随着2020年的新年钟声敲响，第一批90后、80后也正式迈入了“而立之年”和“不惑之年”。就个人职业发展来说，“而立”或许是学有所成后的立志、立心，坚定未来职业发展的方向；“不惑”或许是阅尽千帆后的宁静致远，能在成就自己的同时也成就他人。中欧校友王炜（EMBA 2012）就是这样一位追求卓越的职场精英。他曾在施贵宝、阿斯利康和诺华等跨国药企供职多年，2018年，年仅39岁的他加入以保妥适等医美产品而闻名的艾尔建，就任中国区总裁，成为了跨国药企中最年轻的中国区总裁之一。是什么让他快速在职场脱颖而出？对于人才培养，他有何独到见解？让我们走近王炜，听听他对于个人发展、公司管理和行业发展的洞见。

王炜
中欧EMBA2012
艾尔建（Allergan）全球副总裁、中国区总裁

1/ Z型职业发展路径

王炜的故事从一线销售开始。2001年，王炜从南京大学生物工程制药专业毕业。当时本土科研创新未成气候，医药行业是外企的天下，王炜又对市场营销颇有兴趣，于是顺理成章地加入一家医药外企，任职销售。

一位初出茅庐的一线员工，如何逐步踏上管理岗位？王炜推崇Z型的职业生涯发展路径。所谓Z，不是简单的直线上升，而是通过在平级的不同岗位上锻炼学习，不断补充新的知识和能力，拓宽自身的业务领域，实现螺旋式上升。随着越来越多的企业往平台型组织发展，这种职业路径能够帮助企业培养所需的复合型人才。

而与Z型职业生涯相对应的是T型能力模型的管理人才。“T”的一竖代表能在自己的专业领域钻得下去，对自己团队的业务有深刻理解；一横则代表跨界思维，需要对企业各个部门的业务特点都有一定了解，知道如何与其他部门展开跨部门合作。

王炜本人的职业生涯正是Z+T模式的最佳体现。从施贵宝、阿斯利康到诺华，他做过一线销售，曾在市场部任职，后来逐步发展到管理中国区BU（业务单位）等；治疗领域方面，从非处方药、抗癌药、眼科到消费医疗等领域，他涉猎广泛。多年来不断的角色转换和不同业务部门的耕耘，让他对跨国药企的管理有了更为清晰的认知和更为深刻的思考。

“这些经历没有一段是白费的。在一线做销售的时光让我理解了销售思维。做市场的经历让我学会了如何发展产品策略。管理BU，我学会了怎样带领多部门团队，把他们拧成一股绳，为了一个共同的目标形成合力、取得成功。”王炜说道。

在不同部门供职的经历让王炜认识到，跨国企业虽然职能分工细、专业度高，但是各部门容易形成各自为战的格局。为了避免团队失去大方向，王炜将相关各部门的KPI统一在一个大目标之下，“一旦一批专业人才形成合力，爆发出来的力量是非常强大的，会让很多事情事半功倍。这也在客观上帮助了我的管理生涯发展。”

如果用一个词来概括王炜的行事风格，那就是“长线思维”。在王炜眼中，长线思维就是坚持做那些“重要但不紧急的事情”。十多年前在市场部任职的时候，王炜不满足于仅仅完成一份书面上“看上去很好”的市场策略，而是与销售、客户进行深入探讨，寻找推动业务发展的真正因素，并说服公司高管和销售人员执行真正有效的市场策略。很多人觉得王炜是吃力不讨好，但王炜认为正是那些年深耕一线的经验，培养了他敏锐的市场直觉，使他多年之后即使远离一线，也能凭借有限的信息快速判断市场机遇。

“职场是一场长跑。你做这些事情，别人觉得你是在绕弯路，但实际上你为未来节省了许多时间。” 

2/ 首席人才官

2018年，39岁的王炜加入艾尔建，任职中国区总裁。有别于那些80、90年代就进入中国市场的传统跨国药企，艾尔建虽然以保妥适、乔雅登等医美产品闻名于业界，但是进入中国市场仅十年时间，是一家朝气蓬勃的创业型外资企业。“对我来说，艾尔建太有吸引力了，它就像90年代初的浦东，有很大的发展空间。它能充分满足人的成就感。”

加入艾尔建后，王炜做的第一件 “重要而不紧急的事”，就是发展人才。他曾在媒体采访中，把自己称作艾尔建中国的“首席人才官”。

在人才领域，艾尔建面临着腹背受敌的局面。和大型跨国药企相比，艾尔建在吸引人才上的优势并不明显；作为消费医疗行业的领头羊，艾尔建的人才又被许多中小型企业觊觎。这些因素造成了人才流动性高等问题。

