创业者，你凭什么打动投资人？

最近，美国音频社交软件Clubhouse因马斯克的“带货”而走红于网络。就在上个月，Clubhouse获得了1亿美元的B轮融资，估值更是达到10亿美元。这款软件的火爆令国内创投圈按捺不住激动的心情，一些企业更是争相推出“中国版Clubhouse”。但如此跟风模仿是否就能获得同样的成功？在最近中欧eLab举办的月度活动中，36氪基金创始合伙人、36氪集团副总裁赵甜（FMBA2014级）从投资人的角度，与我们分享了创业公司在发展过程中应该规避的风险和需要妥善处理的关系，以及什么样的企业更容易获得投资人的青睐。在她看来，创业并非一件容易的事，它的本质最终还是要回归于人。

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创业团队应避免的三大风险

由于多年耕耘在创投领域，我对创业公司的群体画像有一定的了解。在我看来，企业在发展过程中最容易出现的问题还是集中在人员和管理上，具体来说有以下三大风险：

第一，公司家族化。家族化其实是一件很正常的事，许多传统公司起初打江山的都是“父子兵”、亲兄弟，这种模式的好处是有一定的信任基础，关系纽带也十分牢固。但从长远来看，这种封闭型的管理模式在决策和制度上存在根本问题，不仅无法令企业应对不断变化的外部环境，最终也会阻碍企业的可持续发展。

令我印象最为深刻的是我们投资的一家福建企业，公司老板的子女、亲属全部在其中任职，即便是未成年的孩子也会做见习生。2006年前后，这家公司的业绩非常好，年均可以获得十几亿元的销售额以及约1亿元的利润。但这种家族化的管理模式让这家企业遇到了瓶颈，此后，这位福建老板开始引入投资人，让公司走上了资本化的道路。

除了传统企业外，当今的一些创业公司依然会存在家族化的问题，其中最典型的就是夫妻创业。虽然有一些家族化或是夫妻创业的成功案例，但投资人对这样的团队构成还是保持谨慎的态度，因为这种模式对人性提出了过高的挑战。

第二，一言堂。在创业公司中，权力高度集中的创始人通常都颇有魅力且表达能力强。这些管理者一般都是天之骄子，他们通常拥有显赫的履历、好的平台以及平稳的发展。即便从原先企业出来之后，他们往往也会带着资源、资本以及个人的战略眼光。

实际上，这样优秀的创始人极具迷惑性。若多观察一段时间你就会发现，他们往往很多事情都要亲力亲为，大到接待上级领导，小到处理一些迎来送往的琐事。这种老板看上去业务繁忙、十分勤勉，但从投资人的角度看，我们并不喜欢这类创业者——他们虽然具有人格魅力，但管理的事情太过琐碎、权力过于集中，很多时候会成为公司成长的包袱。长此以往，优秀的中层难以成长，这将导致公司中间层的空心化。

第三，缺乏弹性。很多创业者，尤其是获得融资后的创业者，在面对社会变化时缺乏弹性。他们往往只会踩油门却不会踩刹车——踩油门符合人性，踩刹车则是反人性。

去年9月，我参加了一个论坛，大家在会上讨论如何成为“瞪羚企业”（“瞪羚企业”指高成长型企业，它们具有与“瞪羚”共同的特征，即个头不大、跑得快、跳得高），却忽视了瞪羚要想飞渡就要越过死亡谷的事实。现实中，很多企业在高速发展中无法承受环境变动所带来的巨大冲击，他们缺乏自我调整的弹性，当危机来临时不能迅速收缩。

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创业公司需应对的三组关系

创业公司除了应警惕上述三大风险外，还需要处理好企业在发展过程中的三组关系：

第一 创始人和职业经理人

众所周知，并购是资本市场成熟与否的晴雨表，这一点在国外非常典型。但中国的并购最近几年才开始兴起，其制约因素一是资本的资源配置并未向这方面倾斜，二是中国缺乏丰富的职业经理人人才储备。而在中国，创始人和职业经理人之间建立信任是比较困难的。

不久前，我们打算投资一家上市公司，它内部孵化出来的项目很棒，也拥有很高的门槛。但我们最终还是放弃了投资，原因是负责运营这家公司和制定战略的是一位资深专家，而并非是该企业的创始人。虽然他足以体现公司运营的高度，但我们对他能否持续稳定地率领团队发展抱有怀疑态度。

