3个出海故事:是风生水起,还是水土不服?
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德勤发布的2023年出海白皮书显示,2021年中国的境外资产总额达到55000亿美元,是2008年的5倍有余。出海在成为不少中国企业寻求新增长曲线的必然之路。
但出海是个大命题。在宏观环境不确定的当下,脱离了国内市场低价内卷和流量焦虑的出海企业去开拓海外市场,是风生水起,还是水土不服?
三位中欧EMBA同学,从制造业出海、工程服务出海、品牌出海三个视角,分享了他们的出海路径和故事。
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制造业出海
最大挑战是重建盈利模型
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冯巅 中欧EMBA2023
制造业整体是从西方逐渐转移到中国,产业化之后,再逐渐输出回去。
为什么要出海?首先,国内市场已经接近饱和。以汽车产业为例,中国只占全球汽车市场的30%,70%在国外,要增长只能出海。第二,一些国际企业会要求上游供应商在核心市场都要有自己的工厂。第三,中国企业也有成为国际企业的愿景,所以选择出海。
制造业出海,最大的挑战是如何重建盈利模型。
这些年,出海的制造业企业非常多。就平均值来看,它们在国内的盈利模型指标非常好,EBITDA (即未计利息、税项、折旧及摊销前的利润,反映企业的实际盈利能力)经常能优于大部分A股上市公司的水平。
这是怎么来的,在国内的优势源于哪里?第一是客户,客户端在过去十几年一直是增量市场,竞争不那么激烈,只要经营好自己那一块,就可以增长;同时价格基准来自国外竞争对手,毛利相对较高。
第二,很多产业是从国外转移到国内,国外竞争对手不具备价格优势;而国内竞争对手已经出现分化,如果你起步较早,已经成为头部企业,就可以依靠先发优势形成规模效应,并转化为利润,这就是为什么 EBITDA 能优于大部分A股上市公司。
第三,从供应商端来说,中国现在的产业配套比较齐全,上游供应商有很多选择,作为头部企业有比较强的议价权;在产业集中的地区,很容易找到上下游企业达成战略同盟,使采购成本持续下降。
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最核心的是内部因素:民营企业是创始人文化,创始人有个人魅力,非常努力,带领大家往前冲,「火车头效应」是非常明显的;「大学生红利」和「工程师红利」降低了管理费用,用人成本比外资企业和国企低,这是另一个竞争优势;中国制造业企业的平均年龄不超过40岁,大家的努力和勤奋,可以弥补管理上的不足。
这是国内企业在中国的盈利模型,那么这个模型在海外是否适用呢?
第一从客户端看,海外是成熟市场,价格和成本非常透明;并且是存量市场,同质化竞争,毛利低。
第二是竞争格局稳定,比如欧美市场的竞争对手不多,可能就那么几家,它们跟下游客户稳定合作几十年了,要撬走生意只有一个途径,就是价格更低。
第三看供应商链,上中下游都很成熟,上游的供应商数量有限,也到了一定的规模。这时候如果没有足够强的能力,是没有议价权的。
回到内部,海外是职业经理人文化,就是「正确地做事」。企业长期发展跟我(职业经理人)有没有关系?有,但不是最核心的,最核心的是短期业绩如何。在这种情况下,企业文化是偏稳的,工作氛围也相对比较轻松。
因此,出海企业面临的挑战是:作为中国企业,去到当地就是「外商」,客户端没有优势,不降价就拿不到订单;竞争对手肯定也会阻拦;跟上游供应商买材料没有议价权,成本也会更高。
最核心的是如何来输出文化和管理,如果研发、销售、采购、项目整个链条都用本地员工,当然也需要支付溢价来招聘当地的管理团队,期间费用一定会更高。同时如果无法输出管理体系,招了各路人马来组成「杂牌军」,就没法实现既定的生产效率;效率上不去、质量上不去,最后的生产制造成本肯定就会上去。
这就是中国制造业出海,在国外面临的跟国内完全不一样的情况。那怎么样出海?就要向日本企业学习。它们是大型客户牵头,核心供应商集体出海。
第一,凭借规模优势在当地能拿到很好的政策,规避掉很多风险,同时保证了供应链,减少了不确定性因素,在前期相对容易成功。
第二,作为企业一定要修炼内功。在国内的时候,内部的管理要成体系、可复制,而且能输出人才;到国外刚起步时,先把国内的管理模式复制过去,到那里活下来,然后再一步步把不那么重要的职能慢慢减掉。先做加法,再做减法,成功的概率就会大很多。
