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2025年 03月24日

对话中欧赵先德:产品不能仅以销售为终点,供应链底层能力关乎生存

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“中国制造业在产品质量和成本控制上已取得一定成就,但还需要加强用户需求的研究与响应,以及制造环节与采购、生产、物流配送等环节的协同管理。”

中欧国际工商学院京东运营及供应链管理学教席教授、中欧供应链创新研究院院长赵先德指出,如今制造商不参与产品研发很难生存,而很多企业还面临难以洞察和快速响应用户需求、供应链整体效率低、创新不被市场认可、陷入低价和同质化内卷等问题,根本原因在于没有做好供应链底层能力的建设,“供应链的底层能力,不是某一种技术或硬件在制造中的应用,而是构建数字化端对端整合的能力。”

近日,赵先德教授出席运连网·中欧智能制造协会2025年会论坛,并发布了他最新研究著作《数字化供应链实战》。胖鲸有幸与赵先德教授进行了现场交流,了解他对数字化供应链的最新洞见:

胖鲸:您书中提到 “没有供应链就没有竞争力”,在当下供应链为何如此重要?哪些市场环境发生了变化?​

赵先德:供应链愈发重要,原因有以下两个方面。

从市场角度看,客户需求变化加快,比如年轻人青睐时尚、高科技产品,科技不断更迭,社会需求也随之改变,企业必须迅速推出更多新产品和服务。现代供应链强调以客户需求为导向,做好采购、生产、物流、配送、服务等各环节的协同,其中,产品研发设计这一关键环节,是传统供应链未重点提及的。

如今的供应链需从研发设计入手,基于客户需求打造更贴合市场的产品,同时协同各环节、提升客户体验与效率。效率包含成本与时间两个维度,既要降低成本、减少浪费,又要提高时间效率,要高质量、短时间、低成本地满足客户需求。此过程不能仅依靠单个企业资源,往往需整合多个企业资源,这便是现代供应链管理的范畴与目标。市场端客户需求变化快,使得供应链各环节协同至关重要。

另一方面,受地缘政治影响,各国关税政策频繁更改,以往中国企业主要依赖对外贸易,如今美国进口税不断增加,且对墨西哥、加拿大等国也加税。这种税务政策的变动,要求企业建立更加灵活的供应链网络,充分利用多国资源来满足客户需求。

供应链本质上解决的是供需匹配问题。如今市场环境瞬息万变,各国法律法规尤其税务政策持续调整,在此情形下,企业若无法实现供应链端到端协同,不能依据客户需求灵活调整产品与服务,抑或缺乏因税务变动而变更产地的能力,便难以在激烈竞争中站稳脚跟。

胖鲸:您刚提到参与产品研发很关键,和过去相比,上游原料供应商还有传统制造企业参与产品研发是不是更多了?

赵先德:如今制造商不参与产品研发很难生存。上游原材料供应商通常得和下游制造商、分销商甚至零售商协同合作,才知道如何将原材料转化为符合客户需求的产品,很少有原材料供应商能直接把产品卖给终端消费者。这就凸显了供应链的重要性,即便有优质原材料,若没人将其研发设计成能为客户创造价值的产品,也无人问津。不仅要设计好产品,还得通过供应链的采购、生产、物流、配送及服务等环节,将设计转化为成品并交付用户,且在使用过程中可能还需要相关支持才能发挥作用。

所以,现代供应链强调多环节、多组织的协同,现在的创新多是多环节合作创新,最终让原材料、产品为用户所用并创造价值。

胖鲸:产品研发是否对制造业的人力投入上提出了新的要求?​​

赵先德:不同制造商情况不同,获取和建立研发能力有多种方式:一是聘请高科技人才组建自己的研发团队;二是部分依靠自身人才,部分借助外部企业。在供应链中,研发设计可由自身人才完成,也可与合作伙伴共同承担。

比如电子行业,芯片创新很重要,作为电子产品制造商,若自身没有芯片研发能力,就得找优秀的芯片设计商合作,将其芯片创新应用到自家产品中,赋予产品独特功能。现在的供应链通常由多个伙伴构成,强调整合各组织资源,通过协同对供应链各环节进行端到端的整合创新,使产品和服务更独特、高效且成本低。

