经验数据显示，空降高管的失败率平均为70-80%，有的企业甚至达到100%。为什么企业找到一个合适的高管如此之难？导致空降高管不能安全着陆的原因到底是什么？

王泉庚（中欧EMBA2004级）告诉我们，老板的人治化、空降高管「低能高配」、组织能力缺失是三大失败根源，并给出了解决之道。

王泉庚 中欧EMBA2004

时朗企业发展（上海）有限公司创始人

私人董事会领教

美特斯邦威原董事总裁

英国首相特拉斯仅上任45天便被迫宣布辞职，成为英国历史上任职时长最短的首相。

在这么短的时间里，她做了哪些事导致失去民众的信任？企业管理者从她的失败中能够学习到怎样的经验和教训？

特拉斯新官上任后烧了「三把火」：第一把火，上任几天就指责别国内政，到处树敌；第二把火，上任才15天就发布了英国近50年来最激进的减税政策，导致英镑汇率跌至37年以来的低谷；第三把火，在新政策被诟病后，10天内就180度大转弯立刻推翻新政策，还让亲密战友财政部长夸西·克沃滕做了替罪羊，突遭其撤职。

这三把火分别对应着三个错误：一是推出新政时没有听取各利益相关方的意见；二是新政策推出后不能坚定执行；三是甩锅下属。很快党内投下不信任票，迫其辞职。

彼得原理指出，在一个等级制度中，每个员工都趋向于上升到他所不能胜任的岗位。尽管特拉斯曾担任过司法大臣、外交大臣等职，但毕竟做首相与做大臣的视角是迥然不同的。

特拉斯的失败也是中国不少企业空降高管失败的缩影。不少企业为了快速发展，不惜重金寻找优秀人才，但往往功败垂成。

DDI智睿咨询在对全球2.5万名领导者的调研中发现：大部分领导者最关注的挑战不是全球政治的不稳定性，不是全球经济衰退，不是新竞争对手，而是「发展下一代领导者」。

为什么企业找到一个合适的高管如此之难？导致空降高管不能安全着陆的原因到底是什么？

1/三大根源导致空降高管无法安全着陆

• 根源一：老板的人治化

通常，老板喜欢凭感觉招人，依据个人喜好随意招聘与调整。老板招人、用人采用的是「感性」招聘六步法：

第一步，需求模糊。老板感觉某件事需要招人了，就让人力资源去收集简历，挑选候选人。

第二步，感性面试。面试没有规范流程，通常由老板凭感觉面试，如果对某个细节感觉不错，立刻通知人力资源安排就职。这样的招聘很难看到问题隐患，导致的后果是：「用2秒钟一见钟情，再用2小时来证明自己的判断是正确的。」

第三步，激情蜜月期。新高管入职后，说什么都是对的，老板在各个场合把新人捧上天，同时把老高管批评得一文不值，重要的事情都交给新人去做。老高管们都清楚这是老板的「蜜月期」，也会跟着一起在面上附和。

第四步，感觉不好。老高管由于不受重视，会给空降高管挖坑，以期证明老板的判断是错误的。而新官上任以为有老板支持，但其实没有人配合，一旦有差错，老高管便会打各种小报告。空降高管终因水土不服，导致业绩下滑。老板感觉不好了，在3-6个月时把新高管开除。

第五步，重新再来。老板重复前面四步，屡战屡败。当公司口碑在人才市场透支时，优秀人才再也不会前来。

第六步，永不外聘。空降高管三番五次失败后，老板只能放弃招聘，企业又一夜回到解放前。

老板感性招人时，通常会不切实际地期望找到一个神人，在几个月内解决连自己都处理不了的问题。但通常，这样的老板用人时又很不规范，把空降高管先神化，再考验，等到感觉不对了又折磨。老板这样做的底层逻辑是：「一切都逃不出我的手掌心。」

