2020年，管理6000多家酒店是什么样的体验？
在全球酒店人遭遇极寒的2020年，金辉带领华住集团（以下简称华住）打了一场守城保卫战。疫情最凶猛的时候，华住却喊出了「门店一线员工，不减员不降薪」的口号。
酒店业大面积停摆的第一季度，为担当责任，华住旗下直营酒店开业率100%，虽然由此承受了一季度严重亏损的代价。
金辉在一次外部分享活动中说，过去的一年，华住人自称在「举重」：一方面要勒紧裤带，不必要的开支通通节流；一方面还要蓄势待发，因为看好中国内循环市场的巨大潜力，在国内该开的酒店还是要开。
被问及如果至暗时刻长期持续，华住该怎么办？
他的回答也很实在：「疫情不可能是一辈子的事——如果是一辈子的事，那我们干脆现在就投降算了，不干了！正因为疫情是一过性的，半年也好，一年也罢，所能做的就是尽力熬过去。但归根结底，之所以有承受亏损的勇气，还在于对中国这个体量巨大的单一市场满怀信心。」
2020年9月，华住给整个行业打了一剂强心针——逆势提出2022年底前实现「千城万店」的战略目标不因疫情改变，2021年计划新开店2000家。加上已有的6700多家店，华住离「万店」的目标已经不远了。
金辉 中欧EMBA2012
华住集团总裁、华住中国CEO
1/ 一个对自己比较狠的人
2020年，是华住的第15年，也是金辉加入华住的第15年。从公司创立到成为全球酒店集团Top10，金辉伴随华住成长的过程，一路开疆拓土，是什么可以支撑他走这么远？
与金辉聊天，你会发现他言简意赅，用词相当吝啬，能用一个词形容就绝不拖泥带水过多修饰，整个人散发的都是那种快狠准的气息。
的确，金辉身上有一股狠劲，用2件事就可以证明：第一，初中时期还是学渣的他，在一位神奇班主任的激励下，竟然3年逆袭成为高考保送生；第二，马拉松成绩2小时49分23秒，比男子国家二级运动员3小时10分的水平还要快21分钟。
图片由受访者提供
20年前，当金辉从华东师范大学心理学系毕业时，中华大地是一片从未有过的火热气象。「时代赋予了我们这一代有幸见证和参与中国最大的社会变革。」金辉记得1990年代末第一次去深圳，感觉脚底下的土地都是滚烫的，空气中飘荡的是躁动与激情——想做一番事业的激情。
师范学校毕业的金辉，不爱当老师，随着大潮去开网吧，去上海的电脑城卖电脑。后来创业失败了，而他结婚生子又早，有了养家的压力，就去外企安分地工作了一段时间。
再后来就碰到了季琦创业如家，他被朋友推了一把，加入了季琦的创业团队。2005年，金辉又从如家再到汉庭，成了0002号员工。
「0002号这个号特别神秘，因为我们没有0001号……后来我对季琦说，要不要给你恢复0001号？他说不要，他是0000号，代表无限大与无限小。」
一个企业能走多远，与创始人有没有一个坚定的、伟大的愿景直接相关。而同行人能否一起相伴走下去，也与他们在一些重要节点上关于理想、文化背景和价值观的取舍能否与企业共频，有很大关系。
金辉伴随华住的15年，企业有过三次明显的迭代：
第一次是初创期，汉庭做成了中国领先的酒店集团，创业第5年就在纳斯达克上市了；第二阶段从2012年开始，华住从汉庭单一品牌成长为多品牌酒店集团，2014年又与雅高集团结成战略联盟，共同开辟在华业务；第三次是抓住内循环的契机，深耕中国市场，立下千城万店的目标。
现在看这三个阶段，仿佛是上帝视角般的「在正确的时候做出了正确的决定」，但身处当时的情境下，也是一个在混沌中拨云见日的过程。
创业的人有一个普遍路径：先从自己擅长的领域切入去all in，一旦跑通了这个领域，就会以为与此相关的其他领域自己也摸清了，于是扩大战果去攻不同的山头，其结果往往是枝枝叉叉的业务大都以失败告终，因为这些业务不是自己所长，且没有动用公司全部的资源扑进去做。
钝刀子割肉的结果大都是内耗、停摆、结束……兜兜转转一大圈后，创业的人痛定思痛，回归主业。
但是，因为自己不熟悉而不去触碰，那些领域不就成了终身不熟悉吗？人的成长与飞跃，又从何而来呢？就是一个悖论，也是一个灵魂拷问：在遇到新问题的时候，是该勇敢地突破自我，用全新视角审视；还是回归自己的擅长，用过去的经验去解决？
金辉的选择，一如他打硬仗出身的基因，「如果不去勇敢尝试突破，过去的成功就会成为下一阶段成长的瓶颈——跨不过去、迈不过去，就是死。」金辉说，「2010年华住上市以后，我们就找发展的瓶颈在哪里。」
那个时期，发生了在华住历史上非常著名的「佘山会议」，会议开了两天，主要讨论一个事情，「汉庭要不要从单一品牌往多品牌发展」。那次会议结束一天以后，华住就坚定地推出了第二个品牌「全季酒店」。
「其实一开始叫『汉庭全季酒店』，但很多人对这个产品不满意，说不就是一个汉庭的升级版嘛。通过两三年的优化调整后，『全季』走出了自己的一条路。」
既然要大胆地尝试，就要有挫折的心理准备。
