面对疫情，如何将短期「危」扭转为长期「机」？

战略管理的角度看，任何外部环境的重大变化都是企业战略调整的契机。毋庸置疑，此次疫情对中国经济和企业都造成非常大的冲击，迫使很多企业直接被推至「十字路口」，直面企业战略的转折点，如果应对不好，轻则企业受到重创，重则倒闭，被市场竞争淘汰出局。企业领导者应该如何稳定经营之舵，穿越疫情，实现有

效突围？

在3月13日的中欧EMBA「云思享」直播活动上，中欧张宇教授分享了观点。

张宇
中欧国际工商学院战略学副教授
管理发展课程-课程主任

今天我想跟大家的分享的，是如何以这次疫情为契机，从短期、中期和长期的角度，实现企业业务、流程乃至战略的调整，转「危」为「机」，将企业的竞争力更加提高一个维度。

1/ 短期「御寒」：梳理业务链，有序复工

如何复工是目前面临的最大挑战，一方面企业亟待复工开源，另一方面各地面对疫情还是非常谨慎，鼓励采取分批逐步复工的方式。

对此，企业有责任与义务遵守政府的法规与政策要求，同时，企业也不妨在遵守政府的法规与政策要求的前提下，考虑业务流程的线下最小化，来应对疫情的冲击。在这方面，我们看到很多互联网企业由于本身就有大量业务在线上进行，因此可以相应推迟让员工返回办公室集中办公的复工时间。

并不是所有企业都像腾讯、头条等互联网公司那么幸运，许多传统行业的企业的业务非常依赖线下，他们该怎么办？

这里建议大家不妨对各自企业的业务活动做一个全面的梳理，看看业务链各个环节用线上活动替代的可行性与成本各有多大，对于容易转到线上，且转换成本较低的环节，如软件开发，销售，获客等，应尽快利用现有的线上协作工具如钉钉，企业微信等，将这些环节转到线上进行。

对于不易转到线上，或者转换成本较高的环节，如硬件研发，生产，物流等，则要把复工所需要的人工，物料，防护用品等资源集中在这些最关键的环节，从而达到四两拨千斤的复工作用。

2/ 中期「突围」：数字化转型

短期来看，硬件研发、生产、物流等对线下依赖程度较高的环节，向线上腾挪的余地并不大。但是从较远的中期来看，如何将这些环节进一步数字化、无人化和虚拟化，利用数字化技术与工具，转变企业的业务模式与流程，可能是每个企业都需要考虑的战略问题。

在这次疫情中，我们可以看到过去几年数字化转型做的比较好的企业在应对疫情时显得更加从容不迫。阿里和京东的数字化物流系统不仅保证了自身的业务能够应对自如，还为国家支援武汉及湖北其他疫区做出了不小的贡献。

我们也看到一些新兴的初创企业在无人机、服务机器人、物流机器人等产品上脱颖而出，为抗击疫情做出了贡献，体现了产品与技术的市场价值。

对于一般企业而言，如何利用这些数字化、无人化甚至是虚拟化的技术来实现线下业务的数字化转型，以及数字化转型的成效，可能是未来几年企业是否具有竞争优势的关键所在。

关于数字化转型，目前有一种观点认为它就像90年代的IT技术一样，最后会成为一种通用的技术，长期来看并不会为企业带来独特的竞争优势。

对于这种观点我们可能需要更为谨慎一些：与IT技术不同的是，企业的数字化、无人化、虚拟化会带来海量的、精细化的生产与经营数据，如何对这些内部与外部的数据加以分析并运用，可能成为未来企业独特的经营效率与竞争优势的所在。

现在不少制造业企业已经在尝试开发柔性化、自动化的无人工厂或者用人较少的工厂。比方说这次疫情期间，我们看到华为的复工就比较快，这是因为华为的工厂自动化程度很高，不仅仅是电子产品或者零部件的生产线，华为的仓储及搬运工作很多也是由仓储机器人来完成，这就形成了突出的效率优势。其实通过业务梳理，

每个行业都能找到可以加大数字化和无人化的业务部分。

从过去200年的全球企业发展史来看，真正优秀的企业都是通过技术、资本的密集投入来实现自己的规模化优势。因此经过这次疫情，如果能够促使企业在数字化、无人化、虚拟化方面有大的提升，反而有可能转危为机，为企业未来的转型与发展打下一个更好的基础。

3/ 长期「重塑」：战略新思考

长期来看，可以思考的一个问题是如何调整企业的业务组合，退出不具吸引力和竞争优势的业务，巩固和进入好的行业与业务。

这次疫情一来，很多企业发现自己的现金储备捉襟见肘，甚至发出了撑不过3个月的求救信号，但是全球来看，优秀的企业如微软、苹果等，往往有非常充沛的现金储备。

巴菲特曾说过：现金就像氧气，只有当你窒息的时候，才知道它的珍贵。欧美企业对于现金储备的重视，与他们漫长历程中经历的各种经济周期与外部冲击有很大关系。

远的如欧洲老牌企业我们暂且不表，近的来看，美国的IT巨头企业们在2008年金融危机来临时，纷纷吸取了2001年互联网泡沫破灭时现金匮乏的教训，做好了现金储备的扎实准备。所以在2008年金融危机期间，这些公司不仅没有伤筋动骨，反而利用危机带来的机会，运用自己的现金储备进行逆周期的投资，并购与扩张，从

而为过去10年的快速发展打下了良好的基础。

从战略管理的角度，现金储备就是一个企业的血液，血液的量丰不丰富，质量好不好，在很大程度上是由企业所处的行业结构是否良好，以及企业在行业中是否具有竞争优势决定的。所以从短期来看，可能是个现金流现金储备的问题，但长期来说，还是要回到战略管理中最基本的行业选择以及业务选择上面，包括业务链及价

值链上对企业从事的业务活动的选择。

疫情平复之后，企业不妨对自己在疫情冲击下的现金储备表现做一个评估，并对这背后的财务政策，业务战略与行业选择做一个全面细致的评估，果断退出不具吸引力的行业和不具竞争优势的业务；将节约出来的资金与资源投入到更好的行业与更具竞争优势的业务，提高与巩固企业在这些行业与业务的优势，从而未雨绸缪，

为下一次冲击与挑战的到来做好全面的准备。

来源：中欧EE（ID：CEIBSEE）