方跃：做好这一点，客户才会激动埋单

内容来源：2020年10月21日，中欧国际工商学院“首席说”系列在线论坛。主题：数字化转型的获与惑，客户参与战略至关重要。

分享嘉宾：中欧国际工商学院经济学与决策科学教授，企业数字化转型课程-联席课程主任方跃。

注：笔记侠作为合作方，经讲者和主办方审阅授权发布。

笔记达人 | 萌主  责任编辑 | 君莫笑   审校 | 柯洲   值班编辑 | 君莫笑
第 5304 篇深度好文：7516字 | 15分钟阅读

商业思维

笔记君邀您阅读前，先思考：

• 消费决策模型是如何迭代变化的？
• 数字化模型如何打造？

一、“创造客户”在不同时代的含义 

大家好，今天我分享的主题是“加速数字化转型，客户参与至关重要”。要想回答这个问题，我们首先讨论一下“数字化战略的核心是什么?”

大家都在谈数字化，数字化的目标是什么？大家都在谈转型，转型的核心是什么？

1.企业的本质

要想回答上面两个问题，首先要明确企业的本质。 

关于企业的本质，彼得·德鲁克的回答是：创造客户。背后的逻辑其实很简单，只有当客户购买企业的商品和服务时，企业才能真正地将经济资源转化为财富，物品才能变为商品。

在数字化时代的今天，“创造客户”包含两层含义：一是从战略角度讲，企业数字化应以为客户创造价值为战略核心；二是从运营角度来看，企业应集中所掌握的资源，包括充分利用新的数字技术，探索新的商业模式，打造符合客户需求的产品和服务。

对企业而言，“创造客户”在不同的年代有不同的含义，这里我们将工业化时代和数字化时代做个简单对比。从全球发达国家的发展情况看，工业化时代包括三个阶段：生产时代（1900-1930s），营销时代（1930s-1950s），和后工业时代（1950s至1990s）。一般认为，从20世纪末开始，社会进入数字经济时代。

 2.生产时代 

一百多年前，工业化革命的早期，生产力尚不足以满足社会的基本需求，企业如能向社会提供满足基本需求的产品和服务，就能够成长和发展。在生产时代，企业的战略重点是提高生产力，通过标准化和规模化，打造物美价廉的商品。在这个时期，企业是市场的主导力量。 

3.营销时代 

随着生产力的不断提高，企业能够提供社会所需的基本商品需求，并在越来越多的领域出现了供大于求的趋势，产品营销逐渐成为企业核心竞争力的组成部分。

从某种意义上讲，“客户参与”这时就已经开始了，但在营销时代，客户的参与主要是被动的。同今天我们谈的“客户参与”也有本质不同，企业重点在想尽办法和手段，将产品介绍给客户，说服客户购买产品和服务。 

4.后工业化时代 

进入后工业化时代后，行业出现了白热化的竞争格局，价格战此起彼伏，大企业吃掉小企业的兼并也是数见不鲜。

能否提供满足客户需求的高质量产品和服务，成为企业生存的重要决定因素，企业为此大量投入产品研发和物流等基础设施，并通过各种创新手段，接触客户，推销产品和服务。 

5.数字化时代 

客户已不满足产品和服务的基本功能化需求，而是体现出多元化、个性化、高端化的需求趋势，从千人一面，逐渐演变成千人千面，甚至一人千面。客户端的变化对企业提出了非常高的要求，企业不仅需要拥有能有效同客户沟通的渠道，随时掌握客户多变的需求，还要有打造快速反应的组织、生产以及交付能力。 

我们可以从经济学和管理学两个维度做个总结（图1）：从经济学的角度看，从工业化时代到数字化时代这段历史，充分反应了供求关系不断演变的过程。从管理学的角度来看，体现了客户和企业在市场中主导地位的逆转变化。

