5月，中欧EMBA 2026级春季班开学。

我们和12位新同学逐一交谈，问他们同一个问题：当原有打法不再可靠，如何站在变化的正确一侧？

在“新生观察上篇”中，这个问题落在硬科技和智能制造上。那5位新同学面对的，是与物理规律、工程极限和产业化现实较量。

下篇的视野，转向其余7位新同学。他们置身于全球化的棋局、消费与营销的重构，以及撑起中国经济广袤基底的产业厚土，在人、市场、规则和时间的博弈里，辨认“正确的一侧”。

03 全球化：把货卖出去，和把根扎下来，是两件事

程帅（多邻国中国政府事务副总裁）的经历，是观察全球化变化的一个特殊入口。

她曾放弃了商务部外交官的身份，去到当时的外资豪华车品牌，又转战本土的互联网出行头部企业和数字货币矿机公司。2025年，她加入多邻国中国。多邻国在美国纳斯达克交易所上市，是全球最大的数字化多语言学习平台，累计用户超10亿，月活用户超1.3亿。

旁人看来，她似乎多次放弃了更稳定、更清晰的路径。但她自己解释，是有一个一贯的内在标准：在不确定的地方寻找价值。

她说，确定性高的地方，竞争的是资历和资源；不确定性高的地方，竞争的是判断力和行动力。商务部的11年经历给了她一种底层能力——理解政策形成的逻辑，从宏观到微观地分析问题。

每次走进不确定性，对她来说不是冒险，而是“去到我的能力最有杠杆效应的地方”。

在多邻国，她看到AI正在重塑全球教育，而中国市场的监管环境、竞争格局和用户习惯都很特殊。“多邻国在中国要从零搭建合规体系，建立政府信任，重构叙事框架，找到本地化路径。”

她对全球化也有一个判断：

中国企业正在从产能出海、产品出海，走向品牌出海和真正扎根。早期出海靠速度和灵活性，边干边建体系；但当地缘政治、数据安全、劳工法规、环保要求和产业政策一起压过来，规则能力就从事后补课，变成战略前置。

程帅认为，企业面对全球化和在地化时，最稀缺的能力，是跨越制度落差。在制度完善的地方严格遵守，在制度空白的地方创造性地填补，在制度差异的地方找到可行的衔接方案。

“这是一种战略级的制度敏感性。”更进一步，她说，“全球化的挑战不是‘走出去’或‘走进来’，而是愿不愿意让自己的逻辑被另一种环境改造。”

吴光庭（广东德立迅国际货运代理有限公司、深圳市快马跨境物流有限公司总裁）从另一端回答全球化问题。

他在跨境物流行业干了14年。公司80%业务在北美，在美国有五个前置仓，主要和亚马逊、Temu、TikTok合作。

2020年之前，他们更多精力都是在做任何一家成熟物流公司都习惯的动作——维护和航空公司、船公司的合作关系，把运力资源卖给客户，赚差价。这个模式业务链路短，产品同质化严重。跟他们合作的外部供应商有150多家。

2025年初，他把精力聚焦到核心业务上，砍掉其中120家较为分散的渠道，放弃了年5000万元营业收入，这是一刀切在肉上的调整。

结果是，快马跨境物流的核心业务在2025年增长73%，超过原定目标。

吴光庭用一句话描述那次决策：保持聚焦。聚焦需要放弃，放弃会导致阵痛，但带来壁垒加深。他现在把护城河能力放在两处：一是全链路物流基础设施建设，包括自研IT系统和自营海外仓；二是企业文化。

所以，全球化不在于离中国有多远，在于能否把履约能力建到目的地市场里。

曹海强（杭州兰帕达体育用品有限公司董事长、创始人）把这个逻辑推进到品牌端。

兰帕达是国内骑行服饰头部品牌。过去，中国品牌出海最容易赚的“快钱”，是依托中心化的电商平台，利用国内极致的供应链效率，进行“纯产能输出与低价冲量”；同时放开对区域代理商的管控，允许他们在海外平台上打价格战。兰帕达走这条路，短期出货量会非常可观。

曹海强却踩了刹车。他在内部算了一笔账：失控的放量是对品牌生命力的透支。没有全球统一的定价权和品牌力，就永远处于价值链最底端。

他做的违背眼前利益的决策，是在全球范围内严控价格体系，清理代理经销商，减少对单一中心化平台的依赖，把资源投入品牌独立站和社媒渠道。这些动作短期内看不到回报，内部压力不小。但是，“只有把价格稳住，把直面用户的渠道握在自己手里，才是正确的一侧。”

