关浩光：卓越管理：锻造坚毅组织

“并不是最强壮或最聪明的能生存下来，而是适者生存。” 在达尔文的世界里，应变能力决定着生存能力。当企业面对快速的新科技更迭和随之而来的组织转型挑战时，所需的创新性和人才类型也在不断变化。未来属于那些能够根据新环境调整业务流程、推动技术创新并有效管理员工的企业。在这种环境下，企业面临的挑战包括创建新的组织结构；人力资本日益基于知识而不是任务；供应链管理将取决于实时需求而不是预测；与市场的距离和低人力成本变成了劣势而不是优势。变革作为企业应对复杂多变环境的必要举措，不仅是外力干预的结果，更是系统内力驱动的产物。

因此，我们采访了北京大学光华管理学院组织与战略管理系教授刘学，以及中欧国际工商学院管理学副教授关浩光。他们的专业见解和观点将为更多践行组织变革的企业提供深刻的思考。我们呼吁更多企业积极参与组织创新实践，使商业创新和永续增长成为推动人类文明进步的强大引擎。

Q1.外部环境的不确定性日益增加，当前企业组织面临的紧迫性问题有哪些？这些问题将给企业管理带来哪些挑战？

➤刘学：《哈佛商业评论》约在三十年前的一篇文章中指出，不确定性可以分为不同层次。最高层次的不确定性指向任何方向的变化都是可能的，既可能带来机遇，也可能带来威胁。然而，威胁或机遇究竟来自何处、何时出现，无法做出准确判断，这才是真正的高度不确定性。然而，可以明确地说，我们未来的环境变化会越来越严峻。因此，环境变化并非不确定，而是相对确定的。

在这种情况下，多数企业面临的最紧迫问题是如何生存。例如，创业型公司和处于爬坡阶段的公司最为关注的问题是，在市场需求萎缩和外部投资几乎消失的情况下，如何才能存活下去。规模较大的公司则关注如何在消费降级的背景下维持收入和利润水平。国际化公司面临的核心问题是如何在恶化的国际环境中保持海外业务的稳定和资产的安全，确保合同不因地缘政治的变化而终止。对于高负债率的公司来说，如果未来泡沫破裂、资产贬值，负债率可能进一步上升，甚至导致资不抵债。如何增收节支、处理好与银行和债权人的关系，确保企业不至于破产清算，成为关键问题。

总之，我接触的大多数企业家都在苦苦挣扎，努力度过难关；还有一部分在考虑是否“躺平”；而只有极少数最优秀的企业家在关注重要技术变化，布局新兴产业，力求在逆境中寻求更好的发展。

➤关浩光：当今市场环境复杂多变，企业面临许多紧迫问题。新兴技术的快速发展，特别是人工智能，迫使各行业进行变革，以免被市场淘汰。消费者偏好也在变化，趋向健康、环保和可持续生活方式，要求企业在产品开发和营销策略上不断创新调整。在不确定的市场环境下，预测市场需求和趋势变得困难，企业难以制定长期稳定的战略。为了适应外部环境的变化，企业需要持续进行组织变革和创新，具备强大的学习和创新能力。

Q2.当今企业缺乏足够的时间进行评估、决策和反应。如此背景下，企业如何才能打造出一个能够应对各种不确定性，并在快速变化的世界中更好地抓住商机的组织？

➤刘学：在高度动荡复杂的环境中，什么决定企业的生命力或生存与发展的能力？多数人从资源的角度解释企业的生命力。一般而言，财务人员关注资金，技术人员重视创新，人力资源人员看重人才。然而，历史证明，拥有相同资源的企业，其生存与发展能力却各不相同。

我认为，在给定资源的情况下，企业的生命力在于可控性和灵活性的平衡。所谓可控性，是指企业解决问题和发展的方向符合决策者的预期。所谓灵活性，是指企业能够随着变化的环境快速有效地调整战略、流程和组织结构，及时采取有效行动。动荡环境下，组织成长管理的核心问题是如何在保证可控性的前提下，提高组织运行的灵活性，或在增加灵活性时不损害可控性。

