能打的仗都打了，VIPKID如何摸着石头过河？
过去五年，张月佳（中欧EMBA2018）在VIPKID把行业里能打的仗都打了。在这个惨烈打仗，不自觉就会从注重长期价值转向参与竞争，继而动作变形的行业，他是如何成为「长期主义」的笃信者？
张月佳 中欧EMBA2018
VIPKID联合创始人&总裁
加入VIPKID后，联合创始人张月佳就好像住进了公司。每天超过16个小时，他都待在这间混搭了办公用品、药品柜以及健身器械的办公室，墙上白板写着正在研究的流量池思维导图，甚至离租的住所也仅有5分钟路程。
过去五年，张月佳在VIPKID把行业里能打的仗都打了。VIPKID从初始20多人团队迅速扩张到1万人，历经融资、大规模烧钱获客、亏损占领市场形成壁垒、精细化运营后，2020年8月，VIPKID在北美外教一对一赛道上跑在前面率先盈利，单位运营利润连续两个季度为正，90%的渠道首单实现盈利。
不同于很多创业公司，VIPKID在高速发展中鲜有可借鉴对象，张月佳描述为「摸着石头过河」。
1/ 依赖口碑和品牌的行业
张月佳曾给自己的二次创业设定了两年期限。2014年认识VIPKID创始人米雯娟时，张月佳已是百程旅行网的联合创始人，他直言当时「很纠结」，有过创业经历的他深知进入到一家尚未A轮的公司将要面临许多未知。更早之前，张月佳在智联招聘的市场部履职7年，从基层一步步做到了市场总监。
与米雯娟和团队持续半年每月一次的接触中，米雯娟的真诚、红杉资本的背书以及20余人小团队的快速学习能力打动了张月佳。与此同时，他的孩子出生了，「内心深处就油然而生一种情怀和责任」。2014年最后一天的傍晚，张月佳决定加入。
与张月佳的紧迫感不同，那时VIPKID刚起步不久，仅有102名学员，公司文化更像谷歌，少有加班、也不打卡，处于宽松的氛围中。当时教育行业很少打品牌，线上广告投放也少，面对尚未形成品牌知名度和缺少资金投广告的局面，张月佳选择「守正出奇」，即通过地推补齐基本面，尝试过发传单拉客，但转化率差强人意。
张月佳从数据库中调取了大量电话销售录音，发现家长拒绝的原因多是「没听说过你们」「太贵了，你们会不会倒闭」，但当对话中加入「获得李开复的投资」等话术，家长的态度又瞬间发生转变，「李开复我听过的」。张月佳意识到做教育不同于卖一瓶水，前者特别依赖口碑和品牌，后者「不需要口碑，把渠道站住了就很重要」。
这位市场老兵将自己的理论与具体场景结合，在行业里做了不少尝试。VIPKID在行业中率先引入了全额退费，即首月前12节课可以无条件全额退款，后续引发多家教育机构争相模仿。「我也想通过退款来倒逼自己的内功和服务改进」，张月佳说。
在品牌和口碑方面，VIPKID请李开复背书打造品牌，并将营销重点放在转介绍上，即让用户推荐用户，转发朋友圈即可赠送四分之一的课时。两年时间里，VIPKID转介绍率从初期个位数，提升到每月新学员中有60%-70%来自转介绍。
这个过程就是不断地试，「发现加的东西有效果了，再从别的地方做减法」，直到2018年，VIPKID才将线下地推等渠道逐步取消。
2015年5月，张月佳忐忑地接过了销售团队，他开始频繁向线上线下的教育公司及其他行业学习销售，每次谈话记上两三页笔记，再结合自身公司实际，从零开始搭建了销售的基本管理制度。
理工科背景的张月佳对数字兴奋，这种兴奋也使得VIPKID成为一家「数据驱动的公司」。他通过对销售数据的细致研究，调整了提成的节点设计，增强节奏感；修正了提成标准，避免家长退费后销售仍能拿提成；通过每周、每月看数据，防止销售虚增产生大窟窿。
「VIPKID能走到现在，都是小细节的修修补补，日常运营看得很细」，张月佳说加入VIPKID后基本没休息过。2015年VIPKID销售营收实现了每月30％的速度增长，2016年现金流即转为正向。
2/ 坚信长期价值