我认为，越来越多创业者的表现形态已经不完全是从0到1了，他们在起步时可能就带着一部分成熟的社会资源和资本体量，这个时候如何去平衡后加入的创业团队与原始资源之间的关系，是一个非常微妙且很难处理的问题。

第二 投资人和创业者

投资人与创业者原本应该彼此成就、彼此赋能，但有些时候，这组关系也可能是“一锤子买卖”。比如，有些创业公司一开始与投资人关系紧密，但在获得投资后却与投资人相忘于江湖。这些创业者所忽视的是，投资人往往也自带不少资源，他们可以通过整合外部资源和提供成熟的资本要素，帮助企业提高生产效率。

投资人的内心其实希望每一个被投企业都能够成为“灵魂伴侣”，但事实上很多的被投企业只是与投资人完成了投资行为，并没有很深度地去经营二者的关系。更令人惋惜的是，一些创业者与投资人就某些问题发生分歧，从彼此合作演变成彼此对抗。

第三 创一代和创二代

从狭义的角度来看，一代和二代的关系就是接班人的培养与传承。不可否认，创二代会获得更多的社会资源，比如拥有良好的成长环境、教育经历、社会实践机会和宽阔的眼界等等。但他们究竟是会成为拥有独立事业规划的创二代，还是会成为父辈公司的接班人，还需要进行有效的平衡。最典型的模式是，创一代做实业，创二代就从金融和资本的领域去接班。

还需要注意的是，创二代如何与父辈团队进行充分的融合也是一个棘手的问题。我认为，两者之间最好的润滑剂就是对企业进行资本化、社会化运作，这样外界也就能对接班人在其中扮演的角色有一个客观公允的评价。

从广义角度来看，一代和二代的关系就是公司管理层的自然迭代，需要进行人才的储备与培养。如果企业出现了一代和二代的交接班情况，那就需要对原有团队进行升级，除了提升管理者本身的眼界之外，还需要一些工具作为辅助，比如股权工具、管理工具，或者进入商学院进修等等。

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优秀的创业公司应该什么样？

那么，投资人究竟会投什么样的创业公司呢？换句话说，创始人及其团队究竟该拥有什么样的画像？

一 创始人：年轻、好出身、身心健康

投资机构对创始人的画像更多的是基于大数据的提炼。年轻的男性似乎更容易受到投资人的青睐。而作为一名从事该行业近20年的女性投资人，我对女性创业者很容易共情，但我意识到她们在创业过程中确实很不容易，她们需要花费更多的时间和经济成本才能建立可信任的商业关系。

根据这几年的情况来看，投资人还会看重创业者的出身，比如是否名校毕业、导师是否有名，以及履历是否显赫等等。当然，创业者还要有充足的精力和健康的身心。现在许多投资人的尽调报告已经开始要求看创业者的体检报告了，可见身体健康已经成为创业者的核心竞争力之一。

心理健康对于投资人评估也同样重要。我们的投资机构一般会配有专业的心理咨询团队，毕竟创业太考验人性了，不仅考验人与人的沟通与协作，还考验亲密关系的稳定。尤其是在疫情期间，创业者的心理压力很大，我们会对投资伙伴进行适度的心理按摩。

二 创始团队：结构完整、股权合理

一些公司在创业初期，一专多能的人才是很多的，比如许多企业创始人喜欢任何事情都亲力亲为。但我们对创始团队的画像首先是职能互补，创始人与员工需要彼此依托和支撑。

其次，创始团队还要结构完整。哪怕你是一家小公司，也还是需要提前为未来发展作完整布局。比如，成长到一定阶段的公司会搭建资本部门、对外部门以及政府关系部门等等。

最后，我们还会关注企业的股权是否合理。第一，创始团队和实控人还是要有一定体量的股权，股权不能被稀释得太多；第二，股权需要根据职能的不同合理分配；第三，股权需要有开放性和弹性，因为随着公司的逐渐壮大需要引入新鲜血液，如果股权已经分配完，就没有更多的空间来开放给新加入的管理力量。

那么，创始人和创始团队应该保持什么样的持股比例？这并没有具体的规定，主要还是与这家公司的商业模式相关。比如，资本密集型公司需要不停地稀释股权，那管理团队或是创始人保持最低投票权就足矣，也就是不低于1/3的持股比例即可；但如果是个人资源型公司，公司的发展需要靠个人的社会资源与社会关系推动，那么创始人和创始团队就应该保持相对较高的占股比例。