2
工程服务出海
形成利益共同体
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李群 中欧EMBA2023
江苏春立系统集成科技有限公司总经理
我们工程服务出海的逻辑是借力成长,拓展海外市场,增强客户黏性,最后形成利益共同体。
最初出海是被动的。2015年,一个头部客户去印度和塞尔维亚投资时,邀请我们一起。考察回来以后,我就知道民营企业出海不具备任何优势和条件,但可以借客户的东风。最后作为乙方,我们对这家海外公司进行了反向投资,占的股份并不多,但因为这笔投资,客户跟我们的链接变得非常强,开始在印度市场帮我们介绍上下游的所有客户。
一年后,我发现一个巨大的商机。原本所有工程材料全是从上海运到印度,运输成本甚至超过材料本身的费用,运输周期也长。但实际上这些原材料在印度非常容易获得,我们就跟客户协商,借用两个车间做 in house(内部创业),从中国进口机械设备和生产工具,在印度成立独立公司,培训管理干部和工人,专门用来生产工程上要用到的大宗商品。
这样一来,成本降低了许多,而效率提升了好几倍。In house 模式最后成为公司最大的盈利点。我们也从工程服务商,变成了「产品+工程」服务商。
出海难不难?非常难。但是对于中国企业来说,在未来就是一种常态,没得选。出海是必答题,不是选择题。出海去哪里?第一,去欧美学习和发展技术;第二,去东南亚和非洲国家发展品牌。
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出海怎么做?首先是建立本土化团队。我发现把外籍员工送到中国培训三、五个月,回去后他们对企业、对中国的认可度都大大增加,最后会形成自驱力,工作效率的差异也很快能弥补上去。让他们看到中国的发展,感受中国的管理文化,其实是最有效的。
第二,一定要花足够的钱,请当地最好的咨询公司。这种方式其实最经济,可以避免很多文化、宗教、法律法规方面的坑。
最后,形象建设目前对国内企业来说也是很大的挑战。企业出海一定要做中国的形象大使,要勇于承担责任,做中国文明的输出者。这一点没有捷径可走,需要时间的沉淀。
3
品牌出海
帮客户造一艘船
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张娅雪 中欧EMBA2023
飞书深诺科技(上海)股份有限公司副总裁
中国企业做跨境电商——直接面向消费者的线上出海,是什么样的结构?作为服务商,我们在中间又到底发挥了什么作用?
我们和客户一起向消费者输出的,其实是一个全球品牌。大家熟悉的SHEIN、Anker是非常成功且有影响力的品牌,但在中国的出海企业里很少见,说百万里挑一也不为过。想要建立一个全球品牌有非常长的路要走,中间淘汰掉的企业也很多。
中国比较不缺的是产品,制造业多年来积累了很好的基础。但是之前做B2B、海外品牌代工的很多企业,虽然也给海外市场供了很多年的货,但真的让它自己建立一个海外品牌,迈出向海外卖货的第一步——直接面向消费者——就非常难。
第一最重要的,是确定好的商品和好的目标市场,就是知道到底往海外卖什么。接下来我们会帮助客户选择合适的市场和销售渠道。还有在海外非常重要的合规准备,这跟国内的差异非常大,可能因为一个合规没做好,之前所有事情都白做,造成非常大的损失,这是很多企业一开始很难意识到的问题。
然后才是开线上店铺或者建一个独立网站。独立网站在国内很少用,但在海外却是一种流行方式。再接着是投广告,投完广告之后,非常重要的是CDP(客户数据中台)的建设。我们通常会推荐客户用线上化、数字化的方式来收集用户反馈,更好地构建向全球消费者输出产品和品牌的路径。
总的来说,我们的角色就是哪个客户去出海,我们帮它一起来造一艘船。
国内的电商整体来说比海外还是领先非常多,现在国内已经普遍的形式,比如直播带货,由于文化差异、基础设施设备等等因素,在海外还难以跑通。但D2C模式大概就是如下的模型:
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我们希望通过最大范围的曝光,向消费者传递品牌或产品信息;再通过进一步的用户访问,让大家了解产品和优势;然后进行线上转化,无论是下单购买还是应用下载;最后希望增加用户复购,培养更忠诚的用户,帮客户找到在全球的消费者。
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