集团，并走向全球。
“除了知遇之恩，我和赵总在底层逻辑上有共鸣，初见时他就向我系统描述了蓝色光标要上市，要迈向全球的梦想。当时的蓝标还是家小公司，才100人出头。”潘飞回忆道。彼时的蓝标在业内算得上小有名气，且发展势头迅猛，就这样两人断断续续地接触了两年，2007年潘飞正式加入蓝标。“说了这么多，写了这么多，我早就等不及下场自己踢球了。”潘飞形容加入蓝标的心情。
2/ 勇闯上海滩
蓝标总部在北京，以公关业务起家。潘飞在北京工作的头2年，业绩突出，从零开始获得很多新客户，重新架构团队，并为当时所在的事业部贡献了70%的业绩，势不可当，也惹人眼红。
2009年，一纸调令，潘飞被调去开发上海市场。名义上是上海总经理，但当时上海的蓝标一共只有20人。“办公室在一家菜市场上面的写字楼上，每天都可以见到老鼠，还和一家类似传销的公司在同一个地方办公。”
“我当时的小目标就是扭亏为盈，把上海营收做到1个亿。”潘飞说。事实上，要在遍地都是外资4A公司的上海站稳脚跟并不容易，而要把营收做到1个亿更是先要找对甲方。
汽车行业和快消行业是公关公司的“大户”，那段期间潘飞带领团队拿下的客户包括捷豹、路虎、通用汽车等。还有一个大客户就是百事可乐，当年和百事CMO一起创意策划——“百事可乐，把‘乐’带回家”，成了沿用至今的经典案例。
在上海，潘飞采用了很多打破常规的做法。比如，当甲方对和蓝标展开合作有犹豫时，蓝标可免费提供一个月的服务，如对方满意，再签订合同。这样的做法甚至惹恼了本地公关公司，对头们成立了“打潘联盟”，扬言要把“行规的破坏者”潘飞赶出上海。
“我现在很喜欢来上海的原因之一是，这里是我打下的江山，凝聚了我的心血及成长历程。”后来潘飞的经历被简要概括成了百度百科上的寥寥数语：“担任蓝色光标数字营销机构上海分公司总经理期间，重建上海蓝标数字，用2010—2012年三年时间带领团队从二十人发展到两百人规模，业绩从亏损发展到净利过亿。”现如今，蓝标的上海公司位于徐家汇核心地段，拥有三层楼面，员工数量上千。
事实上，潘飞传奇的经历背后并非一马平川。“我人生当中最接近迷失的时候就是在上海。”回忆上海的经历，潘飞不无感慨。在上海滩这个充满老江湖和小资情调的地方，刚年满30岁的总经理潘飞要学习的重要一课就是“商务应酬”。
“别的公司老板年纪较长，说上海话，在迎来送往和人情世故上，我常感到自己很愚蠢。”如何插话、端茶倒水、弄咖啡都是学问，稍有不慎就弄巧成拙。“我一度觉得，我是不是不适合做这个行业？或者说，商业的尽头是否就是走向人情世故或者所谓的商务技巧？”潘飞甚至真的去学了一段时间上海话和如何点餐，最终发现那不是他追求的。
“今天，我对自己最满意的不是有多高的title（头衔），拥有多少财富，而是今天所获得的成长，都是在遵循自己的内心、不违背底线、不以人情世故为前提获得的。”潘飞说道，“当然如果我妥协，多精通一些人情世故会怎样，我不知道，也许可能更好，也许可能就迷失了。”当年那个困扰他的问题，如今有了答案：“商业的尽头是创造价值和价值观、哲学和对商业世界的重构。”
3/ 5+3+2人才模型
潘飞不避讳，他的理想从来不是成为一个创意人，能留下多少代表作，他从始至终都是要做那个“领导者”，成为改变生态的人。“广告人、创意人这些都是英才，只要你胸怀足够大，看得足够远，天下英才、行业精英皆可为你所用。”蓝标迅速壮大，并在行业内不断跃升的关键之一是汇聚人才。在管理方式上，潘飞极度反感“一言堂”，“我推崇多元化和包容个性。全公司要有共同目标，但可以持有不同风格”。
