出海的三个故事、四个选择、种种难题

「出海，绝对不是企业的一个逃避路径。」在中欧EMBA新知讲堂上，中欧国际工商学院苏锡嘉教授、嘉御资本董事长卫哲和安踏品牌CEO徐阳（EMBA 2019级）围坐圆桌，谈起中国企业出海的三个故事、四个选择，以及未曾料想的种种难题。

● ● ●

徐阳 中欧EMBA2019
安踏品牌CEO

过去一周，我走访了越南河内、马来西亚吉隆坡和新加坡。走过这3个地方之后，我懂得了一个词，叫做「珍惜」。

在河内，那里有很多人口，有相对弱的竞争力，有貌似很好的商业条件，但大家看不到的是，有时候我坐着车，越南分公司的总经理就会打电话过来说，一批货又被压在海关了。

我们在东南亚的公司已经成立一年半了，前不久我过去，同事跟我说：「徐总，告诉你个好消息，这家公司终于注册下来了。」又比如，我们看到一个商场的租金非常低廉，觉得租售比很好，结果发现商场的物业费比租金还高，因为当地的物业费是可以免税的。

我走访了很多国家之后，就觉得在这个世界上，可能再也没有像中国那么好的市场了——有高效的政府、庞大的消费群、健康的商业环境，所以要学会珍惜。

关于出海，我再和大家分享三个故事：

第一个故事，关于你是白牌还是品牌。

有一次，我和一个跨境电商平台开会，听他们介绍公司的组织架构。他们分为两个组织：一个做品牌，一个做白牌。他们说，无论你在中国做得多强大，在海外，绝大多数中国企业其实还是白牌，因为你没有品牌知名度，即使赞助中国队征战了很多世界级赛事，但在国际上，你依然是个无名小卒。

第二个故事，来自波士顿咨询中国区主席廖天舒女士。有一次，我跟她聊安踏的出海，她问了我一个很简单的问题：世界为什么需要安踏？毕竟，在美国的Costco超市，已经有价格40-200美元不等的耐克鞋品。我觉得这是所有想出海的企业，都必须思考的问题，不只是安踏。中国的品牌或产品出海，除了低廉的价格，我们还有什么？

第三个故事，来自我为了出海而走访的那些企业。第一家是赛维时代，在亚马逊做到百亿销售额的服装公司。它给我的启发是，当我们因为国内市场难做而想要出海的时候，要知道有很多企业是为出海而生的。它的组织架构、价值链、商品和品牌布局，都是为跨境电商而生的。塞维就是如此。

第二家是名创优品。在名创优品创始人叶国富先生收购永辉超市股份之前，我们跟他有一次对话。我们问：「世界为什么需要名创优品？」叶总当时说了一句话，让我感触很深。他说：「不要太在乎你在中国的定位是什么，到了国外你可以重新定位。」他告诉我们，名创优品在国外就是高档店铺，它的商业逻辑很简单——超级IP、超级商品、超级爆品。现在，名创优品在美国开了200多家店，在法国香榭丽舍大道有自己的旗舰店。

第三家企业是比亚迪。当时，我问了比亚迪董事长王传福先生一个问题，为什么比亚迪在海外可以那么成功？王总回答：「很简单，因为比亚迪做的是电车，如果做燃油车，我们没有机会。」当时我意识到，安踏出海，必须找到自己的「电车」。

这三家企业都说出了一个道理：企业出海，先不要想当地的营商环境、人口红利，这些都跟你没有直接关系，更重要的是我们的企业、品牌和商品在当地有存在的理由。

这就像企业刚创业的时候，需要学习生存。企业出海，你生存的理由是什么？要时常问自己这个问题。

最近，大家说到战略转型，经常会提及安踏。其实，安踏的出海绝对不是所谓的战略转型。

2005年，安踏董事会主席丁世忠先生就曾说过：不做中国的耐克，要做世界的安踏。2009年，我们收购了一个国际品牌，叫FILA。

记得在2016、2017年，我陪着丁总从美国的东海岸走到西海岸，丁总特别想在美国推广安踏品牌。我们和很多的机构、零售商、合作伙伴进行了交流。所有人都跟丁总说，不如你先收购一个其他品牌，风险更小，投资也更小。这就是为什么我们在2019年收购了亚玛芬57.83%的股份。

