外企高管跳槽民企的生存指南
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细草微风岸,危樯独夜舟;星垂平野阔,月涌大江流。名岂文章著,官应老病休;飘飘何所似,天地一沙鸥。
对每一个从外企单枪匹马到民企发展的空降兵来说,杜甫这首诗的哪一句能触及心灵深处?钱瀚卿(中欧EMBA2020级)历任过跨国公司亚洲区财务总监、事业部总经理,也曾在本土企业集团任职副总裁,现在是本土生物医药公司的首席财务官,他带来鲜活的分享——外企人如何在民企生存?
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钱瀚卿 中欧EMBA2020
丰华生物CFO
01/ 外企高管在民企的存活率为什么不高?
- 山脚和山顶
之前在《为什么70%的空降高管会失败》中读到,外企空降兵第一年到民企,如果顶头上司就是创始人本人,存活率不到30%,能够坚持到三年的凤毛麟角。个中原因非常复杂,有文化、信任度和授权等原因。我们从外企高管存活率为什么低开始谈起。
首先外企,一个跨国公司的中国部分,无论其中的管理层的title叫什么,本质上这个层级都处在整个组织架构的低端,远离全球战略、投资和其他资源配置机制的权力核心,就像是一座大山的山脚。
可能有例外,比如中国是一个特殊发展区域,或者中国业务主要是通过合资企业进行,这时候中国区的管理层权限和独立性会相对大一些,但不会有本质差异。
欧洲企业可能对当地的管理层授权多一些,倒不是因为他们更加尊重中国人,主要是因为欧洲人比较懒,脑子也慢,搞不清楚中国的情况,就顺手让中国人管吧。
在一流的欧美企业里,特别是老美企业,总部的人又勤快又见过世面,对各地的投资实施强烈干预,那中国管理层也就只能是听话,准备PPT了。能成为中国人对手的,长期来看只有美国人。
有时候中国员工抱怨欧洲总部的人老不回邮件,他们不是没看到,是懒得管,不当回事,不信你看他的领导给他发邮件他回不回?在他们工作版图里,中国员工的急事排不上号。
在这样的层级里,服从听话或者说得好听点合规性,就成了评判员工好坏的重要标准。所以有个性的、有想法的、有创新精神的在外企里不一定受待见,相反个性沉稳、内敛、人畜无害是好员工的标配。
同样的,在这个层级里,公司管理主要是靠流程和制度,入职培训就是培训这些制度,让你成为制度下的螺丝钉。所以,外企的员工无论是在一家公司里还是不同的外企之间,都具备高度的可互换性,所以在外企之间的跳槽,风险不大。
长期在这样环境工作的人,误以为公司管理就是流程和制度,因为几十年都是这样。他们坚信只要流程搞好,企业就能搞好了。他们很难跳脱出来领悟,流程和制度其实主要就是在组织的底层大量出现使用,组织越往上接近顶端,程式化的东西越少,而创新和直觉的比重加大,人们之间会越来越多地依靠信任和关系协作。
当这样的外企高管空降到民企总部,他其实是从一座大山的山脚,爬到了一座小山的山顶,也就是组织的顶端。空降这个词其实是不确切的,叫「高攀」可能才比较合适。
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- 认知水平和能力不够
外企人很容易习惯性从制定流程开始,把原来山脚下的东西强行移植到山顶,他们从一开始就错了。他们没有意识到,在山顶人们要通过很多软性沟通方式,如领导力和个人魅力来建立关系,协作机制,甚至是联盟,在顶端借势来实施对公司中下层的管理。
用制度和流程规范顶端的人,人家不能明着说你什么,心里对你厌恶可想而知。然后就会产生矛盾、排斥、对抗、下套等,生存几率可想而知。不要说人和公司,你即便把一棵树从山脚移植到山顶,只要这座山足够高,树也活不下去。
在这个层级,跨国企业总部和民企是差不多的。
在之前待过的一家外企,无论平时怎么宣传的4 eyes principle(每个领导出差自己付钱,不能让级别低的人替他付钱,然后领导审批),大家都清楚,这种政策就是规范基层员工的。全球CEO到中国来,夜夜笙歌,从没看他买过一次单。
经常地,外企空降兵离开民企后,抱怨民企不讲规则,没有制度,一片混乱。有可能是事实,也有可能他把制度用错了地方,或者说他没有制定制度化的能力,或者说他没有意识到组织不同层级管理手段和管理密度的差异。简而言之,就是认知水平和能力不够。
所以高管本人,要开放思想,多接触不同类型的企业,多学习底层逻辑,了解自己的能力特点和边界,有针对性地学习提高。
- 最好的学习是实践
外企高管在第一家民企往往不成功,因为很少有人能天才地意识到差异,并在短时间内做出自我革命和迭代。即使是天才的管理者,也需要第二和第三次尝试才能成功。
从用人单位来说,去招聘一个简历光鲜一帆风顺的大公司高管来民企做CEO是极其冒险的事情。他们长期在一个成功的山脚下,以为他们耳熟能详的所有制度和做法都是企业成功的必要条件,然后照搬到新公司。
其实很多成功的公司只是做对了几件事,其他事情都是非核心因素,甚至还有反作用。没有经过低谷和失败,很难甄别出企业成功的关键性因素。一个好的CEO/CFO,一定是遍历成功和失败,善于总结,勇于实践的人,他们的简历都是比较坎坷的,之前的企业都是他们的EMBA课堂,他们的毕业论文交在最后一家企业。
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02/ 企业变革失败谁之过?