图1.过去100多年：企业从“收费模式”到“价值创造”；
客户从“购买”功能性基本需求到追求多元化、个性化、高端化 

虽然提高生产效率过去、今天和未来都是企业努力追求的重要目标，在今天的数字化时代，经济发展已经基本达到了能为每个人生产足够多产品的阶段，这个时代所面临的问题不再是生产多少产品，而是如何满足客户多维和高层次的需求。

客户逐渐成为市场的主体，产品和服务的价值在很大程度上由客户决定，客户决定企业的成败，企业必须调整战略，回应时代的变化，从“收费模式”转变到“价值创造”模式。

数字经济时代的特征：

①客户逐渐成为商业的主体，拥有日益增强的发言权和选择权。客户决定企业的价值，决定企业的生存。

②客户需求呈现出多元和个性化的趋势。客户以前购买产品或服务是为了满足基本需求，而现在客户在购物的同时往往融合了社交等更多个性化需求。企业需要认真思考和研究，发挥自身优势，聚焦细分客户群体，为客户创造价值。

③技术快速发展，迭代的速度相比工业化时代变得更快，而且很多技术都具有一定的颠覆性，给企业家思考和调整的时间窗口变得越来越小。

④产品和服务模式发生变化。在工业化时代，企业通过销售产品和服务，将“所有权”卖给客户。在数字化时代，企业的目标不再是简单地卖“所有权”，而是考量产品和服务的销售是否真正给客户创造价值。

数字化时代企业生存和发展的逻辑：

①创造客户和市场需求成为核心竞争力。企业要通过创新手段为客户创造更多价值，满足客户的个性化和多元化需求。

②企业之间的关系从工业化时代的竞争走向数字化时代的协同和合作，共同打造商业生态。一切互联（人与人、机器与机器、机器与人）。这种变化正在从本质上逐渐改变商业、社会、企业以及人的生活方式，从而对企业提出新的要求和挑战，企业需要积极、快速应对。

③数字化的信息和技术成为重要生产要素。新技术不仅提高了产品销量和市场占有率等，也给员工赋能。

④企业需要重新定义企业战略，重塑业务模式、组织和文化，使企业变得更敏捷、更柔性，真正以为客户创造价值为目标。

二、消费者决策模型

为了更好地理解“客户参与”的重要性，我们来看看消费者在购买产品和服务时决策行为。

消费者的购买决策随着时代不同，也在不断演进。从最早的漏斗形消费者决策模型1.0到环状消费决策模型2.0，再到互动型消费决策模型3.0。 

1.消费者决策模型1.0 

1898年，美国广告学家艾里亚斯·路易斯，第一个提出漏斗模型描述消费者决策路径：（大多数）客户从了解一款产品，再到对产品产生兴趣，有购买的想法和冲动，直到最后（一小部分）消费购买，整体是“漏斗形的”。漏斗宽度表示进入每一步骤的消费者比例。

图2.漏斗形消费者决策路径

在这个模型中，客户从认知、熟悉、到决策、购买、再到品牌忠诚，是一个连续的过程，是线性模式。企业需要在自上而下的每个阶段都对消费者施加影响，以提高消费转化率。

2.消费者决策模型2.0 

2007年，麦肯锡提出了第二个升级版模型：闭环流程模型（图3），用户体检成为影响整体决策和忠诚度的关键。 

这不是一个单一的、一维的、从上至下的模型，而是由“购买环”和“品牌忠诚度环”两个环内切组成，包括“考虑”，“评估”，“购买”，“体验”，“互粉”，“互信”，节点环环相扣形成闭环，彼此影响，相辅相成。 