这种只用2%的精力去招聘的方式，结果是用75%的精力来应对当初的招聘失误。后果是，企业每用一个新人，就打击一次团队，最后竹篮打水一场空。

其实招不来、用不好优秀人才的本质是，老板本身不够优秀，也没有打造核心真高管团队的意识和能力。

• 根源二：空降高管「低能高配」

特拉斯的失败就是典型的「低能高配」，不具备担任首相的能力经验与智慧。

低能高配是现实中最普遍的配置模式。经理跳槽后，职务通常比现有的高1-2级，待遇比现有的高30-50%，岗位职责更广。同时他们也会换行业、换能力、换文化价值观，因而大部分的空降高管都处于「不胜任目标岗位能力」的状态，失败风险自然很高。

成功率最高的是「高能低配」，前提是老板要用愿景影响能人前来。蔡崇信便是「高能低配」，他毕业于世界名校，愿意放弃500万元的年薪加入马云的初创公司，最后与马云相互成就。但是高能低配的情况很少，在某种程度上，不是马云招了蔡崇信，而是蔡崇信选择了马云。

老板愿意花高成本招人一定是碰到了大挑战，需要马上解决各种问题。空降高管着急证明自己，就会来个「新官上任三把火」，其底层逻辑是，「你们什么都不是，我是拯救者」。

但空降高管面临三重窘境：他们既不了解企业情况，又不完全胜任目标岗位，结果是全盘否定企业；没有下属及横向团队的真正支持；没有老板的真正授权支持。因而，这「新官上任三把火」除了把自己烧死之外，别人是烧不死的。

空降高管怎样才能掌握「烧火的智慧」呢？

一是不可乱烧。新官上任，不要渴望短期内就解决过往多年的积弊。新官的难，有时在于老板和周围人没有意识。新官要做的是影响老板，向老板汇报各方面的情况。新官前三个月的目标就是「融入」。老板对新人也要有长期的心态，能够在1-2年时委以重任就值了。

二是不可不烧。是金子总会发光的。开始不一定要做多大的事，真高管做任何事都会有亮点，基本上1-3个月就能判断是否是真高管。

• 根源三：组织能力缺失

组织能力缺失包括缺失的治理机制、缺失的组织赋能体系以及老人保命三把火。

1. 缺失的治理机制

不少民营企业的治理机制几乎空白，以人治为主，没有明确的决策机制，没有明确的授权机制，没有体系化的经营管理流程，责权利也不清。在这种方式下，将很难建立起真正的体系。所以，一把手是体系最大的破坏者。

企业文化（使命、愿景、价值观），要么空白，要么是贴在墙上的口号。老板、高管、员工都有各自的动力系统，偏偏就没有三者形成共识的组织动力系统。动力系统的契合度低，是老板、老高管、新空降高管之间很难合作长久的根源。

2. 缺失的组织赋能体系

华为创始人任正非说：「你缺的不是人才，而是人才管理体系。」民营企业的发展，凭借的是老板的个人能力，老板有多强，企业就能做多大。若是几个关键岗位有幸遇到能人，刚好促成了业务发展，未来这些业务也往往受限于人才的个人能力。这样的企业，能力并没有建设在组织上，而是依赖于个人。

当组织没有能力，也没有赋能人才的能力时，对空降高管的要求就会极高，所以大部分空降高管都会失败。

3. 老人保命三把火

在治理机制缺失的组织中，老高管是没有归属感、安全感与成就感的。在企业没有安排好老高管利益的前提下，他们是不愿意培养和引进干部来替代自己的，这是人性，也是大部分企业形成不了领导梯队、永远缺干部的原因。

老人为了保命会采用「三把火」：先观望，在老板重视新人时绝不以卵击石，先从旁观望；再给空降高管挖坑；等到时机成熟时反击。姜还是老的辣，老人三把火的底层逻辑是为了证明新人不行，还是老人行。

