为什么70%的空降高管会失败?
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经验数据显示,空降高管的失败率平均为70-80%,有的企业甚至达到100%。为什么企业找到一个合适的高管如此之难?导致空降高管不能安全着陆的原因到底是什么?
王泉庚(中欧EMBA2004级)告诉我们,老板的人治化、空降高管「低能高配」、组织能力缺失是三大失败根源,并给出了解决之道。
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王泉庚 中欧EMBA2004
时朗企业发展(上海)有限公司创始人
私人董事会领教
美特斯邦威原董事总裁
在这么短的时间里,她做了哪些事导致失去民众的信任?企业管理者从她的失败中能够学习到怎样的经验和教训?
特拉斯新官上任后烧了「三把火」:第一把火,上任几天就指责别国内政,到处树敌;第二把火,上任才15天就发布了英国近50年来最激进的减税政策,导致英镑汇率跌至37年以来的低谷;第三把火,在新政策被诟病后,10天内就180度大转弯立刻推翻新政策,还让亲密战友财政部长夸西·克沃滕做了替罪羊,突遭其撤职。
这三把火分别对应着三个错误:一是推出新政时没有听取各利益相关方的意见;二是新政策推出后不能坚定执行;三是甩锅下属。很快党内投下不信任票,迫其辞职。
彼得原理指出,在一个等级制度中,每个员工都趋向于上升到他所不能胜任的岗位。尽管特拉斯曾担任过司法大臣、外交大臣等职,但毕竟做首相与做大臣的视角是迥然不同的。
特拉斯的失败也是中国不少企业空降高管失败的缩影。不少企业为了快速发展,不惜重金寻找优秀人才,但往往功败垂成。
DDI智睿咨询在对全球2.5万名领导者的调研中发现:大部分领导者最关注的挑战不是全球政治的不稳定性,不是全球经济衰退,不是新竞争对手,而是「发展下一代领导者」。
为什么企业找到一个合适的高管如此之难?导致空降高管不能安全着陆的原因到底是什么?
1/三大根源导致空降高管无法安全着陆
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根源一:老板的人治化
第一步,需求模糊。老板感觉某件事需要招人了,就让人力资源去收集简历,挑选候选人。
第二步,感性面试。面试没有规范流程,通常由老板凭感觉面试,如果对某个细节感觉不错,立刻通知人力资源安排就职。这样的招聘很难看到问题隐患,导致的后果是:「用2秒钟一见钟情,再用2小时来证明自己的判断是正确的。」
第三步,激情蜜月期。新高管入职后,说什么都是对的,老板在各个场合把新人捧上天,同时把老高管批评得一文不值,重要的事情都交给新人去做。老高管们都清楚这是老板的「蜜月期」,也会跟着一起在面上附和。
第四步,感觉不好。老高管由于不受重视,会给空降高管挖坑,以期证明老板的判断是错误的。而新官上任以为有老板支持,但其实没有人配合,一旦有差错,老高管便会打各种小报告。空降高管终因水土不服,导致业绩下滑。老板感觉不好了,在3-6个月时把新高管开除。
第五步,重新再来。老板重复前面四步,屡战屡败。当公司口碑在人才市场透支时,优秀人才再也不会前来。
第六步,永不外聘。空降高管三番五次失败后,老板只能放弃招聘,企业又一夜回到解放前。
老板感性招人时,通常会不切实际地期望找到一个神人,在几个月内解决连自己都处理不了的问题。但通常,这样的老板用人时又很不规范,把空降高管先神化,再考验,等到感觉不对了又折磨。老板这样做的底层逻辑是:「一切都逃不出我的手掌心。」
这种只用2%的精力去招聘的方式,结果是用75%的精力来应对当初的招聘失误。后果是,企业每用一个新人,就打击一次团队,最后竹篮打水一场空。
其实招不来、用不好优秀人才的本质是,老板本身不够优秀,也没有打造核心真高管团队的意识和能力。
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根源二:空降高管「低能高配」
低能高配是现实中最普遍的配置模式。经理跳槽后,职务通常比现有的高1-2级,待遇比现有的高30-50%,岗位职责更广。同时他们也会换行业、换能力、换文化价值观,因而大部分的空降高管都处于「不胜任目标岗位能力」的状态,失败风险自然很高。
成功率最高的是「高能低配」,前提是老板要用愿景影响能人前来。蔡崇信便是「高能低配」,他毕业于世界名校,愿意放弃500万元的年薪加入马云的初创公司,最后与马云相互成就。但是高能低配的情况很少,在某种程度上,不是马云招了蔡崇信,而是蔡崇信选择了马云。
老板愿意花高成本招人一定是碰到了大挑战,需要马上解决各种问题。空降高管着急证明自己,就会来个「新官上任三把火」,其底层逻辑是,「你们什么都不是,我是拯救者」。
但空降高管面临三重窘境:他们既不了解企业情况,又不完全胜任目标岗位,结果是全盘否定企业;没有下属及横向团队的真正支持;没有老板的真正授权支持。因而,这「新官上任三把火」除了把自己烧死之外,别人是烧不死的。
空降高管怎样才能掌握「烧火的智慧」呢?