胖鲸:是不是说企业与上下游交往越频繁、关系越好,就越能抢占市场先机?​

赵先德:上下游关系是供应链的重要部分。选择供应商时,不仅要考量其能力,还要看其是否愿意长期合作并优先分享优质资源,这是打造独特供应链的关键。​

胖鲸:您在新书里用比较大的篇幅讲了Zara和Shein的供应链管理实践,这两个企业的供应链管理具有哪些代表性?​

赵先德:Zara集中化、全球化的供应链管理体系,赋予了企业全球竞争优势,其供应链创新之处在于,传统服装行业多为推式供应链,而Zara率先采用拉式供应链。

Zara创始人秉持对终端用户负责到底的理念,投入大量资源和时间研究不同地区、国家的客户需求。在实际供应链操作上,Zara线下布局选择全球各地最繁华地段开店,方便各国消费者进店,保证了客流量。店内员工并非单纯的销售人员,而是“时尚观察员”,他们的职责不仅是促销,更重要的是观察顾客挑选商品时的行为,分析顾客购买或不购买的原因。

时尚观察员每日将收集到的顾客反馈和销售数据传输至公司总部,总部的市场专家与设计师根据这些反馈设计下一代产品,在方案敲定阶段,采购和生产人员也参与决策,这便是设计过程中的并行工程。不是一个个部门分开做,而是相关部门基于市场反馈,用最新材料和最新技术,协同设计新款服装。

设计完成后,主要采用以西班牙为主的集中生产方式,通过自动传送带将产品从工厂运输至配送中心,再由卡车、飞机将产品运往全球。

这样的供应链,一方面基于客户需求拉动,另一方面通过整合设计、研发、采购、生产、物流配送及销售各环节,做到快速、精准,实现各环节的高效互动。虽然 Zara 的生产成本、采购成本、物流配送成本并非行业最低,但总体供应链成本是最低的。

胖鲸:为何Zara的总体供应链成本最低?

赵先德:一般供应链管理人员易忽略两大关键成本。其一,生产过量导致商品滞销,进而产生的降价成本;其二,产品创新滞后、更新缓慢,致使货架上缺乏顾客所需商品,由此带来的缺货成本。在时尚服装领域,因无法快速、精准满足客户需求,这两大成本尤为突出。

多数企业管理供应链时,往往聚焦采购、生产、运输等物理成本,虽能降低这些成本,却忽视了供需不匹配引发的上述高额成本。而在时尚这类对潮流敏感度高的行业,这两种成本占比极大。Zara的成功,就在于打造了快速响应、精准匹配的供应链,有效削减了缺货成本与库存积压的减价销售的成本,最终实现高投资回报率与高库存周转率。

胖鲸:Zara的拉式供应链现在看来依然处于前沿吗?

赵先德:在当下看来依旧前沿,且已成为众多行业的发展趋势。越来越多制造商意识到,不能再凭主观臆断决定生产,盲目追求大批量生产以降低成本,而应基于客户需求,实现批量快速响应。

Zara的理念领先在明白产品不能仅以销售为终点,必须关注终端用户的喜好,基于此构建了拉式供应链,但很多公司依然采用“层层下推”的供应链模式。Zara 借助拉式供应链,有效降低了供需不匹配的成本,提升了竞争力。然而这种模式在疫情期间遭遇严峻挑战:消费者无法进店,阻断了通过店内顾客行为拉动需求的途径;同时Zara以西班牙为生产中心,因航运受阻,导致其产品供应也出现问题。同一时期,Shein的模式优势凸显。

胖鲸:Shein模式有何优越性?

赵先德:Shein同样打造拉式供应链,但方式与Zara不同。

Zara 通过店铺观察顾客需求,Shein则通过爬取全球不同电商及社交网站数据,运用大数据分析洞察不同国家在不同季节的需求,以此辅助产品设计。在设计环节,Shein 运用数字化手段,让设计师借助设计平台与软件,使设计流程更快、更准。在销售与服务环节,Shein借助网络平台线上渠道,依据数据分析进行精准、定制化推荐。

基于数据分析,Shein更便宜、更快速地了解了客户的需求,然后又通过数字化手段把设计流程改变,让设计更快,再加上数字化的推广、营销,实质上是通过数字化,实现研发、设计、营销、服务这些环节与用户互动,从来达到三重优势:第一做得快,第二做得准,第三成本低。和Zara相比,Shein实际上是在与用户互动做研发、做设计、做销售、做服务上实现了创新。​

