激变时代下，如何打造战略敏捷性
如何才能建立战略敏捷性，日益成为现代企业关注的焦点。在中欧国际工商学院战略学管理实践教授杰弗里·桑普勒教授看来，技术是企业实施变革与颠覆式创新的主要驱动力，但不同的时代，对商业世界影响深远的技术不尽相同。数字时代，企业只有成为“数据为先”型组织，控制“决策空间”，才能真正具备战略灵活性。在下文中，杰弗里·桑普勒教授详细介绍了技术是如何影响企业的战略敏捷性，进而决定企业的胜败，以及在数字时代，这种影响发生了怎样的变化。
杰弗里·桑普勒教授
中欧国际工商学院战略学管理实践教授
技术影响商业世界的三个历程
技术能为我们解锁新事物，开辟新的商业选项，技术驱动着企业变革。新技术带来的重大创新会影响管理战略，而且这种影响会非常深远。为深入了解技术对商业的真正影响，特别是对管理战略的影响，我们可以大致将其细分为三个层面来进行剖析。
生产层面 ——工业革命（1760年代 -1840年代）：伴随技术的突飞猛进，“生产经济”得以实现，企业可以用相同数量的工人实现更高的产出。在价格保持不变，边际成本显著下降的情况下，企业利润和财富迎来爆发式增长。
居间层面 —— 信息技术革命（1970年代 -1980年代）: 伴随算力提升和商业软件的问世，“分销经济”得以实现，零售业迎来剧变。条形码和扫描器彻底改变了库存管理，使得大型商店成为可能，并由此开启了20年的管理创新进程，以准时制交付和供应链优化为特点的现代物流业也随之蓬勃发展。
客户层面 —— 数字/互联网革命（2000年代-2020年代）：伴随互联网的兴起和爆炸式增长，以及智能手机和个人电脑的日益普及， “搜索经济”得以实现，数据成为具有可扩展性的宝贵资源。如今，创新可以发生在“价值链”的任何一个节点，技术采用速度呈指数级增长。
纵观历史，技术可以为商业提供四类助力，包括：
-加快速度
-降低成本
-增强可靠性
-做好更复杂、更具雄心或更富有创新意义的事
以条形码和扫描器为代表的信息技术为例，以往零售商虽然直到开设大型商店的好处，但却苦于管理的复杂性和高库存风险，迟迟没有采取行动。条形码和扫描器出现后，零售商利用信息技术设备，加快了库存周转速度，削减了成本，让高度复杂的库存管理变得更加可靠，得以迅速扩大业务规模。换句话说，在某个阶段谁在这方面做得最成功，谁就能成为行业领导者，而沃尔玛则在这场比赛中赢得了绝对的胜利。
企业选择技术的关键决策点
作为一家“披着零售外衣的IT公司”，全盛时期的沃尔玛对制造商和分销商之间的接口进行了全面优化，从而得以实时监控全国门店的销售情况。
“9·11”恐怖袭击发生后，美国人购买美国国旗的数量激增，用爱国主义行动来抒发悲痛情绪。沃尔玛凭借先进的IT配置和战略敏捷思维，在15分钟内就发现了这一趋势，当天即向合作伙伴大量订购美国国旗。次日，沃尔玛共卖出了12万面国旗。
通过利用先进的信息技术，沃尔玛同时实现了规模化和灵活性，并借此连续数十年立于不败之地，直到阿里巴巴的出现。
在数字化创新浪潮中，阿里巴巴等一批“数据为先”型企业向沃尔玛发起了冲击。沃尔玛的日渐式微也说明：当下的规模和能力，也不能保证你在下一个技术时代继续成功。
作为企业管理者，必须时刻问自己下述问题：
“如何利用技术改变业务？”
“公司业务变革的速度是否与世界同步？”
“如果不是，业务的可持续性还能保持多久？”
把握不好技术与战略，很可能会面临两种境地，最终导致企业破产：如果你什么都买，花钱太多，却来不及实施；如果你什么都不买，则注定会被实施创新的竞争对手击败。
