步步高董事长王填专访:比风口更重要的是领导力

2018年6月,步步高集团董事长王填获得2018中国零售业年度人物。自1995年创建步步高,2008年上市成为中国“民营超市第一股”,2018年与京东、腾讯达成深度战略合作。23年,王填从乡村“放牛娃”华丽转身,成为中国零售业标杆人物,成就背后是高瞻远瞩的深远谋划;未来,王填又将如何引领步步高6.8万零售大军走向全新征程?

零售风口下,抢占市场先机

90年代初随着市场经济体制改革开启,中国进入商业发展快速车道,人们收入水平进一步提升,不再满足于温饱需求,第二轮消费升级也正是发生于这个阶段。

1995年,王填正就职于湖南湘潭市南北特产食品总公司担任业务科长,7年走南闯北的采购经验让他敏锐的捕捉到了市场信号。

面对刚刚开放的市场,整个湖南商超产业一片空白。“在当时,全国只有大城市有超市,比如深圳山姆会员店、广州天河城的日本佳世客。”王填判断超市这种新业态将占领未来商业,他果断辞去国有企业的安稳工作,与妻子一起凑出五万元开始创业。

1995年年末,步步高第一家超市在湘潭市解放路正式营业,这也是湖南第一家自选超市。

据数据统计,有百分之九十的初创公司会在不到三年的时间内死掉。然而步步高不仅活了下来,并且活得很好,王填将这归结于步步高抢占了市场先机。“你一开始抓住了风口,钱其实很好赚。”王填这样解释。

可以这样说,步步高直接进入了野蛮生长期,仅仅5年时间,步步高迅速扩张。1999年,开设首家外埠门店,至2001年在湖南省内共开设10家门店,成长为湖南省超市第一品牌。

王填这样回忆那段时期,“新超市开一家火一家,我们要做的就是迅速复制和迭代。” 

商业市场有一句名言“BEST BE THE FIRST”,最好的才是第一,第一并不能确保成功。步步高不仅做到了第一也做到了最好。复盘步步高的成功模式,王填认为作为第一个吃螃蟹的人,需迅速建立起一定的规模效应、竞争壁垒然后再慢慢成型自己的商业模式。

最好的时代,高筑广厦

当同事们还在满足于步步高取得湖南第一超市品牌的成就时,2001年,王填对步步高有了新的设想。

进入2000年,改革开放40年后,中国经济进入高速成长期,居民消费规模持续增长, 其中服装、化妆品以及一些名牌奢侈品的消费增长尤为迅速。随着消费者对于品牌概念的建立,大量品牌崭露头角,百货商场也如雨后春笋般兴起;而大型百货商场的崛起也带动新一轮品牌的发展,形成良性的促进。

如果说步步高从0到1是起步于湖南人民消费需求的崛起,那么步步高的从1到N得益于湖南人民的消费升级。基于对区域市场的深耕,步步高始终关注当地消费者需求本质,这也使步步高区别于海外竞争品牌,在激烈的零售竞争中脱颖而出。

洞察到消费升级的全新风口,王填力排众议布局百货业态,开设大卖场和百货,湘潭购物广场的开业标志着步步高百货事业的启航。王填认为,超市解决温饱问题,是快捷生活的必需品,百货解决每个人不同的品牌需求。随着品牌需求的满足,人们的生活方式同样需要满足。人们需要的已经不仅是解决吃、穿问题的地方,还需要能解决电影、休闲、社交等体验性需求。在2009年,湘潭购物广场扩展为集合休闲、娱乐、购物为一体的十万平米的购物中心。

从1995年到2012年,步步高度过了将近20年非常舒服的日子;但随着2010年电商的崛起,这支代表新技术的新兴力量风卷残云般的打乱了整个市场,对实体经济形成巨大挑战。步步高在成熟阶段第一次面临挑战。

转型之痛,突围之战

2013年起,单体百货、购物中心等陆续传来关门声,可怕的是,更大的“关门潮”正在袭来,百货行业迎来寒冬。

准确的说,早在2012年,王填便已经感受到来自线上的巨大压力。

作为工业化时代的产物,超市具有高度标准化的特征,不管是商品陈列或者是供应链端。王填深知要与强劲的外资超商巨头抗衡,标准化是步步高走的更远的必要道路。因此,2009年他花费巨资聘请来以Noel Trinder(诺尔)为首的20多位外籍专家为步步高建立完善的标准化体系。然而,体系刚刚建立就面临淘汰。