一是不可乱烧。新官上任,不要渴望短期内就解决过往多年的积弊。新官的难,有时在于老板和周围人没有意识。新官要做的是影响老板,向老板汇报各方面的情况。新官前三个月的目标就是「融入」。老板对新人也要有长期的心态,能够在1-2年时委以重任就值了。
二是不可不烧。是金子总会发光的。开始不一定要做多大的事,真高管做任何事都会有亮点,基本上1-3个月就能判断是否是真高管。
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根源三:组织能力缺失
1. 缺失的治理机制
不少民营企业的治理机制几乎空白,以人治为主,没有明确的决策机制,没有明确的授权机制,没有体系化的经营管理流程,责权利也不清。在这种方式下,将很难建立起真正的体系。所以,一把手是体系最大的破坏者。
企业文化(使命、愿景、价值观),要么空白,要么是贴在墙上的口号。老板、高管、员工都有各自的动力系统,偏偏就没有三者形成共识的组织动力系统。动力系统的契合度低,是老板、老高管、新空降高管之间很难合作长久的根源。
2. 缺失的组织赋能体系
华为创始人任正非说:「你缺的不是人才,而是人才管理体系。」民营企业的发展,凭借的是老板的个人能力,老板有多强,企业就能做多大。若是几个关键岗位有幸遇到能人,刚好促成了业务发展,未来这些业务也往往受限于人才的个人能力。这样的企业,能力并没有建设在组织上,而是依赖于个人。
当组织没有能力,也没有赋能人才的能力时,对空降高管的要求就会极高,所以大部分空降高管都会失败。
3. 老人保命三把火
在治理机制缺失的组织中,老高管是没有归属感、安全感与成就感的。在企业没有安排好老高管利益的前提下,他们是不愿意培养和引进干部来替代自己的,这是人性,也是大部分企业形成不了领导梯队、永远缺干部的原因。
老人为了保命会采用「三把火」:先观望,在老板重视新人时绝不以卵击石,先从旁观望;再给空降高管挖坑;等到时机成熟时反击。姜还是老的辣,老人三把火的底层逻辑是为了证明新人不行,还是老人行。
总之,空降高管失败的根本原因是一号位的识人用人能力不够,以及缺乏科学的干部管理体系流程。
2/把能力建在组织上,从「人治化」转向「法治化」
当组织能力建立在个人能力之上时,组织的价值为零。一家企业的业务出问题,背后一定是组织出问题,组织出问题的背后一定是人出问题,人出问题一定是「主席台」上出问题。
如何才能把能力建在组织上,把企业从「人治化」转向「法治化」?企业要让每一个人才充分发挥好,但又不依赖于任何一个能人,这就是要把能力建在组织上。
民企因老板而成功,但老板也是最大的瓶颈。厉害的人天生都是个人英雄主义,老板怎么做才能放下以自我为中心的人治化呢?
打个比方来说,组织能力就像大染缸,一流的组织能力能让普通人变成优秀人才,二三流的组织能力让优秀人才变成普通人,甚至内斗。
现阶段,中国大量的企业都还处于机会成长阶段,老板对市场的敏锐度高,抓机会的能力强,执行速度快;但负面影响是,一旦抓不到新机会时,企业就停止了成长。因而,组织需要从机会成长走向系统成长,最大的瓶颈其实不是人才,而是创始人自身。
当组织转向真正的职业化、专业化之后,到某个阶段又会遇到组织缺乏创业和创新精神,这个时候又会面临职业经理人瓶颈。所以组织的成长永远在路上,不可能一劳永逸。
民营企业破局「人治化」的办法不在外部,而在老板自身。只有老板破了自己的局,才能破企业的局。所以老板需要「反求诸己」,只有彻底自我革命才能让组织从「人治化」转向「法治化」,但是能做到这一点的企业很少。
老板破局的办法有哪些呢?