总之，空降高管失败的根本原因是一号位的识人用人能力不够，以及缺乏科学的干部管理体系流程。

2/把能力建在组织上，从「人治化」转向「法治化」

当组织能力建立在个人能力之上时，组织的价值为零。一家企业的业务出问题，背后一定是组织出问题，组织出问题的背后一定是人出问题，人出问题一定是「主席台」上出问题。

如何才能把能力建在组织上，把企业从「人治化」转向「法治化」？企业要让每一个人才充分发挥好，但又不依赖于任何一个能人，这就是要把能力建在组织上。

民企因老板而成功，但老板也是最大的瓶颈。厉害的人天生都是个人英雄主义，老板怎么做才能放下以自我为中心的人治化呢？

打个比方来说，组织能力就像大染缸，一流的组织能力能让普通人变成优秀人才，二三流的组织能力让优秀人才变成普通人，甚至内斗。

现阶段，中国大量的企业都还处于机会成长阶段，老板对市场的敏锐度高，抓机会的能力强，执行速度快；但负面影响是，一旦抓不到新机会时，企业就停止了成长。因而，组织需要从机会成长走向系统成长，最大的瓶颈其实不是人才，而是创始人自身。

当组织转向真正的职业化、专业化之后，到某个阶段又会遇到组织缺乏创业和创新精神，这个时候又会面临职业经理人瓶颈。所以组织的成长永远在路上，不可能一劳永逸。

民营企业破局「人治化」的办法不在外部，而在老板自身。只有老板破了自己的局，才能破企业的局。所以老板需要「反求诸己」，只有彻底自我革命才能让组织从「人治化」转向「法治化」，但是能做到这一点的企业很少。

老板破局的办法有哪些呢？

第一，放下以自我为中心，转向以组织为中心。当个人利益跟企业利益冲突时，优先企业利益。这是本质的转折点，这个转折点过了，企业才能够发展壮大。

任正非早期有很强的个人英雄主义色彩。2002年时华为遇到战略失误、用人失误的挑战，李一男出走时带走了几百名核心工程师，当年华为首次出现负增长。内忧与外患倒逼任正非下决心自我革命，2004年开始推动组织变革，组建EMT（运营管理团队）集体决策机构，权力下放给团队，实行轮值COO制；2011年后成立董事会，实行轮值CEO制；2018年后实行轮值董事长制。

第二， 放下以「运营管理」为中心，转向以「战略、组织」为中心。

早期，很多老板80%以上的时间和精力抓日常运营，对战略和组织的投入只有10%，缺乏未来的战略布局，缺乏组织能力建设，无法真正突破机会成长阶段。

要进入系统成长阶段，老板要把50%的精力放在组织能力建设上，建立理念、体系与机制，降低在日常运营中的工作比重，只抓少数重大运营决策，另外30%的精力放在战略布局上，这是本质的变化。

企业转向以组织为中心时，要重视优秀人才的引进与培养，培养高潜力的子弟兵，打造真高管团队，培养领导梯队，锻炼出一批优秀管理者。让企业真正从机会成长阶段跨越到系统成长阶段。

第三，放下以「命令」为中心，转向以「流程」为中心。

一个人拥有绝对权力之后会滋生绝对腐败，从来就没有十全十美的人，所以老板要授权给流程。企业组织能力的真正抓手只有三个：一是组织结构，组织结构的核心是明确责权利；二是业务流程；三是信息技术。

借助信息技术的意义是，靠人去稳定执行流程是很困难的，需要用信息系统加以固化来可持续稳定运行，还可以通过大数据数字技术持续优化迭代。

流程建设是一项非常专业的工作，需要有最佳实践和经验萃取的专家配合才能完成。通常一家公司会有A、B、C几类员工，A类员工自驱力很强，B类员工比较能干，C类员工平庸。

