2023年，是过去10年中商业内卷最严重的一年，很多品牌遭遇了前所未有的增长困难，尤其是在小品类中竞争的商家，已经到了生死存亡的时刻。

电脑外设是3C赛道中的小品类，罗技是这个小品类里面的头号玩家。2022年，罗技仅鼠标产品在中国市场的占有率就达到43.51%。这个起源于瑞士、拥有40多年历史的国际品牌，是如何在竞争愈发激烈的细分3C赛道中保持竞争力，且持续增长的？

罗技大中华区副总裁兼首席营销官刘京京校友（中欧EMBA2017级）现身说法，谈论罗技中国在市场倒逼中感知风险，又通过转型，将风险化为机遇的增长故事。

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刘京京 中欧EMBA2017
罗技大中华区副总裁兼首席营销官

1/ 如果有20%是对的，就冲吧！

2014年，我加入罗技公司。

此前，我有9年在快消行业的工作经验，跟随不同的跨国公司一起经历了中国经济的迅猛发展，一次次打破原有认知，不断扩展视野。我是学理科出身，思维习惯是要确认答案才去做，但在快速变化面前，曾经有领导说：「如果有20%是对的，就冲吧！」

罗技在一个非常细分的行业领域，这个行业没有一招鲜的东西，所以无论市场好还是不好，都要去寻找全新的增长途径。我们更多的是用转型的方式求增长，但每次转型的打法都不一样。在不断转型中，罗技中国的销售额从2014年的10亿元左右增长至2022年的50多亿元，年复合增长率约20%。

罗技的发展阶段以疫情为界。前疫情时代，因为科技壁垒较高，市场进入者少，罗技获得了较好的利润，市场份额也从20%多提升至60%多。

疫情之后，市场却出现了复杂的发展局面。2020-2021年，电脑、3C、外设等领域因为居家生活、办公及娱乐需求激增而获得了增长红利。两年间，行业规模增长约三到四倍。行业快速增长的结果是引来大量竞争对手。新进入者以低价策略来切分市场份额，导致行业利润降低。等到疫情散去，人们不再长时间居家时，购买需求也随之减少。行业发展面临着利润降低、销量减少的双降局面。

过度竞争的结果是，在每个品类中，每个品牌的市场份额都不高。比如键盘作为最大的单一品类，各品牌的市场份额都不超过2个百分点。而此前，罗技某SKU的单一市场份额能超过20个百分点。显然，这个行业在往快消化、多元化和低毛利的方向发展。

当在一个小品类的市场，遇到如此多的问题时，公司该怎么做？

2/ 增长还是增值？

2023年以前，我们看业务时的思路是一切以增长为主。经过这一年，我相信很多人都会认可，不顾代价地追逐增长，不一定是最好的方式，更负责任的做法应该是，以强化核心竞争力的增值为目的。

罗技是个好资产，它在某些消费品类中占据了一定的用户心智。因此，我们大可不必为了盲目增长而采取低价策略，效仿他人，迷失自己。这会导致品牌核心资产价值的降低。真正能帮助企业扛过寒冬的就是企业价值，但盲目追逐增长会淹没核心价值，最终寒冬还是没有过去。

今天的市场，「一半是火焰，一半是海水」，冰火两重天时，关键是做自己，为维护优质资产而选择性地做能抓得住的增长，不要太冒进，从而让这个时代成为一个新起点。

罗技是如何通过转型实现价值型增长的呢？围绕核心价值聚焦三件事：定位、主流化和破圈。

• 定位

早期，罗技定位「四高」，即高质量、高可靠性、高性能和高端人群。由于产品定价也高，因此不能采用长期以性价比竞争的逻辑。当我们把销售收入做到10亿元、15亿元时，发现非常累，因为目标用户有限，更多是针对to B领域的公司客户市场。这个市场的问题是，一台电脑的平均使用年限约为7-8年，公司采购电脑后，期间很少更换键盘、鼠标等配件。加上PC销量在不断下滑，相关配件市场的总量也在不断缩减。

为应对这一局面，我们开始深挖细分人群。比如，办公领域有不少高端人群，他们使用的200元以上的鼠标几乎全是罗技的，这些人多为需要专业高效工具的精英码农和白领。罗技对多元细分人群进行挖掘和升级，产品线的利润及各方面指标都得到了改善。但由于品类渗透率低，每年只能保持个位数增长。