从任何角度看，VIPKID的发展都像一架高速行驶的飞机。仅用了五年，团队规模从20余人扩张至破万人，营收从零涨到了六七十亿元；助推这一进程的除了自身发展需要，还有行业竞争。VIPKID先后遇到的对手有创业公司、教育巨头、互联网巨头投资的公司，按张月佳的说法「把这个行业能打的仗都打过了」。
几乎是从一起步，VIPKID就面临着竞品在身后追赶，生怕一松劲就被超越。每有新的竞品出现，为了尽快扩充人员，曾以两倍、三倍的薪酬挖VIPKID员工，「一夜之间发现全公司人都接到了猎头电话」。
张月佳只好赶紧去找核心骨干聊天，再忙也要抽空多做一些员工关怀，还曾尝试与竞品私下交涉。交涉未果，更糟的情况又来了，有不怀好意的人到VIPKID家长群散播各式不真实的负面消息，张月佳坦言当时觉得「非常慌，天都快塌下来了」。他说，现在回过头看，如果内功足够扎实，对手是不足以去动摇的。
与此同时，公司还在保持高速增长，在绝对领先位置未确立前，这个赛道上的公司没有停止过烧钱。规模急速扩张使得VIPKID大规模招聘班主任，人员培训和品控却没有跟上，用户投诉数出现增加。2017年左右，VIPKID高层曾内部讨论是要品质第一、利润第一还是规模第一。
张月佳记得，这次小范围讨论的出发点是公司快速增长且亏损时，是否要把速度先降下来，把注意力放在效率和品质上。
「规模扩大后我们心里面也是没底的，当时指标呈现出的问题比较集中，大家提到是否需要控制一下。」在他看来，这是水到渠成的迭代，给增长加入了限定条件，从以往单纯看运营数字的增长，到兼顾品质指标监控，结合家长满意度、教师稳定性、网络延时等内部指标。
这是VIPKID第一次慢下来。但这个赛道里的仗还没打完，紧随身后的对手在此时采取了激进策略，号称增长率已赶超，VIPKID只好重返战场，在品质和增长间反复。「面对竞争，你不自觉地会从注重长期价值转向参与竞争，而你一旦开始关注竞争，动作就会变形。」
2018年5月，互联网头部公司旗下的竞品上线，竞争愈发白热化。面对有流量和互联网技术的对手，VIPKID内部做了一份「作战计划」，高层每人每天带一个团队，确认员工、师资、客户、渠道是否有流失或异动；遇到3月、9月销售旺季，每天开战会同步各方情况。
同样在2018年，VIPKID的发展经历了一个大波段。当时紧追不舍的竞品上了分期付款，即家长只需提供身份证、不用花钱即可报名上课，一度对手的规模迅速逼近，迫于压力的VIPKID选择跟进，业绩迅速冲起来了。
在业务一线的张月佳一边觉得「很嗨」，内心同时也开始紧张，靠金融手段带起来的增长并不是正常的，VIPKID的服务品质开始下降，最终这些学员也并未留存。张月佳说，那一年走了很多弯路，根源在于「对长期价值不相信、不坚信」。
服务质量下降同时仍在狂奔的VIPKID，曾被形容为一架高速行驶而发动机着火的飞机。直到2019年第三季度，VIPKID才算「挺过来了」，真正在少儿英语赛道里确立了绝对领先地位，张月佳称其间竞争「不是激烈，而是惨烈」。
事后复盘，张月佳认为，错过发动机的「火」包括交付给用户的价值和战略。「当你在高速发展中，有时候脑子里就只会想着那个数字。」高速发展伴随着人力的扩张和对人才要求的下调，导致品控松动、用户价值流失；打仗也使得企业掌舵人变得近视，很难沉下心来思索行业的壁垒和长期竞争的战略。
3/ 想赢就靠组织和人才
与VIPKID发展同步的，是张月佳管理半径的拓展。他总说自己是草根创业，更多靠街头智慧，回顾时，张月佳才意识到这一路没有可以模仿的对象，是摸着石头过河，「当时我们只想着怎么去更好地满足用户的需求」。
随着公司规模的扩大，张月佳意识到财务、组织、战略、国际视野等都需要体系化地去补充。2018年公司基本稳定，张月佳终于实现了7年前就已萌芽的想法，到中欧国际工商学院读EMBA。不同于其他学员记笔记，张月佳同时会记录老师的教学方法，「回过头来能用在我们的管理干部培训上」，他还将组织领导力的测评解读拿回到VIPKID使用。