客户从开始接触企业的产品或服务，到考虑、评估、再到最终购买，完成了“购买环”。

但事情并未结束，企业希望能留住客户，形成品牌优势，所以企业要对客户的体验负责，让客户形成认知，最后成为粉丝。这其中存在相互信任的问题，然后逐渐形成一个个闭环。 

图3.麦肯锡环状消费者决策路径

3.消费者决策模型3.0 

2015年，消费者决策模型进一步升级。随着数字化技术的发展，客户能随时随地获取信息，客户的购买行为就会更复杂，客户不会因为看了一个广告，线上、线下进行了体验或是听朋友分享就决定购买，购买行为变成是一个互动的过程。客户体验更加重要，客户参与成为新的关键决定要素。

图4.互动型消费决策模型

客户购买决策的行为变化决定了企业必须做相应的调整，数字技术近年来的快速发展为企业在诸多方面的变革提供了可能：同客户的交流方式和沟通渠道，了解和洞察客户需求，有效向客户提供个性化信息，提升客户体验，产品和服务的高质量、快速交付，打造多渠道、全时客户参与场景。

三、客户参与战略如何落地

1.数字化转型“2+3+4”模型+组织变革

数字化战略包括数字化解决方案和客户参与（图5）。数字化解决方案是指企业向客户提供数字化产品和数字化服务。需要强调的是，同工业化时代不同，这里谈的重点是“数字化”的产品和服务。今天我们重点谈数字化战略中与“客户参与”有关的内容。 

图5：数字化转型“2+3+4”模型+组织变革
资料来源：方跃教授著作《数字化领导力》

首先，企业要问自己下面两个问题： 

第一，你的客户到底是谁？是不是谁购买你的产品和服务，谁就是你的客户？

以Facebook为例，Facebook的主要盈利来自广告收入，是不是这些付费做广告的企业就是Facebook的客户？

如果是这样，Facebook就应该集中所有的资源“讨好”这些企业。但为什么这些企业愿意花费重金在Facebook平台上打广告？

如果Facebook不能很好地实施“客户参与”战略，不断提升Facebook用户在Facebook上的体验，维持现有用户并不断提高增量，Facebook对那些广告企业就会逐渐失去吸引力。

从这个角度看，Facebook的用户才是Facebook的真正客户。

第二，企业是不是真正了解客户的需要在哪里？

不了解客户的真正需求，如何谈得上为客户创造价值。

哈佛教授西奥多·莱维特在他1969年的书《营销模式》中有一个非常好的洞察，给我们企业做了很重要的提示，“去年全球售出了一百万个四分之一英寸的钻头，不是因为人们想要四分之一英寸的钻头，而是因为人们想要四分之一英寸的孔。”

这个洞察之所以重要在于以下两点：第一点，客户想要购买有意义的结果，需要的是产品、服务给客户带来的真正价值，这种价值也许是一种有形的利益，也许是某一种特殊的感觉，也许是两种的结合。

第二点，企业需要承担更多的责任，了解客户需求的价值点，并提供解决方案。而在这个过程中，数字化技术助力企业不断创新，探索新的落地场景。 

2.客户参与战略落地的几个重要问题

下面我们来谈谈客户参与战略落地的几个重要问题。 

企业首先需要在四个方面（见图5中的四个落地领域）做好基本功课。 

第一，完善企业的信息化建设。

完善企业信息化建设的早期目的是优化和提高企业运营效率；没有完善的企业信息化建设，企业很难扩大产品和业务的规模、提升产品组合的复杂性、并提供个性化客户服务。

很多企业低估了信息化的难度，企业管理者在推动信息化时，只关注投资新的、更先进的技术，却忽略了推进和信息化建设配套的组织结构和员工工作方式的变革。

因此，大多数企业信息化的投入往往远高于预算，但产生的效益却远低于预期；尽管企业在信息化建设方面已超过20年历史，麻省理工学院信息系统研究中心（CISR）2017年的研究显示，只有28％的企业已经成功实现信息化建设。 