第一,放下以自我为中心,转向以组织为中心。当个人利益跟企业利益冲突时,优先企业利益。这是本质的转折点,这个转折点过了,企业才能够发展壮大。
任正非早期有很强的个人英雄主义色彩。2002年时华为遇到战略失误、用人失误的挑战,李一男出走时带走了几百名核心工程师,当年华为首次出现负增长。内忧与外患倒逼任正非下决心自我革命,2004年开始推动组织变革,组建EMT(运营管理团队)集体决策机构,权力下放给团队,实行轮值COO制;2011年后成立董事会,实行轮值CEO制;2018年后实行轮值董事长制。
第二, 放下以「运营管理」为中心,转向以「战略、组织」为中心。
早期,很多老板80%以上的时间和精力抓日常运营,对战略和组织的投入只有10%,缺乏未来的战略布局,缺乏组织能力建设,无法真正突破机会成长阶段。
要进入系统成长阶段,老板要把50%的精力放在组织能力建设上,建立理念、体系与机制,降低在日常运营中的工作比重,只抓少数重大运营决策,另外30%的精力放在战略布局上,这是本质的变化。
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企业转向以组织为中心时,要重视优秀人才的引进与培养,培养高潜力的子弟兵,打造真高管团队,培养领导梯队,锻炼出一批优秀管理者。让企业真正从机会成长阶段跨越到系统成长阶段。
第三,放下以「命令」为中心,转向以「流程」为中心。
一个人拥有绝对权力之后会滋生绝对腐败,从来就没有十全十美的人,所以老板要授权给流程。企业组织能力的真正抓手只有三个:一是组织结构,组织结构的核心是明确责权利;二是业务流程;三是信息技术。
借助信息技术的意义是,靠人去稳定执行流程是很困难的,需要用信息系统加以固化来可持续稳定运行,还可以通过大数据数字技术持续优化迭代。
流程建设是一项非常专业的工作,需要有最佳实践和经验萃取的专家配合才能完成。通常一家公司会有A、B、C几类员工,A类员工自驱力很强,B类员工比较能干,C类员工平庸。
但企业的制度往往是根据C类员工设定的,从而赶走A类员工,让B类员工无法干活。是否可以企业制度根据B类人设计,A类人单独处理,C类人用审计解决。
3/外聘真高管的五步方法论
企业创始人如果想成功招聘到真高管并能安全落地,可以借鉴科学招聘五步法。
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第一步,明确需求
1. 业务战略清晰
2011年时,购物中心在兴起,但不会引入街边店的品牌。于是我提出打造新子品牌,对新品牌的战略目标要求很高,必须开在购物中心一层,有一千平米左右的场地,并且开在Zara、H&M边上。那时公司并没有进入购物中心的资源和运营经验,因为不同的渠道差异很大。
于是我给人事做了人才画像:需要在购物中心领域工作五年以上,有资源,有经验,沟通协调和谈判能力强的人。我们给出的招商年薪是15万,由于按照这一画像招到的人才表现出色,半年转正时直接升任部门副总,年薪加倍。当你的需求准确时,找人的画像也会精准。
2. 组织战略清晰
战略与组织是互动关系,战略决定组织,组织也影响战略。有好的战略但是没有一个匹配的组织也做不成事。
组织发展有不同的阶段。
第一阶段是一维组织。老板直接管理每个人、每件事,而且每个人都没有固定的事,也没有明确的岗位职责,随时动态调整。
第二阶段是二维矩阵组织。从机会成长阶段到系统成长阶段,必须建立一支职业化、专业化的团队,因此组织也要上升到二维矩阵,采用流程化管理。在这一阶段,基本工作已经固定,生产、研发、人事各方面的专业性在提升,但是固化之后的挑战是专业性强了,部门之间的横向合作却变得困难。
目前,中国不少民营企业因为没有强大的流程和数字化能力,驾驭不了二维组织。当员工在矩阵组织中遇到两个领导,在专业分工与横向协作两个象限作战时,组织会出现严重内耗,导致效率低下。这其中的核心问题还是组织靠老板「命令」驱动,当整个公司转向「流程」驱动时,才能升级到二维矩阵组织。
3. 人才战略清晰
企业的长期人才战略必须以内生为主,短中期人才战略可将外聘作为补充。纯粹依赖外部的人才做不成一家伟大的企业,内部要有选拔、培养、赛马的机制。
华为最厉害的一批高管都在董事会和监事会,其中很多是1989-1993年创业时入职的「学生兵」,大部分来自华科大,很多是研究生和博士。人才入职时就是高标准、高要求的A类人才,种子好才能冒出人才。
但是大部分企业开始创业时就想着省钱,招成本低的,一人兼多职,到一定程度组织就卡住了,老人能力跟不上,新人又很难融入,企业就会陷入不找等死、找了找死的两难境地。
从今天开始考虑还来得及。人才战略是企业长远的战略,百年树人要有长远的眼光。华为从1996年开始,就从名牌大学每年招聘几百上千名学生,近几年每年固定在1-2万人,无论缺不缺岗都作为人才补充,持续了20年。
华为招人不是为了补缺,而是作为人才长期战略的一项投资。华为的钱主要投在三个领域:研发、人才和管理变革,这才是可持续的企业战略。
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第二步,精准画像
很多企业没有明确的干部标准(胜任力模型),就只能依个人喜好来招聘。通常领导都喜欢顺从听话、对自己忠诚的员工。那些有个性、有强烈进取心、愿意承担责任,但也要权力、分利益的人,老板会用吗?