兼具可控性与灵活性的组织通常具备以下特点：一是决策者能够洞察终局，制定正确的目标和战略，并确保各层级管理人员清晰理解。这里多说一句，我刚刚出版了新书《终局思维》，研究大变局时代企业制定战略的方法和框架，由人大出版社出版，感兴趣的读者可以参考。二是通过激励机制和控制机制的有效结合，努力确保所有组织成员对组织的绝对忠诚。三是所有组织成员都拥有解决问题所需的知识和能力。在具备这些条件的情况下，达到可控性和灵活性的最佳办法是将决策权交给掌握现场信息的人，让“听到炮声”的人做决策，这样可以确保组织既可控又灵活。

如果一个组织具备这些特点，就可以做到既有效运行，又能及时把握商机。大家不要觉得这样的组织过于理想化、遥不可及。实际上，世界上最伟大的组织都在朝着这个方向努力。

➤关浩光：一个组织要在不确定性中抓住商机，需做到“快、准、狠”：  

快：

快速响应：具备敏锐的市场洞察力和快速决策流程，及时捕捉市场变化和商机并采取行动。

快速创新：加快产品开发速度，缩短上市周期，迅速满足市场需求。

快速连接：利用数字化技术实现供应链、用户端及产业链各方的紧密连接，提升响应速度。  

准：

精准洞察：通过深入的市场研究和趋势分析，准确把握市场动态和消费者需求，为决策提供科学依据。

精准营销：定制化营销策略，针对不同消费群体和市场需求制定个性化方案，提高营销效果。

精准执行：确保决策能精准转化为行动，通过明确分工和高效团队，实现精准落地。 

 狠：

狠抓创新：坚持持续创新，不畏挑战和困难，敢于在产品、服务和技术方面进行大胆尝试和突破。

狠抓执行力：强化执行力，确保决策得到有效落实。

狠抓长期发展：坚持长期主义，不因短期利益而偏离企业长期发展战略，持续提升企业可持续发展和竞争力。

Q3.打造一个能让员工积极自主发挥能动性的工作环境，领导是关键。企业在任命领导者时应如何综合内部和外部因素，更好地进行全局思考？

➤刘学：首先，应该考虑领导者战略思维模式的特点。耶鲁大学历史学家加迪斯在《论大战略》一书中，将战略决策者的思维模式分为两种类型：狐狸型和刺猬型。

狐狸型决策者对环境变化心存敬畏，高度警觉，对外部环境变化敏感，总试图避开可能的陷阱。他们常常缺乏清晰的方向感，注意力在不同的目标之间漂移，并且经常因为环境变化而改变追逐的目标。狐狸型决策者关注规避风险，除非迫不得已，不太敢在自己对未来判断的基础上下注。他们可能是新机会的率先发现者，却未必是新机会的有效把握者。

刺猬型决策者坚定执着，从不缺乏伟大的理想、宏大的战略意图和清晰的方向感。他们具有很强的感染力和号召力，能够吸引追随者。过去的成功强化了他们的自信，使其往往不愿受现实条件的约束，忽略在目标和手段之间建立有效的联系，总是试图摧毁任何阻碍自己的东西，固执地追求超出资源能力支撑的目标。刺猬型决策者行动导向性极强，强调犹豫只会导致机会的丧失，主张“干起来再说，在干的过程中调整”。

在高度不确定的时代，融合狐狸型和刺猬型两种思维模式特点的企业家可以更好地驾驭不确定性，在捕捉机遇的同时实现企业的稳健发展。

其次，要考虑领导者是否具备做出有利于企业长远发展的决策的动机和能力。人性是复杂的，动机不仅与决策者的道德素养有关，还取决于组织的激励机制与控制机制的安排。激励机制的核心不仅在于满足组织成员的需求，更在于领导者率先垂范，激发下属提升需求层次。

