王安智：职场孤独攻坚战

“孤独”已成为一种现代职场的流行病，不仅侵蚀着个人的身心健康，还深刻影响着组织的生产力。在追求卓越发展的同时，当代领导者必须更加关注员工的心理健康，创造一个能够支持心理韧性和情感联结的工作环境。这不仅有助于提升员工的幸福感，也能为企业带来更高的创新力和更强的团队凝聚力。

孤独的感受可以从代际差异的演化、快速变迁的成本，和意义追寻的缺失等三个角度来解析。首先从代际差异来看，2014年出版的《重塑组织》一书，以历史的视角系统性地分析了人类组织形态的演变历程，并将其划分为五种颜色，对应五种核心驱动力。这些组织形态的演进不仅反映了社会的变迁，也深刻影响了不同世代的价值观和行为模式。

红色组织：冲动型组织

红色组织是最早期的形态，其核心驱动力是力量与武力，即“丛林法则”。早期的君主专制政体便是这种组织形态的典型代表，依靠武力和威慑来掌控一切。

• 对应世代：40后、50后。这个时期的人成长于权力至上的环境，对规则化的社会形态认识有限。

黄色组织：规则型组织

随着社会逐渐走向文明，组织从单纯依赖武力转向以规则为基础。黄色组织的核心是集体规则，这些规则可以是明文规定的法律，也可以是隐性的社会默契。通过规则建立的服从型文化取代了简单的武力统治。

• 对应世代：55后、60后。成长于规则逐步确立的社会，思想上相对开放，不再完全受制于权威驱动。

橙色组织：成就型组织

进一步发展后，组织进入橙色阶段，以理性和科学管理为核心驱动力。这一阶段，效率和目标达成成为关注重点，广泛采用KPI等管理工具，并相信科学化的分工和理性决策能让世界变得更美好。后来的OKR体系也是这一理念的延续。橙色组织的价值观强调“做得好的人应获得更多奖励”，表现出对绩效和成就的高度认可。

• 对应世代：70后、80后。这一世代习惯了理性驱动的管理模式，对KPI既有适应也曾受益。他们相信付出与回报的正向关系。

绿色组织：使命型组织

进入绿色阶段，组织的驱动力从绩效转向使命、愿景和价值观。绿色组织强调通过统一文化和目标来增强凝聚力，吸引员工的认同感。企业通过“画大饼”的方式塑造共同愿景，激发员工对使命的信念。这种使命型驱动的方式尤其受到85后、90后的欢迎。

• 对应世代：85后、90后。他们对KPI等传统管理工具的期待降低，更愿意相信使命和价值观能带来变革。然而，他们也开始质疑前人通过绩效管理获得的利益，因而希望在文化层面找到新的意义。

青色组织：自驱型组织

最先进的形态是青色组织，其核心是个体的自驱力。在青色组织中，每个人都拥有高度的自主性和弹性，拒绝外力的强制性干预。领导者需要通过提供支持和引导激发员工的内在动力，而不是依靠强制性管理。青色组织代表了一种理想状态，尤其受到95后、00后的推崇。

• 对应世代：95后、00后。这一代人在成长中重视自由和个性化选择，倾向于只为自己认可的目标工作。如果无法被组织的价值观和文化打动，他们会选择离开。

通过这种演进脉络，我们可以看到，不同世代的员工在进入职场时，会自然与当时主导的组织形态形成契合。理解这种代际差异，不仅有助于企业管理者更有效地激励员工，还可以帮助组织在文化、管理和战略上进行动态调整，以更好地适应未来的挑战。

代际文化的冲突

随着世代更替的加速，组织面临着前所未有的管理挑战。从“70后”到“95后”、“00后”，代际间隔显著缩短，带来了不同世代间的深刻分化。例如，“70后”和“80后”之间的差距大约十几年，而“85后”到“90后”的变化则不足十年，甚至“95后”到“00后”仅在过去五年内完成了更替。

这种差异在管理实践中尤为突出。作为“85后”或“90后”的领导者，你可能夹在上级坚持传统KPI管理和下属更倾向于直接、透明沟通之间。年轻员工不再愿意“猜测”规则，他们希望得到明确的指引和清晰的战略目标。而“70后”或“80后”的领导者则可能面临较少的代际冲突，因为他们和上级、下属之间的价值观更为一致。