与此同时，他盯着数据发现，衣服卖出去了，但那些买了LAMEDA的人，在本地周末骑行时，并不会主动推荐品牌。没有本地圈层的口碑，获客成本就降不下来。“产品卖到海外，只完成物理交付；品牌进入当地文化，才完成心理交付。”

兰帕达开始在海外赞助当地骑行俱乐部，和本地KOL建立社交连接，推出“一年摔车换新”服务，进入骑行者的真实风险和情感场景。

把这三位EMBA新同学摆在一起，全球化的新命题就清楚了。

程帅是规则的摆渡人，在两种逻辑之间穿梭，也把中国经验转化为全球能力；吴光庭是基础设施的建造者，用自营和聚焦在全球物流链里建立壁垒；曹海强是文化的连接者，尝试让一个中国品牌在海外的社群里生根。

全球化有很多条路，但共同的前提只有一个：你想在别人的土地上，扎下的是什么？

04 消费和营销：什么退潮，什么变贵？

方乃锃（一果荃健康科技（海南）有限公司创始人、CEO）用“渠道话语权的根本性重塑”来描述他在过去三年看到的变化。

他做的品牌叫可可满分，专注健康饮品，年销规模4亿元。以前做快消品的逻辑是清晰的，把品牌曝光打出去，消费者看到你，经销商找到你，渠道跟着上品卖货。

但他发现这个链条断了。盒马、小象超市、鸣鸣很忙这样的新型渠道，不再只是卖货的通道，而是开始直接和消费者对话。它们比很多品牌商都更懂消费者在想什么。“渠道的话语权显著增加，中间环节在被重塑甚至被替换。”

他的选择，是转向ODM业务——和高增长渠道深度绑定，成为它们的核心供应链，联合它们一起解读消费者的真实需求。今天，可可满分的ODM业务已经占到整体营收的50%以上。

“本来拿去做品牌曝光的资源，我们选择沉下来做供应链能力。”很多新消费公司创始人最舍不得的，就是品牌声量。但方乃锃想清楚了，当下最重要的是把新渠道的根扎深，把供应链能力做大做强。品牌是长期战略，但品牌需要地基。

在供应链端扎下根的品牌，未来筑起来的护城河，是真实的消费者洞察、稳定且柔性的供应链，以及渠道的信任背书。

在消费和营销的交叉地带，彭浩（新蓝色光标数字营销集团总经理）也置身于更彻底的行业重构。

蓝色光标集团是中国最大的营销集团，2025年度营收超过720亿元。彭浩经历过PC时代、移动互联网和短视频时代，每一次代际变革，他都在场。

他不认同“消费降级”的说法。他看到客户预算没有大幅缩减，但几乎所有品牌主都在要求同一件事——一笔钱花出去要能看到结果，ROI可归因，价值可度量。

加速这一趋势的，是AI。

他把新蓝标这两年的战略说得很直白：“所有的业务，用AI Native的逻辑进行革新。”以这一件事为原点，对员工AI能力、业务AI浓度、不同板块的人效做约束；对day one就是AI原生的业务，不做限制、打破常规地支持。

原有业务在发展中与AI融合，新的AI业务做单独投入。

他认为AI目前做不好的一件事，是替客户做战略级的取舍——投哪个市场、押注哪个人群、这个阶段品牌要不要牺牲短期ROI换长期心智？

“这些判断，不是数据跑出来的，是人基于大量实战和商业体感判断出来的。”

他现在做的，是把“有价值判断力的人”和“AI原生能力”绑在一起。“这也许是超级个体，也可能是一人公司。”

方乃锃和彭浩，共同定义了消费与营销的新价值秩序。

消费者重新给产品定价，品牌主重新给服务商定价，AI重新给人的能力定价。所有不能被证明的溢价，都在退潮；所有能够被度量、被复用、被信任的能力，都在变贵。

05 产业厚土：小城、蓝领与深处生长的新能力

中国的商业故事，不只发生在火箭、脑机接口、人形机器人和出海品牌里，也发生在驻马店的农药制剂工厂、分散在全国的蓝领师傅网络中。

从任何一个角度看，吴静（河南蕴农植保科技有限公司创始人、总经理）都很难成为数字化故事的主角。

他的工厂在驻马店——河南四线城市，距离软件工程师的聚集地很远。他做的品类是农药制剂，全国1700多家竞争者挤在一起，行业产能严重过剩，很多企业过得很挣扎。

他是怎么做好的？

从2020年建厂伊始，他就抓住了工业生产的两个命根子——BOM（物料清单）和SOP（标准操作程序），实现了低成本、可重复的生产。

为了找到数字化人才，他重点搜寻在北京、杭州、深圳等地工作的驻马店籍人才，为有返乡意愿的人提供相对高薪，最终在小城建立了自己的物联网和软件开发团队。在过去五年的内卷行情下，吴静的公司实现了25%以上复合增长，获得了客户和同行尊重。