➤关浩光：在不确定的环境中，领导者需要明确目标和愿景。这时，激励机制也需调整，关注年轻人的个人成长而不仅是薪酬。公司应采用年轻员工喜欢的沟通方式，如视频，以提高沟通效果。在团队建设中，要平衡竞争与合作，通过与年轻员工共同参与活动来增强凝聚力。

如今，领导力和组织行为学在应对不确定环境中尤为重要。企业对CEO的要求已从传统的专业技能转向更重视社交能力和同理心。面对年轻员工（如00后和90后），领导者需要具备更强的同理心，理解员工的想法并据此调整行为，从而更好地激发员工的潜力。

Q4.短期战略和经营聚焦与长期远见和胆识同等重要。为达成这一目标，组织应如何在顾及短期战略目标的同时鼓励对未来机遇的探索？

➤刘学：在不确定性环境中生存与发展的关键在于企业如何平衡眼前的生存与长期的发展。在当前严峻的形势下，我们面临着是否继续鼓励创新和坚持长期主义的现实问题。我坚信，长期主义至关重要。过度关注眼前利益往往会导致丧失长远的视野，而注重长远发展的企业通常能够更好地应对眼前的挑战。长期主义并不意味着忽视当前，而是在确保当下生存的同时，注重远景规划。

以华为为例，华为通过有效的激励机制和控制机制，确保组织的成长和成员的动机。短期激励机制如“奋斗者倾斜”分配制度和长期的内部股权制度，确保决策者具有做出正确决策的动力。但仅靠激励机制是不够的，华为还建立了强大的审计体系，由核心管理人员负责识别和处理机会主义行为。此外，华为不断优化组织流程，与IBM合作建立的四大业务流程，旨在将结构性问题程序化，制定清晰的政策、规则和程序，提高组织运行的可控性。对于非结构性问题，则通过灵活处理和授权现场人员决策来保证灵活性。

长期主义不是一个静态的时间点问题，而是一个动态的过程。在动荡复杂的环境中，企业需要灵活应对，合理平衡何时强调短期利益，何时转向重视长期发展，才能确保企业的长期生存与繁荣。

➤关浩光：企业在应对复杂多变的环境时，组织变革是必要的。制定短期（如一年）和长期（如5-10年）的规划，有助于保持目标的明确性和稳定性。尽管环境可能变化，有明确目标的企业更容易取得成功。

CEO需要具备良好的观察力和洞察力，以便及时发现并利用发展机会。同时，具备同理心，关注员工反馈和市场需求，也有助于发现变化并进行调整。缩短产品上市周期至关重要，以快速响应市场需求和技术变革。虽然这对员工提出了更高要求，但有助于企业保持竞争力和创新力。企业在面对AI变革时，需要权衡以下几点：

1. 商业模式：明确如何利用AI增加收入，并制定有效的盈利模式。如果没有清晰的商业模式，AI投入可能无法带来回报。

2. 投资与规划：资金有限的企业可以考虑逐步实施AI或寻找其他创新方式。资金充足的企业应迅速投资AI，并制定清晰的实施计划。

3. 灵活应对：企业需要灵活调整AI应用，以适应市场需求和技术进步。

Q5.有哪些企业在组织变革实践领域进行了大胆尝试？这些企业取得了怎样的成效？其他企业能从它们的成功实践中获得哪些启发？

➤刘学：近年来，我关注到汇川科技，这家公司成立于2003年，刚刚迎来了20周年。起初专注于自动化产品，如伺服器，后来扩展到电梯控制器等领域，为工业企业提供数字化、智能化、自动化解决方案。创始人曾在华为电气和美国EMERSON公司工作，带领团队积累了重要的技术能力。公司从产品提供商转型为解决方案提供商，整合上游供应链资源，以客户需求为导向，保护知识产权，与客户共同创造解决方案。在发展过程中，汇川科技持续增强内部资源，不仅依赖外部收购，还通过整合内外部资源应对市场竞争和客户需求的变化。