安踏派了大量干部去亚玛芬，一方面帮助亚玛芬更快地成长，另一方面也在学习自己怎么成为一个国际品牌。

我们一直步履不停，一直在准备，直到2024年9月28日，我们在Foot Locker（世界最大体育用品零售商）的60家精品门店、最顶尖的Dick’s Sporting Goods（美国体育用品零售商）的20家门店，以及Shoe Palace（美国鞋类零售商）等全部上架了安踏鞋品。

回首2005年一路走来，安踏走向海外，绝对不是战略转型，而是战略执行。

这是我们的长期主义，我们在成长中的每个阶段都在积累自己的实力。

记得在2023年9月，我参加中欧EMBA的海外实境课，去了芝加哥西北大学，还走访了很多企业。课程之后的一周，我沿着丁总当年的原路，从芝加哥到新泽西、纽约、波士顿，一路往西到访了很多城市。

我在纽约拜访了Foot Locker的相关负责人，等待了半个小时，见面就五到十分钟，稍微寒暄一下，对方就礼貌送客了。当你还是一个弱势品牌时，就会遇到这样的情况。美国的渠道商、零售商是非常强势的，他们有大量的算力去计算这个品牌在Foot Locker能不能成功。

那天的情景还历历在目，我被客气送走之后，纽约街头下着雨，我和美国公司的总经理一言不发地走了回去。当时心想：我们签了欧文，欧文的号召力在全世界可以卖400万双鞋，为什么我们拿着欧文鞋去这样一个连锁零售商，他们依然不认可我们？内心很失落。

后来，我继续一路走访，去到潮流鞋店，他们的算力还不太强，觉得我们很有机会。而且他们认为，鞋架上的鞋已经十年没更新了，美国的年轻人需要一些不同的商品。

2024年3月，安踏的「欧文一代」上市，我们做了一个决定——在全美六家认可我们的潮流鞋店售卖。

中间还有个插曲。当时我们计划全美第一波发售的时候，我和销售公司开会，问大家信心怎么样，大家说，当天售罄率能够达到85%。我说这不是我要的，我要顾客排队买！售罄率不是当天就可以到85%吗？那就把发售数量减少50%。

事实证明，这样的销售策略大获成功，我们的商品真的在全美六个城市全部排队卖光了，然后就有了第二波、第三波和第四波的发售。

第二波发售结束后，北美的销售总监打电话给我，说Foot Locker想约我们见面。这才有了9月28日我们在Foot Locker第一双鞋的发售。但我们没有给他们正代的鞋，而是另外做了一款，并且跟他们说：一个月只能给一个配色。

这个世界还是有很多需要中国品牌的理由。企业想要出海，如果是因为大家觉得现在经济形势不好，需要换一个新赛道，我觉得大多数时候成功的概率都不大，你必须找到一个世界需要你的理由。

另外，我们做海外布局的时候，一定要摆脱在国内的偶像包袱，摆脱之前的束缚。

无论出海还是不出海，企业都要有一个相对长期的布局。对于安踏来说，这是战略执行，而不是遇到发展问题时的战略转型。战略转型很危险，需要经过仔细思量。我觉得，一个战略不能轻易转型，一定要搞清楚自己战略的核心。

安踏的战略就九个字——「单聚焦、多品牌、全球化」。其实，我的解读只有三个字「单聚焦」，聚焦运动鞋服，所有的「多品牌」和「全球化」，都是在「单聚焦」的长期坚持下，应运而生的应对市场的一些战术行为。

● ● ●

卫哲
嘉御资本董事长、创始合伙人

企业出海，是一件选择比努力更重要的事。在这里，我想谈四个选择：

第一是选择地区。我至今没有投任何到东南亚、中东出海的项目，出海必须首选欧美。当年，日韩品牌出海都是先主攻欧美市场，因为只有这样，才有品牌势能，东南亚市场可以作为后花园。毕竟，欧美的消费能力摆在那儿，如果再结合电商更是可观，欧美特别是美国市场的电商渗透率比东南亚、中东高得多。所以，选对地区很重要，不要畏惧欧美。

第二是选择渠道。你主攻的渠道是什么？亚马逊很重要，但不一定是唯一重要的渠道。比如，安克创新当时在亚马逊已经打成行业第一了，但他们继续把产品放到沃尔玛的线上平台Walmart.com去卖，因为Walmart.com是开放的，用几个月时间打成Walmart.com充电宝品类的第一。