但企业的制度往往是根据C类员工设定的，从而赶走A类员工，让B类员工无法干活。是否可以企业制度根据B类人设计，A类人单独处理，C类人用审计解决。

3/外聘真高管的五步方法论

企业创始人如果想成功招聘到真高管并能安全落地，可以借鉴科学招聘五步法。

• 第一步，明确需求

要做到需求明确，底层需要满足三个条件，一是业务战略清晰，二是组织战略清晰，三是人才战略清晰。如果这三个战略都不清晰，用人的需求自然不清晰，花费高成本招来的人才只不过是解决当下的问题，而不能解决企业未来三五年的战略问题。

1. 业务战略清晰

2011年时，购物中心在兴起，但不会引入街边店的品牌。于是我提出打造新子品牌，对新品牌的战略目标要求很高，必须开在购物中心一层，有一千平米左右的场地，并且开在Zara、H&M边上。那时公司并没有进入购物中心的资源和运营经验，因为不同的渠道差异很大。

于是我给人事做了人才画像：需要在购物中心领域工作五年以上，有资源，有经验，沟通协调和谈判能力强的人。我们给出的招商年薪是15万，由于按照这一画像招到的人才表现出色，半年转正时直接升任部门副总，年薪加倍。当你的需求准确时，找人的画像也会精准。

2. 组织战略清晰

战略与组织是互动关系，战略决定组织，组织也影响战略。有好的战略但是没有一个匹配的组织也做不成事。

组织发展有不同的阶段。

第一阶段是一维组织。老板直接管理每个人、每件事，而且每个人都没有固定的事，也没有明确的岗位职责，随时动态调整。

第二阶段是二维矩阵组织。从机会成长阶段到系统成长阶段，必须建立一支职业化、专业化的团队，因此组织也要上升到二维矩阵，采用流程化管理。在这一阶段，基本工作已经固定，生产、研发、人事各方面的专业性在提升，但是固化之后的挑战是专业性强了，部门之间的横向合作却变得困难。

目前，中国不少民营企业因为没有强大的流程和数字化能力，驾驭不了二维组织。当员工在矩阵组织中遇到两个领导，在专业分工与横向协作两个象限作战时，组织会出现严重内耗，导致效率低下。这其中的核心问题还是组织靠老板「命令」驱动，当整个公司转向「流程」驱动时，才能升级到二维矩阵组织。

3. 人才战略清晰

企业的长期人才战略必须以内生为主，短中期人才战略可将外聘作为补充。纯粹依赖外部的人才做不成一家伟大的企业，内部要有选拔、培养、赛马的机制。

华为最厉害的一批高管都在董事会和监事会，其中很多是1989-1993年创业时入职的「学生兵」，大部分来自华科大，很多是研究生和博士。人才入职时就是高标准、高要求的A类人才，种子好才能冒出人才。

但是大部分企业开始创业时就想着省钱，招成本低的，一人兼多职，到一定程度组织就卡住了，老人能力跟不上，新人又很难融入，企业就会陷入不找等死、找了找死的两难境地。

从今天开始考虑还来得及。人才战略是企业长远的战略，百年树人要有长远的眼光。华为从1996年开始，就从名牌大学每年招聘几百上千名学生，近几年每年固定在1-2万人，无论缺不缺岗都作为人才补充，持续了20年。

华为招人不是为了补缺，而是作为人才长期战略的一项投资。华为的钱主要投在三个领域：研发、人才和管理变革，这才是可持续的企业战略。

• 第二步，精准画像

1. 首先要建立公司级统一的干部标准

很多企业没有明确的干部标准（胜任力模型），就只能依个人喜好来招聘。通常领导都喜欢顺从听话、对自己忠诚的员工。那些有个性、有强烈进取心、愿意承担责任，但也要权力、分利益的人，老板会用吗？

2. 干部标准要有高度、前瞻、完整性

美国管理学者罗伯特·卡茨要求管理者有三项能力：专业技能、人际交往以及概念思维，但不同层级的侧重点要求不同。非管理层80%的能力在专业上，初级管理层50%的能力在专业上，中级管理层要求50%的能力在人际交往上，高级管理者要有50%的能力在概念思维上。