• 主流化

罗技产品从非主流到主流，乃至成为品类里的巨无霸，这需要融入一个更大的图景。这个图景是以人为中心，以给人更大的改观为目的去做沟通，并且能够承载多元人群的生活场景，在高频场景中与更广泛的人群挂钩。2023年，电竞比赛首次成为亚运会的正式项目，电竞行业用了10年时间，从小众走入大众视野，商业化前景大好。过去10年，「罗技G」牢牢抓住电竞和游戏两大赛道，将品牌心智打造成电竞人群和硬核游戏人群的首选品牌，将使用场景融入到主要的娱乐生活方式中，赢得了高复合增长的红利。

• 破圈

在品类人群有限的情况下，我们转向做更广泛消费者的新品类选择，目标是实现新人群主动将罗技产品作为新物种选择。

快消行业不变的营销策略是「拉新」和「往下走」。如今国内外的品牌都在盯准年轻人的市场，但国际品牌在中国面临的问题是，不太研究得懂中国的年轻人，从而导致品牌和产品都在老化。相反，中国品牌却持续加强对年轻人的研究。所以，跨国公司如果能够尊重中国年轻人的选择，依然有机会做出新锐品牌。「破圈」便是我们连接中国年轻消费者的方法之一，挖掘情绪价值是主要手段。

起先，「破圈」的做法是改变产品色彩，但这还是在原有的「池子」里看问题，客户增长有限，至多增加10-20%。2018-2022年，罗技产品强力出圈，先后上市几十款联名产品，激活了多元人群的情绪价值。

其他品牌/IP的私域有可能就是你的公域。我们也不是一上来就知道IP联名的意义。IP联名的意义在于，用新用户的价值观打破原有品类的定价规则。比如同样的咖啡，因品牌不同，消费者对定价差异是有心理预期的。罗技做IP联名，旨在打破这些预期，要建立消费者对联名产品的全新认知，而不是将其归类于以往观念中的某个产品或品类。为此，我们对产品进行彻底改造，让其成为爆款，成为全新物种，并融入IP联名特有的情绪价值。

比如与Line Friends联名，罗技找到了喜欢这一IP周边产品的人群，鼠标得以进入这群消费者的视野。但是，不要指望消费者一上来就知道你这个品牌的意义，并且信任你的产品。为此，作为营销行业的老兵，需要采取循序渐进的策略，给联名款产品适中的定价，比如100元左右。消费者使用后觉得产品不错，可能会主动寻找罗技更高端的产品。这样一来，消费者就从公域转化进入了罗技的私域。

联名的意义还在于用新物种制造新话题，激发人们尝试的欲望。如果仅仅是推出一款刻有「英雄联盟」字样的鼠标，用户会觉得没意思，但如果推出针对英雄联盟粉丝的周边产品，里面包含鼠标，用户会感觉不一样，去讨论去引发话题，用他们真实的情绪和内容帮话题冲上热搜。所以我们在推出产品时，尽量不用新瓶装旧酒，跳出固有的品类思维，做新物种，按照新物种的方式来营销和定价。

3/ 在跨国公司的沟通技能

罗技中国所开展的变革，尽管与业界相比不是最大的，但难度却是相当高的。罗技中国采用的破圈方式，有不少在国外是没有先例的。因此，我们在取得全球总部许可时，需要把中国当地的事用对方的文化说清楚。让欧美领导理解，并且给予支持，这是比较难的。如何让西方总部理解中国的创新，这需要磨练沟通技艺。

一般来说，造成沟通障碍的原因主要有以下几项。

一是营销工具差异。如果我跟总部说要在中国的小红书上做营销，他们一定会借助对Instagram的认知来理解小红书，但小红书不是Instagram。

二是创新观念差异。老一代西方人认为新事物的产生是先西方后东方，所以来自中国的创新一定是在模仿谁，但如果说是谁也没模仿，那就先等等，看结果再说。

三是对本地化创新的理解误差。通常在大企业做人人都熟悉的、符合流程的创新是合理的，而要基于本地机会做差异化创新，流程上是非常难的。

四是数据的两难。作为全球化公司，中国市场在做本土化措施的落地时，肯定要用数据去说服总部。但时常，数据也会给决策带来两难。罗技中国2023年在全球销售额中的占比约为12-13%。我希望总部为中国多推新品，但总部会挑战，怎么证明中国市场能把新品卖好，也会希望先将中国市场在全球的占比提升到20%。这是个两难处境，如果采用现有的产品组合提升了市场份额，为什么还需要新品？