2. 干部标准要有高度、前瞻、完整性
美国管理学者罗伯特·卡茨要求管理者有三项能力:专业技能、人际交往以及概念思维,但不同层级的侧重点要求不同。非管理层80%的能力在专业上,初级管理层50%的能力在专业上,中级管理层要求50%的能力在人际交往上,高级管理者要有50%的能力在概念思维上。
初级管理层的核心是带领团队把事情做好;中级管理层的核心是做好横向部门协调;高层管理者的核心是要做出正确的方向决策。
概念思维是指具有系统思考、深度思考的能力,这个能力一半是天生的,很难培养。全球高管人才的标准虽然因企业而异,但总体上有四个核心要素:概念思维能力强、人际沟通能力强、内驱力强以及价值观匹配。
实际选拔中的干部标准如何应用呢?
1. 完美标准
标准一定是又高又完美的,才能引领团队的持续成长。但是,按照这个标准去选人却是选不到的。所以真正在找人时,聚焦与战略吻合的几点优势就可以了,其他的不足用团队来弥补。可以有相对完美的团队,但是没有完美的个人,甚至能力越强的人问题越多。任正非说:「我从来不用完美的人,完美的人是没用的人。」
2. 聚焦优势
每个人身上都有首要特质,要看到这个人排在前三项的最重要的特质是什么,第二步才是专业能力。人才的首要特质一般用测评,因为面试再多还是会有疏漏。如果人才的首要特质匹配,风险可控,这个人就可以用。
3. 互补团队
有的总经理个性非常强势,策略洞察与推动执行很强,但在人际上是弱项,团队关系比较冷淡,公司可以派一个热心温暖型的人力资源负责人与他搭档。
用一个人,要对这个人的强弱项了如指掌。领导力的前提是了解自己,但全球研究发现,大部分人只能了解自己的25%,只能了解别人的20%,所以领导力最难的课题是:了解自己,管理自己;了解别人,影响别人。
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第三步,优质渠道
1. 老板、高层、HR主动走出去开发
高端人才是要抢的,见人才的过程既是在向人才学习,也是非常好的市场调研,同时又在建立人脉关系。等着公司去几轮面试的都是二、三流的人才,老板与HR不能需求招一个才见一个,而是平时就要持续固定时间见一定数量的人才。
字节跳动创始人张一鸣早期参加同学的婚宴,参加行业会议,听讲座时都会问别人有没有人才推荐。无论用还是不用,他每年至少要见200位优秀人才。人看多了就会有感觉,所以老板很少见人是不行的。
2. 建立优质人才库
企业内部要有高潜人才库,外部要有高级人才情报库,还要开放合作智库。深圳有家企业的创始人,放着董事长和CEO不做,只在企业担任董事,他的股份比CEO还少。他只做一件事,就是全球找人、用人。他的人力资源部中有一个人才情报团队,相关人才细到现在工作和家中各种细节情况他都知晓。只要有风吹草动,他一个电话就能找到人。所以厉害的企业不是等到用干部时再去找干部,而是提前做好人才储备。
3. 优质的合作伙伴
企业至少要与两三家优质猎头公司合作,让猎头不断地安排与人才会见,虽然付点年费,但其实是在学习别的企业经验。把钱和时间更多地花在人才上,会给企业带来裨益。
另外,企业也要和一些优秀的组织、HR、咨询公司,优质的大学、研究机构建立合作网络,像任正非那样打开天窗吸收宇宙能量。华为大量投资科研院校、科研基金,与这些顶级的专家学者沟通,建立起网络。
真正强的科学家不可能被请到企业内部来工作,未来自由职业会越来越多,企业到一定规模要学会用顾问团。
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第四步,科学面试
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一定要依据招聘岗位胜任力模型画像去面试。老板脑子里要非常清楚这个人来做什么,干成这件事需要具备哪些特质。面试过程是在验证候选人的特质,验证他的能力。
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要以关注「应聘人」为中心。面试时看起来是在问事,但问事是手段,目的是以人为中心,判断他的思维方式和能力行为。