之后沃尔玛的人主动找了过来，因为线上卖得很好，就不用算法了，知道线下一定行。而且，当时很多顾客到门店问，怎么还没有安克，门店也很着急。后来，安克给沃尔玛的第一批货居然是现款现货卖的。所以，第二个重要选择就是渠道，要尽可能用好互联网平台，这是出海很重要的一件事。

第三是品类选择。我们的建议是——针足够细，才能扎进去。很多中国企业出海的时候，在国内早就实现全品类生产了，于是总想着把全品类都推出去。我非常认同徐阳的一句话——企业出海，在品类和品牌上，需要重新定位。一定要忍住冲动，切口要小。当然，怎么切你可以选择，可以选择国外大牌不重视的某个细分品类。

你知道全世界最大的泳装品牌吗？Speedo是运动型，那时尚类呢？没有。Cupshe是线上第一大品牌，还没有一个线下泳装品牌一年能做几亿美元。Cupshe的设计看似是加州风格，其实公司总部在南京。它做到了世界第一，切口又小，在我们投资以后，现在不仅做泳装，沙滩服、休闲度假服也全部带动起来。但如果它一开始就做全系列，很难有今天。

第四是对品牌定位的重新选择。我们没有看赛维，赛维的客单价低了。我们喜欢安克，因为它有最贵的充电宝、近乎最贵的耳机。很多跨境电商的打法，就是在亚马逊上看畅销榜前五名，看谁卖得好，抄一下性能，价格便宜20%，这叫作打性价比，同样的性能我卷价格。但出海的打法也可以是敢于定价，同时把性能做得比国外产品更好。对于品牌来说，这也是一次重新定位的机会。

总而言之，要选对地区，选对渠道，选对品类，选对品牌定位。想清楚这些再做，比盲目努力更重要。

● ● ●

苏锡嘉
中欧国际工商学院会计学荣誉退休教授
首席财务官(CFO)课程-课程主任
中欧创投营-联席课程主任

2024年，EMBA组织了一次海外实境课，我们去了越南和印尼，给当地人带的一些纪念品被扣在了越南海关，对方想让我们证明每件纪念品是多少钱。直到课程结束，海关还没有放行。这是一件很小的事情，但从侧面反映，出海这件事有多难，会有很多我们在国内想象不到的困难。

很多校友跟我分享，出海最要紧的事，就是时刻提醒自己是外国人，对于对方的风俗文化要格外谨慎，一些我们看来细枝末节的事情，在当地可能就会引起轩然大波。

我也看到，很多中国企业出海，都发生了一个很大的改变，就是不管产品卖得多便宜，他们在海外一定都有了品牌意识。所谓品牌意识，就是不能打一枪换个地方，而是要做长期准备、长期耕耘，把一个品牌在异国他乡树立起来。

我觉得，中国企业今天在世界上已经走到了这样一个位置，从产品阶段迈向了品牌阶段；品牌阶段再走下去，就要走向全球化的强势品牌阶段。当然，这条路还很远，但是当中国企业有了强烈的品牌意识，出海的行为就会倾向于长期主义。

在任何转折时期，一定会出现震荡，有人信心动摇，有人盲目出击，风险因此而产生。卫哲刚才提醒，做企业，无论做什么都有风险；但如果你什么都不做，其实是置身于更大的风险，因为可能会错失发展的大好时机。

站在海外市场看今天的中国经济，我有很多感慨：一方面，我们在很多方面对别人有碾压式的优势，这是毋庸置疑的；但另一方面，我们要改变别人认知中对于中国产品的印象，还非常困难。

一家头部家电品牌告诉我，他们在中国和泰国生产一模一样的产品，「泰国制造」卖出去要贵20%。品牌方也很无奈，因为都是他们的产品，一模一样的品质，但打上「泰国制造」就会得到溢价。为什么「中国制造」不能得到溢价？这是让很多中国企业家困惑的问题。

如何在现有的世界秩序中，用更多的耐心、匠心打造出一批世界认同的中国品牌和中国产品，我觉得，这是一代人甚至好几代人义不容辞的责任。

/ 延伸阅读 /

苏锡嘉：8000字讲透，出海东南亚的门道

中国企业出海：下一波机会和一把手要抓的能力