前面提到外企人在民企的高失败率,或者说低生存率。这个现象和另外一个词息息相关:公司变革。外企人空降民企,往往肩负或者自己谋求企业变革,一方面企业的问题亟须解决;另一方面职业经理人也需要证明自己,获取信任和影响力。所以外企人的失败往往就是他所推动的变革的失败。那改革为什么会失败?
有一个朋友给我讲述过他的亲身经历。
他原本是20年的外企财务总监,结识了一个广东的民企老板,相逢恨晚,一见如故。在对方的盛情邀请下,欣然加盟,担任集团高级副总裁,实领COO之事,在国内8个子公司推行管理变革。
一开始风光无两,从者云集;半年后,怨声载道,千夫所指;一年后,老臣子们集体告御状,八王议政,要求恢复「祖制」。
老板对他的态度也是一年内急剧下沉,到最后为了平息众怒,请他走人,不知道什么原因,离职赔偿也谈得不欢而散。
后来这个朋友又加盟了几家公司,都是做不长,最后总算又回到了外企,结束了漂泊生涯。
这位朋好友的经历具有典型性。很多从民企出来的原外企高管都是对公司充满了怨恨,说什么老板嘴里说改革,就是利用他去做得罪人的事情,给他挖坑,然后兔死狗烹,飞鸟尽,良弓藏云云......
你真的被授权了吗?真的是这样吗?窃以为不尽然。
历史上除了烽火戏诸侯的那个荒唐天子,还有谁会把自己的江山当儿戏?企业无论大小好坏,都是老板的命根子,如果不是真的想把企业改好,谁会冒风险任命一个空降兵开始变革?除非变革极其顺利和有成效,任何其他结果都是对企业有很大的负面影响。所以公司变革,老板一开始肯定是认真的。
公司的变革短的两三年,一般都要四五年才能见效。之前说了,外企高管第一年民企存活率不超过30%,也就是飞鸟尚在,良弓早藏,这又是什么原因?
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变革早觞,通常有以下几个因素:
其一,对变革可能产生的后果,缺乏预期。之所以聘用职业经理人来推动变革,是因为公司里甚至于包括老板自己,没有推动变革的经验,只是知道公司有问题,并不清楚应该如何系统地推进,到底要走向何方。所以才找了外援来帮忙。
无论改革之初是如何真心和有信心,当开始真正感受到变革的阵痛,如人员动荡,业务不稳,立刻产生对外援的怀疑,所以先停下来,看看再说。这些立刻会被原来的老臣子认为是外援「失宠」的信号,所以他们开始肆无忌惮地围攻外援,直至其倒台离开。
其二,情况发生变化,变革必须叫停。民企的创始人始终处在创业状态,对情况的变化高度敏感。一旦他捕捉到变化的信息,公司很快就可以做出相应调整。这可能会让长期生活在决策慢,改变决策更慢的外企环境的高管,感到无所适从。因为各自认知的差异,在这些高管看来,老板就是朝三暮四,没有长性,其实不尽然。
其三,外来高管的变革方案存在重大瑕疵。由于外企人员知识能力体系的缺陷,能够照葫芦画瓢的不少,能够为新东家定制化系统的不多,能够自我审视及时修正做法的人更少。比定制化系统更难的是在不同的企业或者企业的不同阶段,定制化自己的管理风格,非天选CEO不能为也。
这里有个矛盾点。外援从以合规性为主的外企环境到了以结果为导向的民企环境里,有个适应和了解的过程。但是留给他们时间是不多的,而且外援往往工资高,职务显赫,周围人的妒忌非议,也逼迫着他们要短时间内出成绩。所以匆忙出台的变革方案,往往缺乏对企业的完整了解和系统规划,特别是缺乏群众基础(理解、支持和联盟)。
很多老板希望外援一夜之间改变企业,能给3到6个月时间让你了解业务的已经是很不错了。但是3到6个月可能只够对一个中型企业做到初步了解,很多人员都还没认全呢。
刘备在赤壁之战后自己去夺取益州,留诸葛亮在荆州后方,前后一共十几年,诸葛亮的治国能力就是在这个阶段慢慢培养起来的。没有睿智如斯的帝王,哪有英明神武、鞠躬尽瘁的丞相?
公司变革本身的高难度和环境变化的不确定性,很大程度上决定了变革的短命。
汉景帝听从晁错的意见削藩,怎么也想不到会逼出七国之乱;宋神宗任命王安石推行新法之初,怎么也想不到会有那么多反对的声音,怎么也不会想到看上去利国利民的新法,怎么一实施就变成了「恶法」了呢?
还有开头说的那个朋友,他老板也不可能知道原来的团队会抱团抵制新高管,到他这里告状逼宫。
那么高管可能要叫屈,难道都是我的错吗?
也还真的就怪你,因为不怪你,怪谁?雪崩之下,没有一片雪花是无辜的。企业的问题没有解决还产生了因为变革带来的新问题,这种时候谁对谁的同情是有意义的?
如果晁错能在七国叛乱时,自己领军平息叛乱,削藩成功;如果王安石能说服团结好司马光等清流,培养好变法团队,切实妥善落实了新法,强盛了北宋;如果那个朋友能融合新老团队,把企业的管理水平提升......那么历史就能被改写,他们的结局也都会更加圆满。
给高管的建议:
- 没有金钢钻,别揽瓷器活。当你没有经验,或者没有能力收拾残局,就不要轻言改革。
- 区分变革、改善和改良。避免一开始大变动或者全面变动,从小做起,积跬步,至千里。
- 和老板充分沟通,持续沟通;困难自己解决,荣誉归于他人。
- 变革企业前,做好自我变革的准备,兼听则明,偏听则暗。
- 最重要的一点,就是不要谋求与自己能力和德行不相称的职务和薪酬。据说毒药,都带点甜味。
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