第二，提高现有流程的数字化程度。

使用数字化技术提升核心运营能力越来越成为企业在数字化时代提升竞争力的基础。

每个企业都需要通过提高现有流程的数字化程度，寻找自己提升效率和业绩的方式，同时还要提高现有流程适应变化的能力。 

第三，提高客户界面的数字化程度。 

在数字经济时代，提高客户界面的数字化程度，建立互动的客户联系，对企业至关重要。

数字化转型是以客户为中心的变革，功能全面且强大的数字化客户界面，能够给企业提供更有效的窗口，同客户进行信息和业务互动，帮助企业掌握客户需求并整合信息，达成线上（下）交易，打造更好的客户体验。

界面还可为企业带来大量丰富的数据，数据分析带来的洞察有助于企业提升竞争能力，帮助企业寻找新的发展机会。 

第四，提高整个价值链的数字化程度。 

提高整个价值链的数字化程度，可显著提升企业的效率、灵活性、协调性和适应能力，并有效地应对突发事件。比如，加快云端商业化部署，可帮助上下游企业向云端迁移，使整个价值链能快速响应客户和市场的需求。由于拥有高度数字化的产业价值链才使得快时尚行业近年来有了如此快速的发展。 

客户参与战略能否成功，很大程度上取决于企业在上面四个领域的成熟程度。客户参与战略的成功运用能帮助企业不断迭代提升，逐渐实现自身业务的提升，从底层向高层发展： 

• 第一层：出售产品和服务；
• 第二层：大力营销 - 推销产品和服务（广告式, 互联网营销，多媒体、多渠道，参与式营销）；
• 第三层：着力客户价值 - 围绕客户参与，关注忠诚度，重视客户体验。 

随着企业逐渐向高层发展，客户的关注点也会随之变化，从最初的注重功能，到关注体验，再到参与，最终到达“与企业共同成长”的最高境界。

3.企业需要重塑自己的商业模式 

以数字化时代企业如何获取价值为例，企业应改变产品思维模式，将重点从“卖产品”转换到“客户参与”（见图6）。

具体讲，衡量企业价值应考虑下面三个部分：N（用户数）、E（用户参与度）、和M（营利），其中用户参与度反应了数字化时代客户参与的重要。

如果产品和服务不能“激发”客户参与（即E=0），企业无法获得长期价值（N*E*M=0）。

图6. 企业需要重塑商业模式

企业为了将“客户参与”转化为利润，必须做好ACP：

信息 Access：消除客户了解和购买解决方案的障碍：提高便利性和效率，消除联系的物理障碍。例如：方便订阅服务，信息即时更新，支付付款，缺货（库存），客户财务问题；

产品 Consumption：消除使用解决方案的障碍：数字化交付以匹配客户的实际消费（量、尺寸或性能与客户需求不符，捆绑销售），闲置和浪费（共享，标准所有权模式转向租赁模式）,个性化需求（C2M）, 货架上品种的多少；

体验 Performance：交付的价值是最终的结果； 在B2B市场中，价值的传递意味着特定的解决方案可以提高客户的获利能力；在B2C市场中，价值将印象或感觉与切实利益结合在一起

 同时，企业必须实现对客户的承诺。企业管理者应认真深入思考下面几个问题： 

我们对客户的承诺明确吗？

我们对客户的承诺实现了吗？

我们要求客户支付什么（对客户有意义，解决客户痛点..…）？

客户和我们对上面问题的认知一致吗？

产品和服务送达客户后会发生什么？   

我们在ACP的三个维度做的如何？

我们目前的客户价值管理怎么样？ 

4.企业还需做好客户价值管理 

企业要想做好客户价值管理，还需要做好下面三个方面的工作。

第一，将设计思维与赢得忠诚的技术相结合。

满足客户（往往是未表达的）需求，并赢得客户忠诚，取决于两种能力：设计思维和对尖端技术的审慎应用。

设计思维就是用客户的眼睛看世界，通过直接观察来学习。管理者、一线员工，甚至 C 级高管都应该参与到探索和设计过程中来。

设计思维与持续的客户反馈相结合，帮助产品小组开发高度个性化的产品和服务，并为忠诚驱动型销售和营销工作提供信息。

企业可以对信息进行定制和定向发送，从而在适当的时间以适当的方式，将适当的产品和服务提供给适当的客户。企业的目的已经不是简单地诱导客户消费，而是有效改善其生活，进而帮助公司赢得客户信任和维持经营。

