远程办公第十天,突然明白什么叫「公司制的黄昏」

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疫情反复,远程办公又成了常态。

此刻,很多管理者、CEO、创始人开始重新思考:

我到底需不需要花大笔钱租用办公场地?

我需不需要,以及需要多少全职员工?

按时间支付工资还合不合理?

这些思考背后有着一个共同的底层逻辑——「公司制的黄昏」。

如果把公司制看作为一套操作系统,

那这套操作系统在经历了几十年的「打补丁」后,

已然进入了「山穷水尽」的时期。

成就阿里巴巴的投资人,软件银行集团董事长兼总裁孙正义曾说:

我从来没有发明过能够改变世界的东西,

但是和普通人相比,我有一个独特的优势,

那就是我对范式转移的方向性和时机有着浓厚兴趣。

所谓范式,就是被大多数人所认同的大的行业和社会变化趋势。

远程办公印证了公司制的黄昏,

这个趋势,希望大家都能看得到。

以下内容来自中欧国际工商学院创业管理实践教授龚焱的著作《公司制的黄昏》。

声音来自中欧FM118电台大使

中欧EMBA2014级校友顾斌

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龚焱

中欧国际工商学院创业管理实践教授

中欧创业营课程主任

1/从缘起看公司制的内涵

现在许多企业都在公司制框架里面进行各种各样的决策和行动,但是公司制框架本身由于它诞生的时代背景和技术背景,有可能和我们今天的时代要求出现根本性的错配。

有限责任公司是一种制度,如果回溯一下,公司制发展的一个里程碑是1862年英国颁布《公司法》。这部法律首次明确提出「有限责任公司」的定义——公司是以营利为目标的市场主体。

1862年英国公司法诞生之后,公司制从小众的制度,演变为大众的红利,并伴随着全球经济体的增长,发展为一个完善的体系。从某种意义上来说,我们大部分人的生活和工作都在公司制的操作体系里。 
公司制中最关键、最核心的利益相关方有以下三类。 

第一类,也是最重要的,是股东。有限责任公司制度明确规定股东根据出资额享受对应的权益,同时他不负担除出资额之外的其他责任。 

第二类是员工。员工分为普通员工和高管。 

第三类是用户。

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虽然某种意义上这三方有共同的利益追求,但是他们之间首先存在信息不对称,其次存在冲突,而冲突包括目标冲突与利益冲突。 这是现在公司制的架构。

2/公司制解决利益冲突的两大工具

如何解决三类利益相关方之间的不一致和冲突?在公司制的框架里,从抽象层面有两大工具。 

  • 第一种工具:契约(合约) 

员工入职要签劳动合同,这就是契约。但是所有的书面契约本质来说都是不完整契约。

比如员工的劳动合同,无论如何设想,如何推测员工的行为以及和公司的关系,都不可能完整地界定员工的每一个行为。

大体来说,契约可以分为三类: 

第一,基础设施型契约,就是公司法。通过法律的层面制定一个基本的框架,这个框架就是这个领域的基础设施,它就像一条跑道,只要开公司,你的公司就像一辆车,必须跑在这个道上,而不是道外。 

第二,书面契约。这类契约往往是定制化,每家公司都有很多不同版本的书面契约,可以有完全不同的假设和定义。 

第三,心理契约。虽然有些行为没有以书面文字的形式写下来,但是基于双方角色和社会规则,我知道这些事是我必须做的。心理契约是对书面契约的一种补充,而且一般来说,心理契约的范围和幅度,往往是要超过书面契约。 

正如前文所说,所有书面契约都是不完整的,即便加上心理契约,契约也解决不了所有问题。那么,剩下的行为靠什么激发?这就需要公司制中的第二个工具——激励。 

  • 第二种工具:激励

激励是靠驱动力达成的。19世纪的法国思想家孟德斯鸠提出,要驱动一个社会组织,有三大驱动力:第一种靠荣誉,第二种靠恐惧,第三种靠制度。 

很多人会想当然地认为,制度驱动先进一些,恐惧和荣誉驱动会比较原始。究竟是不是如此呢? 