对于年轻员工来说，孤独感往往源于与上级的隔阂。他们更关注个人成长和职业满足，而非单纯为组织目标而工作，这种代际差异使得领导者在管理中常感孤立。

快速变迁的社会

除了世代分化，速度感也是另一个显著的组织环境变量。中国是一个节奏飞快的地方，变化令人目不暇接。从支付方式的变革到共享单车的兴起与衰退，变化的速度几乎令人难以跟上。移动支付在一年内取代现金支付，紧接着共享单车一度席卷市场，随后又迅速萎缩。这种快速迭代的模式体现了效率至上的价值观，但也让人感到某种“独特性”的缺失。

在这样的组织环境中，领导者的适应能力与包容心尤为重要。快速变化和多样化的职场要求管理者在代际冲突中找到平衡，既满足上级的绩效期望，又能激发下属的自主性和创造力。同时，管理者还需敏锐识别文化差异对组织的深远影响。只有在效率与独特性之间找到平衡，组织才能既快速响应市场变化，又能保持其核心价值。

极致的速度感塑造了一个高度竞争的职场文化，稍有懈怠就可能被淘汰。这种文化源自华人社会对集体效率和快速执行的重视。例如，政策方向改变后，所有人都能迅速适应并行动。这种“顺势而为”的集体反应虽令人赞叹，但也加大了个体压力。在快速变化的环境中，人们容易感到孤独和不安，因任何松懈都可能被甩在身后。

现代职场的真正挑战，不仅在于领导者如何管理“不同的人”，更在于如何在多元化的环境中建立共同的认同感，创造一个所有世代都愿意为之奋斗的组织文化。

意义感的缺失

另一层孤独感来自对工作的意义感的追寻。随着职场从传统组织向更独立、多元化的方向转型，许多人发现自己缺乏对内心真正追求的认识。这种感受在那些高度成功的职场人士中尤为明显。他们习惯于追逐既定目标，从学业到职业一路顺利，却在中年时突然陷入迷茫：这些成功是否真的符合我的初心？我为组织贡献了这么多，却未必真正喜欢这份事业。

当经济增长放缓、企业开始精简资源时，这种孤独感愈加明显。曾被寄予厚望的“伞”在雨天却可能被收起——公司不再需要我，我的意义何在？个人价值与组织需求之间的断裂让人们陷入更深的孤独和反思。

过去的职场环境更为稳定，经济增长确定性强，工作方向清晰，似乎只需按部就班就能取得成就。然而，如今的职场像是温室被拆除，外界充满不确定性。年轻一代面临的不是顺利生长的保障，而是随时可能失去一切的风险。他们必须依靠自己，却又发现“自己”还未做好准备。这种内外压力结合，孤独感随之加深。

虽然孤独和意义感的缺失是全球职场转型中的共同现象，但在华人文化中尤为突出。中国的高效率与快速变迁，将这种现象进一步放大。从世代变迁到职场模式转型，再到个体意义感的探索，我们经历的剧烈变化比许多文化场域更早、更集中，也更深刻。

中国过去近20年的经济奇迹，两位数的增长持续了相当长的时间，如今的“保5”“保6”更多是回归常态化。然而，快速发展的代价是，我们可能忽视了在精神层面和社会结构上的深耕。这种高速变化带来的阵痛，反映的不仅是经济的调整，更是社会心态和预期的剧烈变化。

在这样的环境中，无论是领导者还是员工，唯有适应变化，重塑意义感，才能在高速变化中找到归属感和前行的方向。

这一现象在中国90后身上有着鲜明的投射。作为“含着金汤匙”长大的一代，他们从小被寄予厚望，被认为赶上了最好的时代。然而，当他们进入职场时，却发现现实与预期严重脱节，产生了强烈的被剥夺感。这种心理落差让90后显得矛盾而迷茫。

相比之下，95后和00后的心态更为务实。他们对现实的不确定性更加坦然，甚至放弃了不切实际的期待——“电梯正在往下走，我看得清楚，也接受这个事实。”这代年轻人比上一代更加现实，却也更加敏感。

危机中的转机：沉淀与反思的力量

此时此刻，正是一个重要的转折点，也是重新审视未来发展路径的契机。对企业、个人以及整个社会而言，我们需要更加深入地思考如何在经济增速放缓的背景下，找到更具长期意义的突破点。或许，这正是我们从繁荣中学会沉淀、从迷茫中找到方向的最佳时机。

我常说，危机就是转机。对于那些愿意沉下心来真正弄清楚自己的人来说，孤独反而是一种养分。然而，并不是所有人都能朝这个方向成长。这种差异尤其在不同的经济周期和外部环境下显得尤为明显。