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面试前要深度阅读应聘高管的简历、个性测评报告、背调报告,设计提问思路。一般情况下,第一轮人事面试,第二轮业务面试,第三轮老板才面试。再进行测评,职位越高,个性测评就越重要,因为高管的个性与发展潜力有关。
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要用5 Why(为什么)深度提问法和场景面试法。当一个问题被纵深追问到第三、第五个为什么时,才会出真相。
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多问少说。老板要多观察应聘者的行为与表情。
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对应聘高管要抱着合作心态,平等尊重。
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面试深入,时间充分,一般谈透至少需要2个小时以上。
还要注意的是,大概率老板很喜欢的人不是组织需要的人,需要高度警惕自己喜欢的人,自己很喜欢的人不要录用。
杰克·韦尔奇说他在做初级经理时,有50%的人事任命是错的,即使30年之后当了通用电气CEO,他也依然有20%的人事决策是错误的。德鲁克也说,领导者的人才决策其实很失败,在用人决策方面充其量只有1/3的决策是正确的,另外1/3完全错误,还有1/3勉强有效。通用汽车的高层工作会议,大半时间都用在人事决策上。
所以当企业决定用人时,要开高管聘用专题决策会,采用三方决策制,即CEO、业务分管副总(CXO)以及人事副总(CHO)共同决策。注意,CEO要先倾听,最后发言,因为各方都会有不同的角度。
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第五步,帮助融入
曾国藩说,「勿以小恶弃人之大美,勿以小怨忘人大恩。」
华为的余承东脾气很大,在高管会议上曾当着任正非的面与同事吵了起来并摔了手机。但华为在用人上有一个重要原则,即尊重创新创业人才的个性,包容准企业家人才与创新人才的偏执与个性缺陷。
按照华为内部评测机制,余承东是两次被任职资格评价为应该下岗的人,但任正非认为,越是这种被评价体系评为要下岗的人,越是优秀人才,说明他有个性,说明他能打破常规,有创新性思维,越应该用他。所以当众人「倒余运动」时,任正非说:「不支持余承东的工作就是不支持我。」
任正非知道,能拯救华为终端的只有偏执狂,他对余承东的评价是能抓大放小,有战略眼光。余承东的个性的确很强,字典里没有第二,要做就得是全球第一,这本身就是企业家精神。
任正非还总结了一句话,真正的顶尖人才一定有缺点,有道德洁癖的人不能当领袖。任正非说,人与人的差异是客观存在的,首先要宽容,容忍人与人之间的差异,让不同性格、不同特长的人凝聚在组织目标和愿景的旗帜下。宽容是领导者的成功之道,异见者是最好的战略储备。
因而,高管融入是老板、高管和组织三方的事。
老板要对空降高管扶上马,送三程。第一程,帮助融入;第二程,给予资源;第三程,激活挑战。
空降高管自己要把握好融入节奏。空降高管融入有四个阶段:第一阶段,沟通调研;第二阶段,融入团队;第三阶段,小试牛刀;第四阶段,规划启航。
公司在组织上要建立新高管赋能系统,有干部组织部、训战部、导师制等。
空降高管不是不可能成功,而是因为没有好的方法论,所以明确需求、精准画像、优质渠道、科学面试、帮助融入五步方法论将是空降高管安全着陆的有利工具。
老板要做的是放下自我去成就组织。以自我利益为中心很难做大事,一定要开放包容,海纳百川。只有激发企业家精神,强化职业精神,才能持续创造未来。
播客上新
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