1. 荣誉驱动

举个例子,如果一个组织是靠荣誉驱动的,它走到极致,有可能会出现什么漏洞?有两个潜在问题:一是荣誉的膨胀,二是荣誉的交易。 

a. 荣誉的膨胀

这是说荣誉不值钱了。举例来说,中国高校是典型的以荣誉驱动的组织机构。对高校教授和老师来说,最重要的不是一个月挣多少钱,最重要的是职称。

传统高校一般有几档职称,讲师、副教授、教授,而且高校组织的寿命一般都非常长。当系统运行到一定长度、系统不断积累之后,荣誉的层级就会出现问题,因为荣誉一共只有三个层级,讲师、副教授、教授。

高校怎么解决这个问题?有人给出一个方法,再给教授设一二三级,这就是荣誉的通货膨胀。中国的高校体系有一段时间确实这么做,把教授再细分为十个层级,现在应该没有了。 

b. 荣誉的交易

英国在君主制时代形成了典型的荣誉驱动体系,即骑士体系。骑士体系发展到末期时,头衔是可以交易的,最便宜的时候,85英镑就可以买一个骑士头衔。

在英国文学中经常会出现这种人物,他们倾全家之力给一个孩子买一个骑士头衔。但是为了这个头衔把家里的钱都花光了,虽然拿到骑士头衔,却没有剩余的钱凑骑士的行头,结果变成一个笑柄。这就是荣誉的交易。 

2. 恐惧驱动

如果一套系统靠恐惧驱动,这意味着系统中有强势的存在,有强势人物的存在。这样的系统最大的漏洞在于高度依赖强势人物的存在,以及强势人物的继承。一旦出现强势人物的真空,这套系统很容易出现反噬或反杀。 

3. 制度驱动

在孟德斯鸠看来,靠制度驱动的系统是相对比较先进的。但是,制度体系走到极致也有漏洞。第一是制度的僵化,第二是制度背后的代理人集团的诞生。

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代理人集团的诞生是制度系统经常容易出现的问题。谁来制定制度,谁来解读制度,以及谁来执行制度,背后都有可能催生出相关的利益集团,或者相关的代理人集团。 
总结一下,契约和激励是公司制中解决股东、员工、用户之间不一致性最基本的两种工具。如果把公司看作一套操作系统,那么契约和激励就是这套操作系统里最核心的两个要素。这是公司制的底层核心逻辑。

3/为什么说公司制已是黄昏?

从激励的角度看,公司制和今天的时代要求已经有诸多不相容的地方。 

1. 内部激励

很多创业者也许都有同样的经历。

三个人一起创业,对未来做一个判断,比如,我未来对公司的贡献是70%,你们两人未来对公司的贡献分别是15%,所以我们最后的股权架构是:我70%,你们两人各占15%。

但这种判断过程是否存在不确定性和风险?是否存在对自身能力以及他人能力的误判可能性?这种架构制约会使得我们缺乏一定的开放度,只能做细微调整,而无法做出革命性变化。

所以,对初创公司而言,很容易遇到两种困境,一是合伙人困境,即对能力的判断以及对应的股权激励存在错配。二是持续创业困境,即创始人团队与后续加入的团队在能力上也是错配。

2. 外部激励

如何激励用户?传统的激励方式主要是积分体系。比如航空公司就是经典的积分体系,凑够一万个积分可以兑换一个保温杯。当然,积分本身是有价值的,但也存在最本质的缺陷,即你拿不到这个企业的成长溢价,最终这个企业的成长跟你没关系。所以,积分体系本质是一种存量思维。一切积分皆为过往。

3. 如何打破激励瓶颈?

从内部激励来看,未来的激励方式将会从中心化到分布式,从非连续到及时性,从不精确到精确化,从不透明到透明化。

某种意义上说,就是把游戏化、智能化和数字化,结合到现有的公司制体系里,最终形成整个激励的原子化。我认为这将是未来整个激励模式大的发展方向。

从外部激励来看,未来的激励方式将会从传统的折扣、积分和返点,过渡到价值共享。换而言之,股东、用户和员工三者关系会从原来的三边博弈转变成三位一体。

你的用户可能会成为你的股东,也可能成为你不发工资的员工。用户不再满足公司给到他的存量价值(比如积分),而是要求分享这家公司的未来增量。

4/时代动力与明天思维

创业学中有一个理论叫做「认知隧道」。其含义是,人的认知就像一个隧道,每个人都试图构建自己的世界,但在自己的隧道中,你看到的其实往往只是你想看到的东西。

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决定认知隧道的因素有很多,包括你的个人经历、学历背景等。然而,这些因素很大程度上会对你形成路径依赖。

所谓路径依赖是指你过去的经历可以很大程度上解释你今天的行为,而你今天的行为可以很大程度上解释你明天的做法。

路径依赖是普遍存在的,我们每个人都生活在路径依赖里而不自知,甚至很难摆脱它对认知的束缚。

如何突破路径依赖?我从两个角度给大家提供一点思路。

第一个角度是一个外向角度:所有的成功离不开一个外向角度,那就是「时代动力」。

而另一个角度是一个内向角度:所有企业的成功也离不开一个内向的动力,那就是创始人本身,你的团队,你的「明天思维」,即站在明天的视角考虑今天的创新,站在未来的视角考虑如何抽象化当前面临的创新格局。

这里面就涉及到两种根本性的能力:抽象思维能力和概念化未来的能力。

在不确定性的未来,创业者要具备站在未来视角,从未来往回投射对现在的竞争格局抽象化和概念化的能力。我发现,很多创业者的层级差异不取决于具体执行层面,而取决于抽象思维和概念化未来的能力。

1. 时代动力

这个时代发生了什么?