2015年，大家开始对互联网如何改变酒店业有了更多的认知与交流，Airbnb这类新物种的崛起引起传统酒店业的高度重视。
华住在那个阶段很有互联网焦虑，在论证与研究之后，他们用互联网思维提出了一个线下的战略，围绕住宿产业各个环节的客户体验场景，投了好几个项目，包括日式浴场和共享办公等等。
遗憾的是，那几个项目最终都没大获成功。要知道做酒店是非常辛苦的，金辉比喻有点像「种地」——开荒拓土、看天吃饭。2020年因为疫情，收成少了很多，2021年如果天气转好，收成或许就多一点。
不管收成如何，酒店人的每一天都必须早出晚归地蹲守在那里，兢兢业业种下每一颗种子，认真盘算每一天的利润。所以一下子交了那么多的学费，当然是心疼的。
投资不利，给到华住的复盘教训就是：要提升组织力、并储备不同维度的人才以适应瞬息万变的市场。
金辉这几年的核心工作就是重塑组织力和储备人才。
他介绍，酒店业有一个特殊性，从业人员来自两种不同土壤：一种是从酒店的最基层，比如门童、前台做起来的，国外不少酒店集团高管就是基层出身；另一部分员工是专业出身的，与老酒店人相比，他们虽然没有那种融入血液的酒店人意识，但有比较先进的管理方法。
金辉说，长久以来，传统酒店人因为层级的原因，从前台、店长、区域经理、品牌CEO这样一步步地成长，上升路径本来就很漫长。信息化管理走的是「标准件」体系，但酒店基层员工的表现，是很难用一串冰冷的数字去衡量与判断的，很多基层的优秀员工由此失去上升的通道。
对于此，金辉用了一个特别形象的表述：「我们要做的就是把土松开，他们要被看到。」而需要大格局、重战略的部门，会从全球知名学校招管培生。
2/ 一个心智有点纯净的人
金辉是地产圈出名的跑步达人，关于自律，他讲过的一个故事特别有画面感：跑过马拉松的人都知道，如果要在下一次比赛中PB（个人最好成绩），按照平时的训练量是不够的，比赛之前会花2个月的时间来刷跑量。
图片由受访者提供
金辉在2015年商学院戈壁挑战赛前因为公务繁忙，赛前一个月的跑量快要完不成了，他就硬挤出时间，在每一次出差回虹桥机场后，把行李箱和外套丢车上，让司机开车走，他跑步回家，这样就可以多刷10公里跑量。
对结果导向的人而言，「因为时间不够导致目标无法完成」是不存在的，事实上我们发现一个规律——日理万机的大忙人，在运动这件事上的投入度和完成度，反而比常人要出色很多——虽然时间的长度对每个人都是公平的，但自律、有行动力的人，就是可以用「定了目标无论如何也要实现」的执念去排除万难。
跑马拉松的人越来越多，创业者的占比也不少。运动与创业的关系，有一个视角比较独特：可控的运动可以弥补不可控的创业带来的挫败感。
金辉曾经说过，跑步这件事的变量几乎忽略不计——你只要付出时间，辅以科学的训练方式，就一定会有产出。金辉用3年磨练的马拉松成绩来证明「投入必有产出」这个定律：3小时04分、2小时59分、2小时49分……相比之下，创业的变数太多了，努力投入是必须的，但更多时候是天时地利人和的结果。
美国芝加哥大学心理学教授西恩·贝洛克，用《具身认知》这本书详细解读了塑造身体对思维和行动的影响。我们可以这样理解：当跑者越过一个又一个折磨身心的42.195公里之后，大脑接收到的身体巨大的愉悦释放与满足感后，就会去塑造我们强大的心智。而这个强大心智，又反过来助力像修行人一般艰难的创业者，令他可以走得更远。
金辉说创业者需要有强壮的身心体魄，他曾经连续两天每天睡眠不到5小时，飞2个城市和加盟商开会，喝四顿大酒，即便这样的连轴转，他也要挤出时间去跑一跑，跑完出一身汗，是一种排毒般的通体舒畅。
「跑步可以进入冥想境界，人一旦钻进去做一件事，整个状态会安静和放空。坚持运动的人，心智都会变得很纯粹。」
2005年到2010年华住上市期间，用金辉自己的话说就是「一直在打仗，打硬仗」。上市后，公司进入稳步成长期，苦干蛮干的阶段告一段落，金辉适时按下暂停键，在2012年去到中欧EMBA，系统地学习更先进的管理思想、工具和方法，希望可以让管理更精进，格局更宽广。
一进学校发现不得了，同学卧虎藏龙。金辉说：「1960年代出生的企业家通常是白手起家，他们身上有干过硬仗而留下的千锤百炼的能力，有宏大格局和家国情怀。而80后同学则是后生可畏，他们的打法犀利，有很多创新。」
除了厉害的同学，金辉对中欧的体育基因印象尤其深刻。他说，中欧就像一所体育学院，其中「势力最大」的协会就是戈友会。为了塑造逆流而上的领导力，中欧甚至首创研发了戈壁领导力课程。
创始人的兴趣爱好，很多时候会潜移默化地成为企业的价值观，员工会受影响、被鼓励地参与其中。
金辉就曾带领团队进行过野外徒步的团建，目的就是让年轻人通过身体的训练获得行动上的果敢与敏捷。他说，「人生在于折腾，作为带队人，除了季琦和我，年轻人也得多折腾。」
作者：张晴（一条合伙人）
采访：倪楚娇