面对这种种困难，我采用的方法是，不去试图说服董事会做策略上的改变，而是在董事会的策略下做适合中国的调整，用业绩来证明中国市场没有偏离总部的要求。

4/ 高增长的得与失

2014-2015年，罗技线上业务迅速增长，线下人员不断收缩。电商带来的是成本节约，因为从成本角度衡量，线下小售点的成本高于线上，大售点的成本高于小售点。以前开线下门店，可能头一年的亏损都是可以容忍的，但现在电商不会亏钱，所以企业把销售渠道转到线上也是合情合理的。电商成为3C产品的第一增长曲线，此后，大部分3C公司的销售构成从线下占比70%变成了线上占比70%。

有了线上渠道带来的改变，企业很难再往回走，因为对财务、人员、产品开发以及毛利的预期都发生了改变。

但电商交易也并非十全十美，虽然去掉了中间商，增加了产品毛利，但也减掉了一些让更多人认识产品、体验产品的机会，而这恰恰是中间商的意义所在。与此同时，线下零售业态的性质也发生了改变，虽然不少百货歇业了，但是线下的潮流综合体却在崛起，对这些新线下业态的探索成本就显得比较高。

如果罗技不只是进行线上转型，而是进行包括O2O在内的本地化部署，可能又是另外的情况。但在那个时候，企业会不会因为成本高而扛不过去？这说不清楚，只能以成败论英雄。

我们是在市场倒逼中感受到风险，通过转型，把风险变成了机遇。

2020-2021年的疫情给罗技带来了市场红利。当业务快速增长时，我们却面临选择太多的烦恼：是不是应该进入新品类？从事新业务，还是在原有的基础上扩张？或者不断地改善毛利率、提高股东的期望值? 这么多选择，究竟该选哪一个？如果可以重来一遍，至少在今天看来，当时很多的决策、投资和方向可能不会那么泛、那么散，会更加专注于某条路。所以后来我们提出「饱和攻击」，力出一孔。因为疫情之后，利好会逐渐消失。如果把所有精力更汇聚于一个领域，结果可能会更好。

5/ 精细化的长远之路

罗技在中国市场经受了洗礼，在不断减价、渗透、增长的过程中，很多老产品的毛利变得非常差。企业发展需要利润，但因为没有创新，都在做标品，所以难以获得足够的利润来撑起价值链。

产品需要精细化营销。面对业态中出现的新情况，我们有新奇，也有不解，开始对产品进行精细划分，了解哪些产品是适合低毛利、DTC沟通的标品？哪些产品需要深度体验？哪些产品适合长在社区里？

根据上述思考，我们需要准备不同的产品策略以及不同的财务方案。当人们说罗技是性价比很好的产品时，我感觉就是大促的价格促销做多了。做大促有增长时，我们觉得都是对的，但两年过后，却认为那样做是有问题的，当时如果更多投入品牌资产建设和核心优势投资，可能有更长期的回报。

渠道需要精细化运营。我们认为，线上、线下渠道应该联动，仅仅依靠一个售点是不够的，更为有效的方法是建立全生态链路——从消费者第一次认识产品到实现最终的购买。例如，科技类产品可以选择电商渠道，社群类产品可以考虑小红书种草，通过发挥每个渠道的独特优势来提高效率。

不同平台需要关注的重点不同，电商渠道对价格敏感，因而常常需要减价，但在B站和小红书，如果因为产品贵而减价，品牌就等于在减价值。

我们与小红书、B站等平台合作，取得了不错的成绩，产品上架后迅速售罄。我认为品牌最重要的事是真诚。真诚并非空谈，而是需要关注别人心里想什么，将目标人群的情绪价值融入到产品和话题中去。

心智建设需要精细化。科技类产品的营销惯例是保持神秘感，通常在产品上市当天才会公布具体细节。然而，电影营销却不是这样，一般都是提前做宣传Teaser，做预热。所以如果新品在12月推出，就需要提早制造舆论热度，先行生产小批量的货给KOL试用，通过舆论造势对后续销售产生影响。但问题是，供应链体系的设计并不是为营销服务的，通常不会小批量地排产，因此，营销和生产的错配，不能将产品的势能最大化。

精细化是一条长远之路，尽管很难，但管理者依然要推动前行，身先士卒地做出一些改变。

道阻且长，行则将至，行而不辍，未来可期……

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