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图片来源:龚焱教授演讲PPT

这里有一组大数据,包含了全美国所有上市公司从1950年到2014年,跨度64年的表现。

我们根据息税前的利润率,把美国所有的上市公司分成了两个对标组,第一个对标组是表现最突出的前25%的公司,第二个对标组是尾部25%的公司

我们把这个图分成三段,从1950年到1985年,是风平浪静的35年。我们发现,头部25%和尾部25%这两条线之间虽有差距,但很稳定。从1985年到1995年是过渡期,尾部25%基本上没有利润了。

到1995年以后,开始出现「剪刀口」,两条线之间的差距迅速拉大,直到今天都没有缩小的趋势,这是非常经典的「马太效应」,即强者愈强,弱者愈弱。

为什么会出现马太效应?这个现象背后的驱动力是什么?

前35年,什么样的公司站在舞台中心?是制造业、能源、基础建设等,我们把这类企业统称为实体经济企业。实体经济企业的主要特点是对有形资源的加工和再加工。

这个阶段的核心驱动力是规模效应。即你的企业越大,你的单位成本下降就越多。

但规模效应是有边界的,当企业规模大到一定程度,造成沟通成本、管理成本和协调成本的不断增加,并且增加的这部分超过了因为规模加大而使成本降低的部分。于是规模的经济性变为规模的不经济性。

所以,规模效应是有拐点的,在规模效应驱动的时代,有一个所谓的「大数定律」,即你这家企业的规模是如此之大,以至于你的企业规模使得增长速度不可能远超行业的平均增长速度。

在过去二十年,除了原来的规模效应之外,我们又增加了一个新的驱动轮子——网络效应。网络效应不等同于规模效应,两者是两套不同的逻辑。网络效应是指每增加一个新的用户,这个新用户的增加将会导致原有N个用户的价值都会增加。

为什么网络效应会带来马太效应?是网络的价值。梅特卡夫定律指出,一个网络的价值等于该网络内节点数的平方,而且该网络的价值与联网的用户数的平方成正比。

由此推导出,网络效应的出现会使得跑在前面的企业变得越来越强大,越来越难以追赶,最终形成赢家通吃的竞争格局。

面对这样的竞争格局,我们该如何取舍?极端地来说,在一个强网络效应的行业里面,勇于放弃往往是一种美德。勇于放弃,拿着资源找到下一个能够建立网络效应优势的战场,这往往是一种更优的选择。当然,不是每个行业都存在强网络效应。

2. 明天思维

过去64年的商业史,经历了两次定价权根本性的转移。 

从50年代到70年代,定价权牢牢掌握在制造商的手中。我们可以用四个字概括「制造为王」。当时大的制造商像通用、宝洁,牢牢掌握了话语权。

回溯到50年代到70年代,我们经常看到很多商品上有一个小的标签,那个标签叫「零售指导价」,这个零售指导价是谁定的?制造商定的。

制造商不但会规定卖给渠道多少钱,而且还规定渠道最后加价百分之多少再卖给终端用户,这是制造商强势定价权的体现。 

a. 第一次定价权的转移

当我们进入到80年代以后,定价权发生了第一次根本性的转移。随着以沃尔玛为代表的打折性零售商的崛起,定价权不可逆转地从制造商转移到渠道手里。这段时期(80年代-90年代),我们也可以用四个字概括「渠道为王」。
 
同样,回溯80年代到90年代的伟大商业故事和伟大商业品牌,其背后的本质是如何占领货架。 

b. 第二次定价权的转移

2000年之后,定价权发生了第二次转移,从渠道转移到用户的手中。随着互联网的到来,我们进入到了一个「用户为王」的时代。互联网技术摧毁了买方和卖方之间天然的信息不对称,定价权从卖方转移到买方手里。这也是马太效应的第一个动因。 

那些曾经站在舞台中心的企业,从当年以资源加工和再加工为主的实体经济企业转变成渠道企业,再变成以用户为中心的互联网企业或者新经济企业,这便是第一个趋势。

而这个趋势背后的本质是两次定价权根本性的转移,而且是不可逆的转移。 

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那么,如果用户在这个博弈的天平里面有着越来越大的权益,接下来会发生什么?有几个推论。