除下游数字化创新外,Shein的上游供应链管理也独具特色。Shein自身不设工厂,而是整合广州番禺等地服装制造商、面料商、辅料商资源,开发300多个软件系统,对不同公司的流程进行数字化管理。在物流配送方面,除部分自建和租赁库房外,其余运输环节同样整合其他公司资源。

这种新型供应链模式被称为 PDA 供应链。“P”代表拉式(Pull),区别于传统推式供应链;“A” 代表敏捷(Agile),即根据客户需求整合不同组织资源,协同生产与物流配送,利用软件系统打通流程,并持续收集数据;“D” 代表数字化(Digital),一是通过数字化系统管理供应链流程,二是打通各环节数据,三是基于数据分析进行决策。决策主要涵盖三个方面:一是针对不同客户,制定不同的营销推荐策略;二是依据数据分析设计契合客户需求的产品;三是运用数字化工具优化采购、生产、物流配送。​

胖鲸:Shein怎么吸引供应链上的企业加入它的阵营?

赵先德:主要有两点。其一,为企业提供业务。Shein 凭借强大的客户需求洞察能力,能够设计出丰富多样的产品,交由不同公司生产,而且每年多次推出新品,虽然单个订单规模不大,但订单总量颇为可观。其二,付款迅速。Shein在企业完成生产任务后能快速支付货款,从不拖欠。

这两大优势极具吸引力,只要能获得稳定业务且款项结算及时,供应商自然愿意与 Shein合作。以粤港澳大湾区为例,不少传统品牌,如以纯,部分供应商转投Shein,导致这些传统品牌在寻找供应商时困难重重,进而影响到自身业绩。​

可见,供应链管理出色意义重大。一方面,能更好地满足客户需求,吸引更多消费者购买;另一方面,可促使更多供应商参与合作。这正是 PDA 供应链模式的优势所在:一是比其他企业更快、更精准地把握市场需求,以需求驱动供应链,确保所生产的产品都有市场、能盈利;二是凭借快速、精准的运作,资金回笼迅速,能及时支付供应商货款。如此一来,供应链一端的市场需求不断增长,另一端的合作伙伴也越来越多,企业的销售额与利润自然水涨船高。​

胖鲸:PDA 供应链模式能够复制到其他行业吗?

赵先德:任何行业都可以,具体做法会不同。总体来讲,供应链讲就是供需匹配。一端,如果能比同行更快更准的了解需求,另一端能以数字化的手段整合更多的组织做好的供应,整体供应链的销售额就会增加。

胖鲸:零售行业近期非常动荡,当下零售业供应链创新主要体现在哪些关键环节?

赵先德:零售业涵盖线上与线下领域。

线上平台,我对京东较为了解。在京东平台,除常规的商品买卖以及第三方商家直接售卖外,零售平台还会借助对消费者需求的深度洞察,引导品牌商、供应商打造更受客户青睐的产品。比如京东做C2M,即以平台为依托,通过分析用户需求,指导品牌商开发出更优质的产品。此外,京东还与品牌商、物流服务提供商实施 CPFR(Collaborative Planning Forecasting and Replenishment协同式供应链库存管理)策略,基于平台和上游的数据和经验,共同开展需求预测、制定生产计划和实现科学的库存管理,通过这种协同来优化产品,减少浪费。另外,从库房到消费者家中的配送环节,也就是即时零售也备受关注。不过,当前更多创新集中在上游与供应商的合作。

线上零售创新主要体现在两大方面:一是洞悉客户需求,助力品牌商设计优质产品,协同供应链各环节,及时为客户提供优质产品;二是在客户下单后,确保准时、准确配送,同时保证价格实惠、产品质量可靠,吸引消费者购买。

线下门店同样在推进创新,以多点 Dmall 为例,它与众多线下门店合作,主要从三个方面着手:首先是店铺管理数字化,涵盖人员管理等方面;其次是实现与用户互动的数字化;最后是对供应商管理的数字化改造。通过这些数字化协同,减少运营过程中的浪费。

本质上,线上与线下的创新原理相通。如今,多数线下门店开通了线上渠道,而以线上业务为主的公司也布局了线下渠道,形成线上线下融合的多渠道模式。这也是行业大趋势,最终目标是将用户视为一个整体,全面记录其线上线下的消费行为,更好地预测用户需求,进而基于这些需求为用户提供服务。

 

来源 | 胖鲸头条

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