王安智：复盘台积电，如何作出成为霸主的关键决策？ | 短动画

2010年，全球芯片产业迎来历史性大增长，但竟有22家芯片制造商退市，两年后又有20家关门歇业。台积电在这波浪潮中，一举成为电子芯片行业的绝对霸主。是什么导致了同行间命运的分叉？企业决策层又是如何善用「创意思考」，获得了宝贵的战略思路？

王安智
中欧国际工商学院管理学副教授

中欧国际工商学院管理学副教授王安智告诉我们，故事要追溯到2008年。彼时金融海啸冲击全球，芯片行业收入锐减，各大公司纷纷紧缩成本。迫于形势，原本已经交棒的台积电创始人张忠谋在2009年重掌帅旗。

张忠谋组建了两支独立团队应对危机。第一支是市场研究团队，负责观察产业趋势。他们发现，重要客户有扶植次要供货商的意向，这似乎代表着客户看多未来市场。此外，客户也担忧专注高性能芯片的台积电，将没有产能承接低端芯片订单。

据此，研究团队推断，金融海啸会在短期内造成冲击，但芯片行业的长期趋势不变。如果台积电跟随大流继续节约成本，恐怕会错失未来机会。

另一方面，张忠谋动员了销售团队，对客户进行地毯式调查。最终发现，在主业逻辑芯片方面，客户的预估需求量远高于公司的估测，并且乐意让台积电统包生产电源、模拟等其他芯片。这些调查验证了市场研究团队的结论。

据此，台积电作出了成为霸主的关键性决策：第一，增加支出，投资兴建新厂并研发新制程。第二，在以先进制程产品为主导的基础上，加足马力进军电源芯片、微机电芯片等相对低端的七大产品领域。第三，通过较低端产品盘活制程相对成熟的旧厂，增加生产线利用率。

芯片是技术和资本高度密集的产业，紧缩政策将影响往后数年的发展。最终，逆势扩张的台积电在2010年风口来临时，将同行远远甩在身后，成为芯片霸主。

王安智教授指出，台积电的决策是「创意思考」模型的经典应用。即，先进行发散思维，发现看似无关的事物间的关联，给出方案。再搜集证据，为决策者的聚合思维找到支撑。

先发散、再聚合听上去很简单，实际操作起来并不容易。一是思维方式不容易转换，二是整合时互相消磨，成为两个平庸的存在。

为了克服这些问题，可以将团队成员分成发散思维组和聚合思维组。发散思维组基于理论，进行言之有理的逻辑思维，勇于尝试、不怕失败。聚合思维组讲求证据，寻求强而有力的数据支撑，不畏挑战经验法则下的最佳方案，不怕重来。最后秉持尊重和自省原则，充分沟通，方能实现决策的实用价值最大化。

在经济上行期，「创意思考」的作用不甚明显，但在面临经济下行或是遭遇金融危机时，企业就需要整合看似对立的聚合思维与发散思维，获得高效的「创意思考」，最终得到战胜危机的战略方案。