在主管上海期间，潘飞有一个1:1人才黄金配比模型——在部门总经理级别，50%的主管是上海人，另外50%以非上海人为主。“上海人有很多优点，见过大世面、开放、职业化程度高，但激情和魄力需要被激发，如果有个外地人就能形成很好的互补，‘狼性’得以激发，更容易被点燃。”
现在潘飞把这个人才模型迭代成2.0版本——“5+3+2”：在领导团队中，50%以上毕业于985、211国内名校，其中不少来自清华、北大、交大等学校，他们代表扎实的学习基础和能力；30%拥有海外高等学府的留学背景，他们代表真正的开放和眼界；另外20%，英雄不问出处，他们代表的是非路径依赖下的强者。“这三种人组合在一起，相互碰撞，团队就更多元，更有活性。”
而他自己，更希望是这三者的结合，既像学霸一样底层逻辑完整且贯通，又有海归的开放性，并且追求大胆创新。
作为管理者，潘飞身上有个很明显的特质是“惜才”。“我并不会因为签下一个客户而兴奋，但如果找到一个人才我会两眼放光。”
两年前，潘飞从一家跨国公司挖走了他们的首席创意官，他说服对方的理由是：“你是想要留在外企做一个‘大工具’直到退休，还是想要去改变一些东西？如果你的选择是后者，那蓝标是你最好的机会。”潘飞认为，“但凡是高级人才，他们的内心还是都渴望自己主导、改变和创造一些东西，这是他们深层次的欲望”。
“年轻的职场人需要意义感，而不是做工具人。”在全球化布局中，蓝标越南分公司的总经理是95后，新加坡、日本、荷兰分公司的总经理都是90后。潘飞希望给年轻人实现“大航海的机会”。
4/ 折腾和进化
2011年后，蓝标作为本土头部公关公司已在中国站稳脚跟，但它的野心不止于此。这和蓝标的企业文化不无关系。“蓝标第一曲线还没到顶峰，我们就开始折腾第二曲线，甚至第三曲线了。”潘飞说，“因为蓝标的基因里面刻满了折腾和进化，从不安于现状。”
一次又一次的代际变革，从纸媒到互联网，再到移动互联网，传播范式的转变让本土传播公司可以和国际巨头重新站上同一条起跑线。2012年后，移动互联网兴起，蓝标确立了多元化发展，为了加速布局不同细分赛道，蓝标明确了并购战略。
此时，潘飞被任命为蓝色光标移动互联首席执行官，主导蓝色光标业务数字化转型和移动互联网战略布局，创立蓝标传媒，主导多盟（Domob）、亿动（Mad House）的并购整合，成立蓝瀚互动，开创蓝色光标出海营销业务和智能营销业务，构建“数据+技术+资源+服务”的商业模式。六年时间，蓝色光标70%以上的营收均来自潘飞所创立并带领的这支新军。根据Choice数据显示，蓝标自上市以来累计进行了132次并购。自2011年，蓝标通过收购进军广告行业，并拓展海外业务。2015年，蓝标用超过20亿资金，收购多盟（Domob）、亿动（Mad House）两家主流范围的移动广告公司，布局数据科技。
“并购整合的成本和失败率都很高，你有可能买到差的公司，但你还要不要做这件事？”潘飞回顾当年经手的一系列并购案，唯一有点小遗憾的是：“要以今天的成熟经验，我有足够的信心能把价格压低10%~30%，但所有成长都要付出代价。”
发展至此，蓝标已打通了公关、广告、数字营销及电子商务等领域，逐渐成为一家全面型的传播集团，蓝标的下一个高峰是出海战略。
2015年，在从上海飞往北京的航班上，潘飞看到了《商业周刊》杂志的封面文章《Facebook生态圈里的中国面孔》，文中阐述了Facebook和扎克伯格在中国拓展业务的强烈愿望。“我当即意识到，这对蓝色光标会是一个非常重要的机会——成为Facebook拓展中国业务最强有力的伙伴。”
做国际化业务一直是潘飞的梦想。潘飞下了飞机后，直奔董事长赵文权的办公室，就此进行了具体的讨论，并确定了出海业务的战略方向，他决定正式开始跟Facebook接触。