推论一:从M2C向C2M的转变

第一个推论是,如果定价权转向用户手中是不可逆转的,那么我们传统的模式(由制造商向用户推送)会转变成由用户向制造商的拉动模式,也就是M2C模式转变成C2M模式。以个性化为主的定制权将会从边缘成为主流。

推论二:从数据中心化的模式走向数据的自主权

第二个推论是,数据中心化模式将不可避免地转变为数据自主权模式,数据中心化模式的典型代表就是脸书。如今,一批「反脸书」的模型、新的模式和新的创业公司正在崛起,将从边缘走向主流。 

推论三:从「三边博弈」到「三位一体」

第三个推论是,当用户越来越站在舞台的中心时,我们会看到一个新模式出现,即从「三边博弈」成为「三位一体」。用户不但需要你提供好的产品和服务,还需要获取企业利润的一部分,某种意义上会成为企业的股东。甚至用户有可能成为企业不付钱的员工。 

蔚来做了一个很有意思的探索。 

2019年1月24日,蔚来宣布李斌转让个人名下5000万股股份,作为蔚来用户的信托。蔚来用户有机会通过这个信托决定股份收益的分配方式。3月27号,蔚来用户信托基本规则起草小组征集用户来管理信托。 

这个信托背后对应的是蔚来值,如何获取蔚来值?有四种方法:第一,参与社群互动;第二,帮助社区发展,包括推荐别人买车;第三,帮助公司改进效率;第四,做出特殊贡献。蔚来值的设计突破了传统的积分制,与用户分享蔚来的成长与收益。 

推论四:马太效应加剧,发挥用户的裂变效应

最后一个推论,企业层面的马太效应最终一定会传导到两个层面,宏观会传导到社会层面,微观会传导到个人层面,造成整个社会阶层的分化、贫富的悬殊。 

企业如何应对马太效应的影响?要回到用户本身,发挥用户的裂变效应,让优秀用户像原子裂变反应里面的原子一样,裂变出巨大的能量。 

现在已经出现了很多的裂变模式,比如早期的优步转介绍,用内容进行裂变;小红书用分享进行裂变;拼多多用团购来裂变;还有云集、趣头条等其他模式。 

不管裂变的模式如何千变万化,有一点是万变不离其宗,就是在裂变过程中传递和表达真实的故事和情感。

真诚是通往真诚的唯一路径。当一个普通的用户找到一个合适的场景和契机,当他带着极其强烈的情感和故事性的时候,他就有可能会爆发出比明星或业界领袖还要大得多的能量。 

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5/结语

总结一下,如果把公司看作一个操作系统,这个操作系统里有经典的三边博弈,即股东、用户、员工之间的博弈。

如何解决三边博弈的不一致和冲突?公司制有两大工具,一个是契约,包括公司法、书面契约和心理契约;另一个是激励,包括荣誉驱动、恐惧驱动和制度驱动。

这两大工具都植根于英国工业革命,从底层逻辑上为制造业服务。然而,我们今天的时代发生了变化,知识经济占比超过实体经济,因而公司制与当今的时代要求和技术背景出现了错配。 

企业演进过程中还存在定价权的两次转移,第一次转移是从制造业转到渠道,第二次转移是从渠道到用户。

当用户在博弈空间里所占的权重越来越大的时候,可能会出现四个变化。

一是从M2C向C2M的转变,个性化和定制化将从边缘走向主流;二是从数据中心化的模式走向数据的自主权;三是从「三边博弈」到「三位一体」,股东、用户和员工之间的边界被模糊和打破;四是马太效应会越来越强,企业需要回到用户本身,发挥用户的裂变效应。 
如今,中心化的公司制及其以契约和激励作为底层的逻辑,与我今天的时代背景和技术背景,在很多方面有所偏离。

我们可以用两种不同的思维去解读这种偏离。第一种思维是「补丁逻辑」。这种思维是在现有的基础上,一旦发现一个漏洞,就去打补丁。也就是说原来的操作系统是有效的,不停地去改善原来的操作系统。另外一种逻辑是建立新的操作系统。 
到底最后会发生什么?今天还很难判断。

我个人倾向后一种思维,我认为公司制经历了几十年「打补丁」的过程,到今天基本上已经打到了山穷水尽的地步,或许时代呼唤一个新的操作系统,这个操作系统可能还很幼稚,这个操作系统和原有的系统比起来可能还很粗糙,但它有可能代表下一个时代所要求的方向。

本文内容整编自正和岛(ID:zhenghedao)

编辑:Jessica

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