数据、分析法和AI能力是构成“以人为中心”设计理念的关键所在。智能个性化的应用与日俱增，种类也越来越多，提升客户体验，增强互动服务，并降低公司交付成本。

第二，开发可靠的客户价值管理流程和工具，通过数据分析法调整赢得忠诚客户的策略。

为吸引员工参与转型并说服投资者进行必要投资，领导者必须先清楚知道“奖金”的数额：当前客群的终身总价值，以及客户忠诚度提升后可能带来的财务价值。新的会计工具和技术出现后，管理者可以创建客户价值的模型，并定期报告结果。

举例来说，为提高新客户的忠诚度和盈利率，管理者须定期汇报各新客户群组的表现。各群组中获得新客户的成本是多少？有多少客户比较活跃？他们的购买频率是多少？为他们服务的成本是多少？每位客户产生的收入是多少？通过比较不同群组的表现，管理者可以实时监控终身价值的变化。

管理者还可以通过分析法和报告，跟踪产品、定价、客户政策、流程、促销和服务在一段时间内对各群组表现的影响，比如用时间序列分析法监控特定项目（如某定制服务）的目标客群，确定该体验对客户终身价值的影响。

运营指标（如放弃呼叫的数量或数字自助服务体验的首次成功率）可以结合定性数据（如客户反馈的分数和意见）来加深对群组的认知。

第三，围绕客户需求建立组织结构。

如果团队的组建原则是以客户为中心，就会改变过去受困于孤岛的员工对彼此职能和产品专长互不了解的情况，而这些专业知识还可能成为激发创新和竞争力的强力催化剂，尤其是在拥有巨型数据库和相应数据挖掘能力的情况下。

围绕客户需求进行重组，要求组织改革现有结构及决策路径。敏捷工作方式可明显加快团队流程，但领导者必须接受这一事实：要实现敏捷，就必须放弃自上而下的决策模式，将决策权下放给离客户最近的前线员工。

墨守成规的领导者可能会感到不适，因为敏捷方法要求做实验，难以看到结果甚至遭遇失败。

此外，他们也不愿放弃一些控制权。但这种改变势在必行。以目前转型速度判断，在未来20年里，会有更多公司选择围绕客户需求而非传统职能模型建立自己的组织结构。

结语

近年来，全球经济深度调整，企业面临很多的挑战。新冠疫情在全球很多国家造成经济停滞，但这只是周期性的，企业面临更严峻的挑战是数字化转型，这个挑战是结构性的，并具有长期性。

企业必须充分意识到，我们已经从简单的销售和推销产品和服务，转变为重视客户体验和客户参与的时代，并正在形成“与客户共同学习，共同成长”的生存和发展模式。

我有个上海朋友几年前买了一辆国产新能源汽车。他之前对这家车企了解甚少，但在买车的过程中，这家车企给他带来了良好的“客户体验”，使得他对这家车企有了“一手”认知。在把车开回家的第二天，他就大笔投资了这家车企的股票，看好这家车企未来的发展，希望能跟这家企业共同成长。

当然不得不说，目前很多企业为打造良好的客户体验和创造客户参与场景，资源投入很大，还尚未完全找到适合自己的盈利模式，有些还一直挣扎在生死存亡的阶段。对这些企业来讲，加深数字化转型是唯一的出路。 

我最后想说，未来的企业都将成为数字化新企业，数字化势在必行；所有合格的企业管理者都将成为具备数字化领导力的数字化领导者，这是大势所趋。

我就讲到这里，谢谢大家。

来源：笔记侠公众号