初级管理层的核心是带领团队把事情做好；中级管理层的核心是做好横向部门协调；高层管理者的核心是要做出正确的方向决策。

概念思维是指具有系统思考、深度思考的能力，这个能力一半是天生的，很难培养。全球高管人才的标准虽然因企业而异，但总体上有四个核心要素：概念思维能力强、人际沟通能力强、内驱力强以及价值观匹配。

实际选拔中的干部标准如何应用呢？

1. 完美标准

标准一定是又高又完美的，才能引领团队的持续成长。但是，按照这个标准去选人却是选不到的。所以真正在找人时，聚焦与战略吻合的几点优势就可以了，其他的不足用团队来弥补。可以有相对完美的团队，但是没有完美的个人，甚至能力越强的人问题越多。任正非说：「我从来不用完美的人，完美的人是没用的人。」

2. 聚焦优势

每个人身上都有首要特质，要看到这个人排在前三项的最重要的特质是什么，第二步才是专业能力。人才的首要特质一般用测评，因为面试再多还是会有疏漏。如果人才的首要特质匹配，风险可控，这个人就可以用。

3. 互补团队

有的总经理个性非常强势，策略洞察与推动执行很强，但在人际上是弱项，团队关系比较冷淡，公司可以派一个热心温暖型的人力资源负责人与他搭档。

用一个人，要对这个人的强弱项了如指掌。领导力的前提是了解自己，但全球研究发现，大部分人只能了解自己的25%，只能了解别人的20%，所以领导力最难的课题是：了解自己，管理自己；了解别人，影响别人。

• 第三步，优质渠道

怎样长期打造人才渠道？

1. 老板、高层、HR主动走出去开发

高端人才是要抢的，见人才的过程既是在向人才学习，也是非常好的市场调研，同时又在建立人脉关系。等着公司去几轮面试的都是二、三流的人才，老板与HR不能需求招一个才见一个，而是平时就要持续固定时间见一定数量的人才。

字节跳动创始人张一鸣早期参加同学的婚宴，参加行业会议，听讲座时都会问别人有没有人才推荐。无论用还是不用，他每年至少要见200位优秀人才。人看多了就会有感觉，所以老板很少见人是不行的。

2. 建立优质人才库

企业内部要有高潜人才库，外部要有高级人才情报库，还要开放合作智库。深圳有家企业的创始人，放着董事长和CEO不做，只在企业担任董事，他的股份比CEO还少。他只做一件事，就是全球找人、用人。他的人力资源部中有一个人才情报团队，相关人才细到现在工作和家中各种细节情况他都知晓。只要有风吹草动，他一个电话就能找到人。所以厉害的企业不是等到用干部时再去找干部，而是提前做好人才储备。

3. 优质的合作伙伴

企业至少要与两三家优质猎头公司合作，让猎头不断地安排与人才会见，虽然付点年费，但其实是在学习别的企业经验。把钱和时间更多地花在人才上，会给企业带来裨益。

另外，企业也要和一些优秀的组织、HR、咨询公司，优质的大学、研究机构建立合作网络，像任正非那样打开天窗吸收宇宙能量。华为大量投资科研院校、科研基金，与这些顶级的专家学者沟通，建立起网络。

真正强的科学家不可能被请到企业内部来工作，未来自由职业会越来越多，企业到一定规模要学会用顾问团。

• 第四步，科学面试

找到人后，企业怎么面试？与老板感性面试法相对的是科学面试法，有以下七个关键点。

1. 一定要依据招聘岗位胜任力模型画像去面试。老板脑子里要非常清楚这个人来做什么，干成这件事需要具备哪些特质。面试过程是在验证候选人的特质，验证他的能力。

2. 要以关注「应聘人」为中心。面试时看起来是在问事，但问事是手段，目的是以人为中心，判断他的思维方式和能力行为。

3. 面试前要深度阅读应聘高管的简历、个性测评报告、背调报告，设计提问思路。一般情况下，第一轮人事面试，第二轮业务面试，第三轮老板才面试。再进行测评，职位越高，个性测评就越重要，因为高管的个性与发展潜力有关。