组织管理无疑是张月佳最近常思考的内容，他的桌上还有两本领导力相关书籍。张月佳曾被形容为将领型领导，擅长带队冲杀，他要求严格，可能在会上对员工大吼，回过头来，他也会和员工一起撸串。
在他看来，教育行业有极强的社会责任。「一家教育公司如果倒闭，对于社会的影响是非常大的」，这也是他的底层动机。一次凌晨回到公司，看到有员工加班而管理者却不在，他发了条朋友圈状态：作为管理者如果不能给伙伴创造最好的平台，帮助他们实现人生理想，那就是最大的作恶。
「管理者自己对组织没承诺，员工凭什么愿意有承诺」，张月佳接受采访时表示，「如果想成为一家伟大的公司，还是得有团队文化和精气神。」
在比较长的一段时间里，VIPKID的组织管理并没有跟上迅猛的发展势头。创始团队的技术基因不强，因此在产研团队的搭建上走过弯路，换了不少人。在创新业务方面，VIPKID使用了十余名外部招聘的新人，而新员工面对陌生的行业、团队和巨大的挑战，充满着不确定性，最终这十余人几乎没有留存，创新业务重又交给了内生员工。
其实早在第一次创业中，张月佳就意识到了组织管理的问题，当时懵懵懂懂认为是人的问题。一个好的文化能让员工被赋能和激发，他说：「教育行业想赢就是靠你的组织和人才。」
4/ 纯规模不再是核心竞争力
2019年，VIPKID踩下了急刹车。
此时国际市场上，WeWork的招股书显示，伴随着巨额规模增长的同时，巨额亏损也随之而来。在此之前，国内教育行业还在讨论快速扩大规模，突然间伴随着资本寒冬，转向讨论单位运营利润、股东盈余和满足用户需求。
「所有的规模都是假的」，张月佳着手调整VIPKID的利润模型。「这两年大家把品质重新放到特别高的优先级，逐渐回归到公司真正的价值，纯规模已经不是核心竞争力了。」
成本控制和提升续费率是张月佳面对新局面的战术，VIPKID也提出一节课赚一块钱的目标。快速增长时，VIPKID采购了最好的摄像设备、各地分公司落脚在城市的繁华地段，招聘员工的薪酬或高于市场合理价位。现在意识到问题，开始重视组织效率，对组织进行了优化，着力提高效能。
看似并不复杂的成本控制，在张月佳看来「挺难的」。对于狂奔中的创业公司而言，相当于「已经跳下悬崖才去造飞机」，其组织、系统均难以匹配相应的要求，不可避免地产生看不见的成本流失，需要管理层意识到问题并控制局面。
为提升续费率，张月佳拉长了用户的生命周期。这其中的关键在于，满足用户需求。与K12不同，低龄孩子家长的需求往往不统一，VIPKID改进了体系，从课前热身、课中更多互动、课后督学、课外专项课等入手改进升级，班主任需定期考试，并能够帮助家长分析，提供学习建议。
2020年8月，VIPKID在赛道内率先盈利，不过这家打完胜仗不久的公司又面临一次新的竞争。
受新冠肺炎疫情影响，线上教育蓬勃发展，格局突变。几乎所有线下教育的品类都有了线上形式，大班课成为市场热点。这也是在狂飙突进时，VIPKID错失的机遇。
2018年，大班课即是VIPKID诸多创新业务之一，当时VIPKID几乎将市面上能看到的创新都做了，却没有给予大班课足够重视。张月佳反思，当时跟着竞争跑，没有沉下心来花时间去思考行业的真正壁垒是什么，哪些是可以延展的，长期竞争又应该如何布局。
「有段时间还挺懊恼的」，张月佳在逐渐调整适应VIPKID不再是大班课的明星玩家的事实，「这考验的是我们的心态」。
大班课竞争比起上一轮少儿英语更加激烈，VIPKID却没有像上一次那样盲目跟进。张月佳认为，北美外教一对一仍然是一个市场，现在需要将壁垒做得更高；同时张月佳也在思索，当低龄用户成长后，用什么产品能够满足他们的需求，把他们留在VIPKID。
与之前冲锋陷阵不同，张月佳的目光更多聚焦在未来五年、十年。他认为目前仍处于变动期，以往考验公司的体力，现在对公司的战略要求更高。
