▌做人要树立正确的“三观”,做企业也要树立好“三观”,在中欧创投营第四期线上云聚会上,中欧国际工商学院会计学荣誉退休教授,中欧创投营联席课程主任苏锡嘉提出了“企业要有三观”的说法,他认为,企业要有:
财务观;做企业归根到底是一件很俗的事情,最终能够征服市场,打动投资人的,只能是数字。
业绩观;企业需要谨慎地设立业绩指标,因为它会直接改变员工的行为。
风险观;企业出问题都是人出了问题,业绩都是人创造出来的,灾祸也是人带来的,看住人,控制好风险是企业的重要课题。
今天这个时代,怎么样才能做好企业?
我认为要靠“三观”,财务观,业绩观和风险观。
做企业不能靠情怀、不能靠讲故事,做企业归根到底是一件很俗的事情,最终能够征服市场,打动投资人的,只能是数字。
我很怕有些企业家做着做着就做成了思想家,最高的追求不是把企业做成价值创造的单元,而老想着什么时候能够把企业做进哈佛的案例,做进哈佛课堂,这就脱离了根本。
作为财务出身的人,我始终认为,能够让市场信服的就是数字。
讲数字就一定会讲到规模,规模意味着你的市场份额、溢价能力。从财务上来讲,规模是摊薄成本的基础,是重中之重。通常财务上讲规模有三个指标:收入规模,资产规模,利润规模。
1. 收入规模:溢价能力的三种境界
很多时候,收入的重要性是被相对忽视的,其实,收入在很大程度上比利润更重要。
世界500强是按什么来排名的?从来都是按照收入排名,而不是按照利润,所以收入指标是有它强悍的地方。
第一,收入实际上是市场愿意为你的产品买单的最直接证据,是产品在市场上是否有增幅的最简单的指标。
第二,收入是一个先导性指标,收入永远是在前面,有了收入,后面才有利润,才有现金流。只有收入进来,你才可以对利润跟现金流有所期望。
第三,从财务上来讲,收入指标比利润指标稍微干净一点,也就是说,人为判断的因素相对要少。
最后,收入拆开来就是“数量”乘以“单价”,只要把收入这一指标琢磨透了,就能琢磨透了这家公司的数量和单价。数量是市场规模、市场份额,单价则是溢价能力。一个善于分析收入的人可以很轻松地看透你在市场上的规模,你跟同行业其他公司在规模上和份额上的差距,以及你溢价能力的高低。
企业为产品定价体现了自己的溢价能力,说起来也很有趣的,它有三种境界。
最凄惨的企业,定价的目的很简单的,就是能把东西卖掉,不要砸在手里;市场上有很多这样的企业,不惜一切代价,定一个可以把东西卖出去的价格,甚至根本顾不上能不能赚钱,只求能活着,这是最凄惨的企业。
过了这一阶段,上一个台阶,企业的定价就变成了销售产品、实现利润;换句话说就是,不仅把东西卖掉,还要有一定的利润。
最好的企业不能停留在这个层次上,最终是要通过定价锁定目标客户、体现品牌价值;绝大部分企业应该想清楚,不是所有人都是你的目标客户,经济学的大量研究也证明了一点,绝大部分企业都有一部分客户,大约是20%到30%的人,只贡献你的收入,却不会给你提供利润。他们出于各种各样的原因,如要求特殊,订单量小,订单更改频繁,付款不及时等等,实际上只给你一个热闹,不会贡献更多的收入。
最典型的例子就是银行营业大厅里排长队办业务的人,基本上银行是赚不到他们钱的,银行的主要利润都是大额交易,所以做企业一定要想清楚,谁才是你真正的目标客户,用什么样的办法把你真正的目标客户吸引过来,这样跟你的定价策略息息相关。
2. 资产规模:轻资产还是重资产?
资产规模重不重要?当然很重要,但是现在做企业,特别是创业企业特别喜欢做轻资产,不喜欢做重资产。
轻资产容易上,更容易转,但是这样的特性也决定,竞争对手也容易上、容易转。
相比较之下,重资产的好处就多,刘强东当年在京东提出自建物流体系,当时是很多人是不看好的,大家普遍认为电商应该用轻资产的方式来经营,重资产自建物流跟行业规律相违背。如今回过头来看才发现,刘强东如果当年没有做物流体系,可能现在分分钟会被人踩在脚下。
到底是轻资产还是重资产?在我看来,重资产回报会低,但重资产有很多不可替代的好处,做企业毕竟不只是赚钱的。
马斯克前几年说过他不喜欢巴菲特,我是非常理解他。巴菲特在某种意义上讲是英雄,赚了很多钱,但是如果你进一步问,巴菲特给人类社会创造了什么?似乎还真想不出来。当然也有很多崇拜他的人会说巴菲特投资的企业创造了很多价值,但仅从个人直接创造的价值来说,巴菲特远不如马斯克的成绩令人信服,马斯克做的很多产品,很多创新是改变行业、改变世界的。
轻资产改变不了世界,改变世界的都是重资产,重资产能够达到的目标,通常是轻资产是无法企及的。
当然,企业到底是轻资产还是重资产也需要符合行业特点。举一个有趣的例子,一家做催账讨债生意的公司,试图纳斯达克上市,我观察了好几年发现这家企业一直没能上市。我看了这家企业递交的上市报表,很是意外,其固定资产占资产总额超过34%。这是什么概念?钢铁行业里,固定资产的占比在25%到30%,上海汽车这么重资产的公司也就25%左右。这家公司如此不合理的资产结构一定会引发质疑,所以这家企业至今没有在纳斯达克上市。
总结地说,资产结构不仅要符合行业特征,而且要符合经营的规律,不然外界不会看好。
3. 利润规模:增加收入,降低费用
企业从本质上来说就是要创造价值的,而利润就是价值创造的体现。
利润实际上就是收入减去费用,即你得到的比你为取得收入消耗的资源要多,这是做企业的本质追求。也就是说,要创造价值,但不能消耗太多。
追求利润规模有两方面可以入手:增加收入和降低支出。
如何增加收入?从财务角度看,就两条路可以走:一条路是获得更多的新客户;另一条路是让老用户买更多一点。
前者努力攻克的对象是新客户,后者努力攻克的对象是老客户,做企业要想清楚,新客户和老客户哪一个对企业发展更重要?