面对这些现实问题，王炜采取“物质文明”和“精神文明”双管齐下的思路，以更具竞争力的待遇和更好的发展留住人才。

王炜口中的“物质文明”包括更高的工作灵活性和更好的物质福利。据媒体报道，艾尔建于2019年开始实施员工超长假期制度，除了15天以上年假外，每年随工作年限增加年假天数，最高可达28天，这还不包括国定假期；此外，入职半年以上的员工均可以免费使用公司的医美产品。

“精神文明”方面，艾尔建通过送员工到国外公司轮岗、参与跨部门合作项目，增加员工的内部学习和发展机会。一系列项目中，最具亮点的要数艾尔建与中欧合作的Mini MBA项目。

2012年，王炜为了更系统地学习管理知识，就读了中欧EMBA课程。中欧严谨的学风和国际化的师资力量让王炜印象深刻，“在中欧就读的时光是我最美好的时光。”他回忆说。履职艾尔建之后，王炜与母校合作，通过Mini MBA项目共同培养具有“积极主动地引领变化、管理创新、具有颠覆精神的敏捷型企业管理人才”。2019年的第一期项目共挑选了35位来自不同部门的经理级以上员工参加，这个充满学习热情的集体也受到了中欧教授的好评。

通过一系列人才组合拳，2019年，王炜成功让艾尔建的员工流失率降低到了历史最低值。12月，艾尔建还首次登上了由独立第三方调研机构——杰出雇主调研机构（Top Employers Institute）发起的“中国杰出雇主”年度认证榜单。

“既要高要求，又要关爱员工”，王炜用这句话来总结他认为最理想的员工关系。“我并不奢望员工能替公司工作一辈子，但我希望他们离开公司的时候，会感谢在公司学到的东西，并获得更好的发展。”

3/ 建立医美行业整体布局

王炜的长线思维，还体现在他为艾尔建制定的发展战略上。

加入艾尔建之后，王炜没有强调短期利润，而是将眼光放到了医生、医美机构和消费者教育上，试图通过建立协同三者的艾尔建体系，实现在中国的长期增长。

而医生、医美机构和消费者教育，恰好覆盖了国内医美行业的三大痛点。

医生短缺是医美行业的痛点之一。

近年来，中国的医美行业呈现爆发式增长，根据《2018中国医美行业白皮书》，中国正规医美市场规模达4953亿元。但过热发展也让医美行业面临医生严重供不应求等问题。据艾瑞咨询最新研报，截至2018年底，我国共有11000多家医美机构或医院，但仅有7419名医生。这意味着每家医美机构平均拥有的医生不到一名。目前，中国每百万人保有的整形外科医生数量为2.88位，远低于韩国的45位、美国的20.88位和日本的17.54位。医生短缺不仅造成聘用医生的成本水涨船高，也让医美行业乱象丛生。

针对这一痛点，艾尔建在成都成立了艾尔建中国创新中心，每年培训3000多名医美医疗专业人士。王炜还在公司内设立了“艾尔建学院”，这个由50名资深医生组成的豪配团队，专门为全国各地的医美医生提供规范化的职业培训，包括安全操作意识、面部解剖知识、注射技术和审美能力等。

消费者教育是医美行业面临的另一个难题。信息不对称、缺乏信任感等因素，让许多消费者无从选择机构和产品，也增加了机构的营销难度。

“中国现在医美的治疗率只有美国的六分之一。35岁以上的女性在国外是医美消费者主力军，但在中国，她们对医美的接受度还很低。”王炜说。

为此，艾尔建成立了2C的数字营销和消费者教育团队，通过入驻阿里健康等互联网平台，直接和消费者对接，提供医美方面的教育咨询。而互联网的大数据，则帮助艾尔建更好地理解消费者以及他们的行为模式。

对传统药企出身的王炜来说，这是他转战以服务业为主体的消费医疗行业之后，一次全新的尝试。他还记得第一次请互联网公司来谈合作的时候，有一种鸡同鸭讲的感觉：严谨的医学思维和活泼的互联网思维之间，仿佛隔着巨大的鸿沟。

“这是一个试错和探索的过程，有时我们发现走迷路了，就会讨论调转方向。”王炜说道。

人力成本和营销费用高昂等问题，共同造就了医美行业第三大痛点：许多医美机构和医院正面临着经营困境。据报道，全国的医美机构，盈利的不到三成。大部分医美机构缺乏经营企业的基本常识。

针对这一现状，艾尔建成立了战略规划和业务咨询团队，王炜称之为公司内部的“商学院”。这一团队为医美机构等提供运营建议和管理咨询，帮助它们实现可持续发展。

通过提供医生培训和消费者教育，艾尔建持续赋能下游企业，并提高客户黏性以促进自身业务发展。这正是医药型企业以提升服务来增加企业竞争力的卓越体现。

目前，艾尔建在中国的布局已经初具规模。作为全球现在最重要的增长引擎，王炜也对艾尔建在中国的未来信心满满。

 “中国医美市场要发展得更规范，需要我们这样的企业去尽社会责任。未来这个市场一定会越来越好。”