潘飞带着团队去到香港见Facebook的高管团队。尽管蓝标在出海业务上毫无经验，但经过几轮和Facebook的沟通后，还是成功打消了对方的疑虑，潘飞向Facebook表示，“首先，蓝色光标虽然规模巨大，但这绝不妨碍他们搭建专业的团队与Facebook合作；其次，蓝色光标能够保证在坚守诚信的同时实现快速的业务增长。”最终，Facebook决定让蓝标成为中国业务的官方代理商。
2018年年底，Facebook全球副总裁、大中华区总裁Jayne Leung在一次活动现场同样回忆起当年的场景：“三年前我第一次跟潘飞碰面，当时蓝色光标刚成为Facebook的代理商，他说：‘给蓝色光标三年，我们会成为让Facebook最骄傲的代理商。’三年过去了，你们真的做到了，我希望Facebook能与蓝色光标一起创造下一个里程碑。”
有了第一个成功合作的先例，蓝标不断积累了大量移动互联网的营销经验，逐步包揽了国外头部资源的代理权。除了Facebook之外，还包括Google、Twitter、Linkedin、Tiktok、Outbrain等的官方代理权，这类牌照可以为中国广告主提供一站式出海营销平台，以及出海营销整合服务，这成为蓝标重要的护城河和盈利点。据悉，2022年蓝标出海广告投放实现营收158.75亿元，占公司整体营收比例为72%。
2021年，潘飞再度宣布新战略——开展元宇宙业务，虽然如今在外界看来极具争议，但潘飞认为，市场营销已进入一个多范式并重的外部环境，无论如何，虚实交互都将是未来重要的范式之一。“锦衣夜行，太多的关注反而会毁了一个新业务，我们依然在执行这个战略，我相信会有悄悄惊艳所有人的一天。”
潘飞认为，CEO的工作是找对方向，重要的不是不犯错，而是不断迭代。“试错的过程就是寻找方向的过程，不敢于试错，也许就找不到方向。”大约每5年左右，蓝标都会请全球最顶尖的咨询公司为蓝标梳理战略问题，今年已经和波士顿咨询公司（BCG）达成合作。
2023年，蓝标宣布All in AI战略。潘飞认为AI是一个全新的范式，它不仅仅是工具，而是全新的生产力，更是未来。在具体操作层面，蓝标提出内部目标：每一个员工，不管任何工种，都需要每天使用AI工具5小时以上。“我认为AI会对人和组织生态带来巨大冲击，尽管还没有找到答案，但是如果不全员用起来的话，永远都找不到答案。”潘飞说。
5/ AI时代里的开创者
在潘飞心目中，如果给蓝标设定一个年龄，更像是人生中的30~35岁，年富力强又没有墨守成规：“人生当中最好的状态是而立之年，在市场中有一定声望，但又在寻找新的变化。”
潘飞认为，互联网时代不缺乏速度和信息，但缺乏对底层逻辑的思考，“我恰恰是一个很喜欢琢磨商业底层逻辑的人”。2022年，潘飞选择入读中欧EMBA，探寻和构建自己商业的底层逻辑。“我一直提醒自己，CEO是个体力活，只有身体强壮、情绪稳定，且有一定富余时间去思考和学习，才能有高质量的决策，两者缺一不可。”
2023年，全球权威广告营销行业咨询机构WARC发布了2023年度实效百强榜（Effective 100），蓝色光标入选“全球最佳控股公司”TOP10，位列第9名。蓝色光标已连续八年跻身这一榜单，是唯一进入全球前十的中国营销公司。
“我们早已不仰望4A公司了，他们是纸媒和电视年代里的行业开创者，我们希望在移动互联网和AI时代里，在全球范围内成为这个角色的主导者。”用创意把商业点亮，把技术和营销结合，让中国和全球连接，潘飞说：“如果你往外看，天高海阔，任君驰骋。”