我还研究了一家非常有意思的小公司——森博营销。最初，这是一家公关和品牌传播咨询公司，为多个行业提供定制化的品牌传播服务。随着时间的推移，特别是在2008年北京奥运会后，他们意识到，单纯的品牌传播无法为客户创造可量化的价值，因此在客户预算紧张时，这种业务往往会成为被削减的对象。于是，他们将公司战略定位于为客户创造可量化的价值——通过营销助力客户实现销售增长。为达到这一目标，他们收缩了业务范围，垂直深耕家电和家装行业，以加深对行业的理解。与其他定制服务公司不同，森博采取了产品化、智能化的策略，将成功的定制化解决方案的底层逻辑识别出来，开发出标准化、智能化的产品，适用于不同客户的共同痛点，助力客户实现销售增长；同时，通过规模经济效应，提高自身的盈利水平。

➤关浩光：组织变革涉及多个方面，包括人员变革、结构变革和技术变革等。以技术变革为例，小米和阿里巴巴是典型代表。阿里巴巴通过技术驱动，成为全球领先的电子商务和云计算服务提供商；小米则以智能手机为核心，构建了生态系统，实现了快速增长和国际化发展。这两家公司在组织变革实践中进行了大胆尝试，通过数字化转型提高了运营效率、增强了市场竞争力，成为其他企业学习的典范。

Q6.你对企业组织管理未来的发展趋势有何预测？企业应具备怎样的心理预期和未来发展规划，以及做好哪些方面的应对和准备？

➤刘学：根据科斯的企业理论，企业之所以存在，是因为企业内部的沟通协调成本低于市场交易成本。而随着互联网和物联网的发展，这两者的成本都显著降低了。因此，未来的组织形态可能会呈现出少数巨型扁平化公司与大量小型化、微型化公司并存的局面，并形成一个个生态系统。如何构建、管理这些生态系统，让生态系统成员实现共生共荣，而不是“卷”到崩溃，是中国企业家必须要解决的问题。

其次，根据布莱恩·阿瑟的研究：“创新性技术是已有技术的新组合。” 一个社会的技术存量越大，已有技术进行创新性组合的空间和机会也就越大，因此技术进步会不断加速。随着人工智能的发展，各个产业的技术创新将得到进一步赋能，技术进步的速度将进一步提升，颠覆性创新技术会更频繁地出现，产业的生命周期也将趋于缩短。在这种情况下，基于初始条件分析的战略决策过程已无法帮助企业适应未来。企业家必须习惯于在大变局时代制定战略，做到洞察终局、审视自我、决断定位、提早布局、顺势而为。

由于环境的动态性日益增加，建议企业在资源开发与投资方面，重点在核心领域积累独特的资源和能力，并通过合作伙伴和生态网络将触角延伸到更广泛的领域。跨产业、跨地域整合内外部资源，以满足不同客户的需求，尤其是那些有个性化需求的客户。

曾有些处境极为艰难、压力巨大的企业家问我：在当前环境下，是不是“躺平”或者“润了”更好？我的建议是，既不能“躺平”，更不能“润了”，但可以选择“卧倒”：心怀希望，目视前方，随时关注可能的机遇；控制资产在风险中的暴露，防止被流弹或暗箭击中；积蓄力量，一旦发现时机，便一跃而上。

➤关浩光：未来企业成功的关键在于以下两种能力：

1. 学习能力：企业需要不断学习和适应新技术和市场趋势。例如，关注谷歌和微软等国际科技巨头的最新研究，并将其应用于自身产品。同时，出海企业需要适应不同文化和市场需求，展示出色的跨文化学习能力。

2. 动态能力：企业必须能够快速整合外部和内部资源，以形成竞争优势。这包括分析和利用最新科技成果，调整战略以应对市场变化，从而提升企业的灵活性和创新能力。

（作者系中欧国际工商学院管理学副教授关浩光，北京大学光华管理学院组织与战略管理系教授刘学）

来源｜哈佛商业评论