“就好比你刚把所有设备换成PC电脑,却发现所有人都在使用移动设备了。”王填发现,电商正在以无法想象的速度迅速摧毁过去几十年建立的市场体系。

行业变革之时,王填必须面对一个难题,保持现状还是转型。

王填选择迎难而上,试水电商业务。2013年,步步高创建云猴网期望在新一轮竞争中突围而出。当然并不仅仅是步步高布局电商,诸多传统零售巨头也纷纷下场,比如大润发的飞牛网等。

王填将2013-2017这5年称为“迷失的五年”,整个行业都在面临转型之痛,大家都在寻求突围之法。最终,大都以失败告终。2017年12月28日,步步高旗下进口跨境电商平台“云猴全球购”宣布关停。

经过这段集体迷失,王填越发认识到步步高真正的核心竞争力在于立足区域消费者,步步高开始回归实体,回归零售本质。

机会却在此时出现。电商经过爆发式增长也迎来天花板——流量瓶颈。线上获取流量的成本越来越贵,甚至超过了线下获客成本。电商开始转战线下。

线上要往下,线下想往上,合作变得顺其自然。2018年,步步高与腾讯、京东签订战略合作伙伴关系。王填确定步步高三年数字化转型战略,即线上线下深度融合。线上流量赋能,线下业态科技创新,共同探索图像识别、人工智能及其他前沿技术在线下业态的应用。通过扫码购物、店内导航、智能收银、智慧供应链、无人店技术等应用场景,持续提升门店用户体验。

步步高正在逐步褪去传统超市的外衣转型智慧新零售。

新征程,领导力之旅

23年来,步步高已经逐步发展成为拥有超市、家电、百货、购物中心、便利店、物流、电子商务、商业地产、互联网金融等多业态的大型商业集团,拥有门店592家,6.8万员工。王填提出在2018年要加速开店,年内完成100家店以上的开店目标。

这对步步高6.8万零售大军是一场建立市场壁垒的挑战,对于王填更是一次领导力的考验。

2007年,王填第一次走进中欧国际工商学院就读全球CEO课程。2008年,步步高上市,成为中国民营连锁超市企业首家上市公司。2013年,王填重回中欧就读中国CEO领导力课程,这一次改变的是他的自我认知。

课程中教授将自我认知分为三个阶段,第一是认知自我;第二是团队建设;第三是通过自我认知、通过团建让每位学员之间展现自我领导力。

“当你成为一名CEO或者董事长,有时候会觉得自己无所不能,往往当你觉得自己无所不能之时,就会觉得自己的企业也无所不能。这其实非常危险。”王填认为自己最大的收获是认识到自己的弱点,清楚自己什么不能做,这让他在决策时更加谨慎、更加多维度的去看待问题。这一点对于带领一个6.8万人团队的领导者尤为重要。

零售业与服务业相似,收入普遍不高,员工流动性、积极性不高也是常见的问题,这也带来损耗这个超商界共同的痛点。王填认为这需要依靠管理模式的改变去改变现状,通过去中心化建立扁平组织结构,步步高建立起以省为单位的组织架构,将权利与责任全部下放,让组织更具有激情与活力。

并且步步高结合中欧黄钰昌教授的理论,推行合作人制度。即依托阿米巴模式建立小型组织,充分发挥员工自己的主观能动性。“领导力体现于如何令这个组织富有活力,让组织的目标、愿景、授权、流程变得清晰,简明扼要,权责能够对等。”王填认为抓住风口让企业生存下来,但领导力让企业走的长远。

显然,这一改革彻底激活了步步高员工的积极性。以成都一所步步高超市为例,一直以来生鲜损耗率居高不下,但试行合伙人制度半年以来,考核制度从损耗率转为销售毛利额,门店销售增长20%,人还是同样的人,却多赚了20%的钱。

王填最欣赏的企业家是任正非,他认为华为真正代表了中国企业。作为快消为主的超商行业,受资本与技术驱动,步步高未来的挑战还是来自于不断迭代的商业模式,但万变不离其宗,始终离不开消费者。这也是王填未来对步步高新的期望,深耕区域市场,布局智慧新零售,赋能新时代。

采编:teresa
文中图片由步步高提供

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