4. 要用5 Why（为什么）深度提问法和场景面试法。当一个问题被纵深追问到第三、第五个为什么时，才会出真相。

5. 多问少说。老板要多观察应聘者的行为与表情。

6. 对应聘高管要抱着合作心态，平等尊重。

7. 面试深入，时间充分，一般谈透至少需要2个小时以上。

还要注意的是，大概率老板很喜欢的人不是组织需要的人，需要高度警惕自己喜欢的人，自己很喜欢的人不要录用。

杰克·韦尔奇说他在做初级经理时，有50%的人事任命是错的，即使30年之后当了通用电气CEO，他也依然有20%的人事决策是错误的。德鲁克也说，领导者的人才决策其实很失败，在用人决策方面充其量只有1/3的决策是正确的，另外1/3完全错误，还有1/3勉强有效。通用汽车的高层工作会议，大半时间都用在人事决策上。

所以当企业决定用人时，要开高管聘用专题决策会，采用三方决策制，即CEO、业务分管副总（CXO）以及人事副总（CHO）共同决策。注意，CEO要先倾听，最后发言，因为各方都会有不同的角度。

• 第五步，帮助融入

用人比招人还要难。企业用人到底是「以小见大」还是「因小失大」呢？很多老板都喜欢「以小见大」依据细节去用人，经常听到几句好话就提拔重用了，听到几个让自己不舒服的细节就干掉了管理者。最后往往是「因小失大」。

曾国藩说，「勿以小恶弃人之大美，勿以小怨忘人大恩。」

华为的余承东脾气很大，在高管会议上曾当着任正非的面与同事吵了起来并摔了手机。但华为在用人上有一个重要原则，即尊重创新创业人才的个性，包容准企业家人才与创新人才的偏执与个性缺陷。

按照华为内部评测机制，余承东是两次被任职资格评价为应该下岗的人，但任正非认为，越是这种被评价体系评为要下岗的人，越是优秀人才，说明他有个性，说明他能打破常规，有创新性思维，越应该用他。所以当众人「倒余运动」时，任正非说：「不支持余承东的工作就是不支持我。」

任正非知道，能拯救华为终端的只有偏执狂，他对余承东的评价是能抓大放小，有战略眼光。余承东的个性的确很强，字典里没有第二，要做就得是全球第一，这本身就是企业家精神。

任正非还总结了一句话，真正的顶尖人才一定有缺点，有道德洁癖的人不能当领袖。任正非说，人与人的差异是客观存在的，首先要宽容，容忍人与人之间的差异，让不同性格、不同特长的人凝聚在组织目标和愿景的旗帜下。宽容是领导者的成功之道，异见者是最好的战略储备。

因而，高管融入是老板、高管和组织三方的事。

老板要对空降高管扶上马，送三程。第一程，帮助融入；第二程，给予资源；第三程，激活挑战。

空降高管自己要把握好融入节奏。空降高管融入有四个阶段：第一阶段，沟通调研；第二阶段，融入团队；第三阶段，小试牛刀；第四阶段，规划启航。

公司在组织上要建立新高管赋能系统，有干部组织部、训战部、导师制等。

空降高管不是不可能成功，而是因为没有好的方法论，所以明确需求、精准画像、优质渠道、科学面试、帮助融入五步方法论将是空降高管安全着陆的有利工具。

老板要做的是放下自我去成就组织。以自我利益为中心很难做大事，一定要开放包容，海纳百川。只有激发企业家精神，强化职业精神，才能持续创造未来。

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