所以企业关键是要确定哪些技术适合自己，哪些技术与公司运营最为契合，与公司的客户最为契合？企业需要有选择地调整和适应，而不是盲目追随新技术。
很多时候，颠覆式创新需要花很长时间才能被人们接受，证明其价值。它没能在第一时间激起水花，并不是其本身有什么不对，而是时机不对——出现得太早了。
20世纪40年代，首例“可穿戴收音机”已经面世，但它又大又重，不仅几乎无法穿戴，而且看上去很可笑，显然是一个令人沮丧的失败案例。但30年后，索尼“随身听”让“可穿戴收音机”真正成为了现实。一个技术创意经过了整整30年时间的发展，才最终照进现实。
数据驱动，控制“决策空间”
当今世界，技术无处不在。创新也不再只是政府机构和大企业的专利，初创企业和个人也能创造“爆款”，且受益于组织规模小的敏捷性，大企业反而很可能在一夜之间就被攻城略地。为此，几乎所有的企业都在试图找到合适的技术，把握好时机，打造恰当的能力。但只有那些知道控制人们的“决策空间”的企业，才能成为数字时代最大的赢家。
过去，物理世界就是信息世界，你只能在实体店获取产品信息，现在有了互联网，有了搜索引擎、直播和社交媒体，两个世界业已分离。消费者行为的转变，使得传统企业正遭遇全方位围剿，而有着庞大实体设施的企业尤甚。在搜索经济中，大多数消费者在踏进实体店之前都已上网做过调查做好了决定。控制“决策空间”就是控制了人们的决策流程，进而掌控了商业交易绝大部分的潜在盈利。
以优步（Uber）或滴滴为例，其商业模式本质上就是对司机说：“车是你的，开车的也是你，承担风险的也是你，但控制决策流程的是我们，所以我们赚了大部分的钱。”
短租房市场的爱彼迎（AirBnB）也一样：“房子是你的，接待客户和承担风险的也是你，但控制决策流程的是我们，所以我们赚了大部分的钱。”
上述例子充分证明：消费者决策在何处发生，利润就转移到何处；谁能控制决策点，谁就能获取价值。以数据为驱动、能够控制消费者决策空间，是数字时代赢家的主要特征。
人类早期的商业是围绕资源（黄金、石油、羊毛、农作物等）进行组织的，之后则围绕着生产性的资产（工厂、车间等）进行组织。现在，我们必须围绕数据来组织商业活动。战略灵活性意味着能以某种统一的方式查看所有数据，然后奔赴数据所引领的方向。
谷歌、苹果、阿里巴巴等企业从未试图塑造数据以使之契合当前的组织模式。相反，他们是根据数据的反馈进行调整。他们将数据视为统一的资源，并将其转化成为一整片数据的海洋。数据彼此联动，就能够为企业揭示最重要的战略洞见。
在Global EMBA看见全球商业演变
回顾人类科技史，就是人类利用技术不断释放生产潜能的故事，工业革命促成了人类劳动力的提高，而数字革命则挖掘了数据计算的潜力。
为了在未来保持企业的敏捷性和高效能，有些企业希望提高制造能力，有些企业重在分销的效率，还有些企业力图实现搜索经济。但无论何种情况，都必须以利用数据为前提。
企业要具备战略灵活性，不能再依赖自己所熟悉的业务框架，必须利用并追随数据，有一个数据优先、数字驱动的视角，才能比竞争对手更快地洞察环境变化并做出反应。速度越快，频率越高，就越有可能掀起“竞争漩涡”，形成价值循环，不断创造竞争优势。
而这正是我们通过中欧Global EMBA这扇窗口看到的在中国正在发生的情景，中国商业世界当下的变化可能比世界上任何其他地方都更强烈、更频繁，中国的商业创新正在引领了全球的创新，尤其是在数据时代，中国互联网科技企业成为全球互联网科技企业的佼佼者。在中欧Global EMBA，我们也能清晰地看到，今天，中国的商业精英不再满足于单方面地向西方学习，他们更希望在东西方的交流沟通中不断地融会贯通进而激发出更具领先性的创新。