这是一种很中国的能力：不在中心城市，也要把系统能力长出来。

他也有出海教训。2018年在阿根廷成立公司，做农药登记注册，花费不少，到2025年仍一无所获。他决定忘掉沉没成本，关闭公司。结论也很理性，“国际市场没有绝对的好坏，自己擅长的才是好市场；风越大鱼越贵，前提是驾驶的船不能被风刮翻。”

邓崴（深圳鲁班到家科技集团有限公司董事长、CEO）面对的，是另一块产业厚土：蓝领服务网络。

他是鲁班到家创始人，做蓝领技工服务共享。平台上有440万注册师傅，覆盖全国99%区域，规模和利润均是行业第一。

这类生意的核心难题，是高度分散、非标准化的服务网络。440万师傅遍布全国，每一种服务都很难标准化，每一次上门的质量都有差异。如何把这样一张松散的网，变成一个可信任、可持续的家庭服务基础设施？

2025年，邓崴找到了一个答案方向，叫“班灵AI”。

用AI和产业大数据来解决过去依赖经验判断的问题——通过AI为不同品类服务输出精准一口价，解决“师傅漫天要价”问题；把服务流程拆解为可量化、可追溯的标准化节点；用大模型把资深师傅的经验转化为结构化知识库，让新师傅可以快速学习。结果是拓品效率提升了10倍。

他说，2024年行业低迷时选择全线出击——竞争对手迷茫，而他有融资子弹，拿下了市场份额；2025年全面拥抱AI，把份额优势转化为效率和利润优势。这两步之间，是有战略延续性的，先扩大规模效应，再结合技术和运营策略，降本增效。

他的愿景是让鲁班到家成为中国家庭服务的“水电煤”基础设施，重塑中国蓝领的职业尊严。这句话在今天听起来既现实又有点壮阔。

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中欧EMBA的新生群像之所以值得被观察、被记录，不只是因为他们的头衔和成绩。更重要的，是他们的企业恰好都在变化的断层上经营。

断层一边，是过去数十年中国商业最熟悉的经验：低成本、快周转、大规模、渠道红利、人口红利、供应链效率；另一边，是正在逼近的新规则：技术要有真实场景，品牌要有本地信任，服务要被重新定价，效率要靠组织能力而非人力堆叠来兑现。

但这不是一篇关于勇气的抒情。商业世界从来不会因为一个人愿意冒险，就自动给他奖赏。

贯穿这组群像的，是一次次方向辨别。高欢和李雪，在没有地图的地方，把路先走出来；温德亮从热闹的大模型叙事里撤出；王利辉和步雪梅在智能制造的窄门里爬坡。

程帅去找“杠杆效应最大的地方”，吴光庭在顺风时主动削减渠道，押注更深的护城河；曹海强踩了刹车，放弃了唾手可得的出货量，去争一个别人看不见价值的“心理交付”。

方乃锃拿做品牌声量的钱沉进供应链；彭浩把有价值判断的人和AI原生能力绑在一起；吴静在四线城市长出了数字化能力；邓崴想让440万师傅的手艺，成为中国家庭服务的“水电煤”基础设施。

这些选择，有时候看起来是反直觉的：少做一点，慢一点，退一步，把资源投向短期不性感、却决定未来的地方。这恰恰是“正确的一侧”最常见的面貌——不长在显眼处，也很少提前发光。

这也是他们走进中欧EMBA课堂的原因。因为判断力这件事，单靠一个赛道里的积累，迟早会触及自己看不见的边界。

中欧做的，是提供一个场域。

教授带来系统性的框架、方法和历史纵深，帮他们把碎片化的商业体感组织成更稳定的认知结构；同学带来尚未写进教材的成败得失，让每一个判断都被另一种行业逻辑、另一类市场现实、另一套组织经验反复撞击。

接下来的两年，值得期待。