以我2018年刚到中欧教授心理学、组织行为学和领导力等课程的经历为例。当时，许多学生虽然认同我的课程内容，但常常会说：“教授，您讲得很有道理，但我得先赚到钱。等我赚够了钱，再来谈以人为本。”然而，从2022年到2024年，我几乎听不到这样的声音了。如今，当我讲到反思和以人为本的重要性时，学生们往往立刻点头，甚至积极参与讨论。这一变化，并非因为我的观点发生了转变，而是因为外部环境发生了巨大的变化，反思的机会和必要性已经被迫摆在了每个人面前。

在过去，外部机会充沛时，人们更倾向于把“以人为本”当作一个可以留到晚年再考虑的事情。但当年轻人面对经济增速放缓、行业竞争加剧的局面时，他们不得不更早地思考人生的意义和方向。这种倒逼式的反思，虽然充满压力，却也能催生出一种独特的力量。

重塑企业文化与工作意义

过去，吸引员工的方式通常是通过高薪酬和福利，但今天仅依赖经济激励已不足以满足员工需求。企业需要通过打造注重员工成长和社会责任感的文化来吸引人才。然而，文化建设的前提是深入了解员工的个体需求。

领导者必须认识到，即使是一个小团队，成员的背景和需求也各不相同。管理五个人，可能需要面对五种不同的期待和动机。只有真正理解员工的内在需求，才能激励团队共同努力，推动企业文化的落实。因此，领导者的任务不仅是管理业绩，还要识别员工的共同点和激励因素。

如今的领导力已经发生了变化。过去，领导者通过奖惩和直接管理来展现权威，但这种方法只适用于短期绩效。真正的领导力应该是激发员工的内在动力，推动他们自发提高表现。领导者不应依赖惩罚机制，而应通过更人性化的方式，激发员工潜力，特别是在全球经济动荡和人口红利消失的情况下。

在现代职场中，社交媒体打破了传统的社交模式，员工可能陷入“虚拟连接”的误区，忽视了真正的人际互动。领导者需要帮助员工克服这种虚拟化的隔阂，鼓励形成更紧密的团队合作关系。

胖东来是一个发展中的本土案例。其独特的家文化将员工视为家人，基于需求法则建立了组织互动模式。与传统的公平交换不同，胖东来关注员工个人需求，并致力于满足这些需求，同时要求员工承担相应责任。胖东来正在试验这种家文化与需求法则的边界能推到多远，如果能在不久的将来找到制度化的“最优解”，这种文化不仅能增强员工的归属感，也推动了企业的长期成功。

当领导者能够从员工的个人需求出发，给予足够的试错空间，并在关键时刻展现出高瞻远瞩的决策能力时，员工的信任感和归属感便自然而然地增强。这种深层次的信任关系，将推动团队朝着共同目标不断前进，创造出更具创新性的成果。因此，今天的领导力，不再单纯依赖任务驱动，而是关注人与人之间的深层连接。真正具备长远视野和人性化管理的领导者，将在快速变化的商业环境中，拥有更持久的影响力和成功。

在这种领导力思维的指导下，企业如何在经济危机中做出关乎未来生存与竞争力的战略决策？以台积电和飞利浦为例。2008年金融危机期间，台积电逆风做出加大资本支出的决策，继续投资最尖端的研发制程，尽管当时市场面临巨大不确定性。这个决策并非仅仅基于财务利益计算，而是基于对企业核心竞争力和未来发展方向的深刻理解。台积电向来通过研发能力保持技术领先优势，同时利用成熟制程降低成本，排挤竞争对手，从而巩固市场领导地位。即便短期前景不明朗，台积电依然忠于自己的研发DNA，体现了“长远主义”的决策理念，这为其日后的成功奠定了坚实基础。

飞利浦的战略决策则体现了另一种智慧。在2004至2010年间，飞利浦逐步清理了对台积电的持股，专注于消费电子的升级，提升品牌价值。虽然这一决策让飞利浦失去了台积电未来巨额的股价增值，但它为飞利浦带来在本业上转型升级的契机，延续了企业生存空间，避免飞利浦在金融危机期间倒下。飞利浦的战略转型虽然未能带来台积电式“做大做强”的股市回报，却成功让企业在“做长”的既定道路上稳步迈进。

这两个案例提醒我们，在经济下行期，企业面临的决策不仅仅是财务上的计算，更是对自身定位和长远发展的深刻反思。在这种时刻，领导者需要具备远见与勇气，做出那些符合长期发展、拥有深远意义的决策。这些决策可能无法立即带来经济回报，但它们无疑是企业未来竞争中不可或缺的战略资产。

（作者系中欧国际工商学院管理学副教授王安智）

来源 | 《哈佛商业评论》