每一个人都知道是老客户,经济学研究也证明了,一个老客户的价值通常是新客户的4到5倍。但是再想一想,企业如果有新的优惠政策,最优先给的是新客户还是老客户?绝对全世界范围的企业都是优先给新客户的。
这是一个非常有意思的悖论,每个人都知道老客户更重要,但每个人努力巴结的都是新客户,为什么?我个人认为,企业不合理的经营行为背后,通常是有一个不合理的业绩观。
绝大部分企业里,如果能够拉到一个新客户,尤其是一个比较重要的新客户,通常可以记为非常大的业绩,这是一个0到1的飞跃性的发展,得到重大奖励的概率是非常高的,但你让已经在企业消费的客户每个人多买一点儿东西,在任何企业都是一个很不显眼的渐进增量,得到重大奖励的概率要低很多。
这个时候,做企业的人反而要想清楚,从长远来看,一个老客户离你而去,基本上再回来的可能性几乎是零了,维护好一个老客户比拓展一个新客户要重要。
我一直一个说法,做企业不能一味追求省钱,做企业的目的从来都不是降成本、降费用,因为一个企业如果片面追求降成本、降费用,最后导致的结果很可能是做成了转移成本、转移费用。
举个例子,今年老板心血来潮要求员工的费用一律降5个点、10个点,最后导致的结果很可能是因为用工不足、用工质量下降,造成返修率上升、良品率下降、客户满意度下降,最后的结果并不是降低成本、降费用,而是转移成本、转移费用。
那到底要如何节流?我们先从企业成本费用的两大类型说起。
一类企业成本是创造价值型的,这种成本费用一定不能降;
一旦降这方面的成本,其实就是不作为、不做事情,比如说,设备维护、市场开拓、产品研发这些费用都是一定要花出去。
如何判断哪些是创造价值,不能省的,这又牵扯绩效观的问题。研发、营销成本如果不花,今年业绩一定不会受影响,利润自然就会上去,但未来的竞争能力会受到伤害,所以一定程度上来讲,选择把钱花在研发、营销上,说明是一个负责任的管理层。
另一类企业成本是消耗型的,这种费用是一定要想办法省下来的;
有的费用不仅浪费了钱财,对公司文化还有很大的伤害。最坏的费用就是冗员成本,也就是多余人员,第二坏的成本是过度生产,企业有的时候出于各种目的宁愿多生产,把产品挤压在仓库里或者压到客户那里,以摊薄成本,追求业绩,其实这是不可取的,最后这些费用全部会倒回来。
在财务角度上,我经常提醒大家,利润指标是有相当大人为调节的余地的,这几年经常看到有企业为了达到某种短期目的,比如保住上市地位,维持某种融资条件,会把某一年的利润做得高,不过很快就会原形毕露地掉下来。因为利润指标有人为调节的空间,所以要格外小心。
图:苏锡嘉教授在创投营四期线上云聚会上进行主题演讲
02/ 业绩观:警惕业绩指标,它会直接改变员工行为
业绩观可以变得很致命,因为业绩往往跟激励挂钩,一旦给员工业绩指标,他的行为就会随之改变。
企业喜欢用指标,因为指标可以量化,可以比较,但是指标最大的坏处是,会改变人的行为,而很多时候,这个行为是你绝对不想要的。
在美国做过此项研究发现,医院把手术成功率作为一个考核指标,最后成功率肯定是提高了,但带来的结果是,凡是疑难问题的病人,医院都不愿意接,因为这直接影响医院的成功率,最后导致的结果就是这类人得不到及时有效的治疗,哪怕最终因为其他原因死亡,但这都不影响医院的指标了。
同样的问题也体现在美国教育体系上,美国的州立小学要提高学生成绩,有些学生明显跟不上教学,学校就会用各种理由把这些同学编排到其他班上,或者用其他名义临时借读等等。
所有业绩考核都要想清楚的,因为业绩考核一旦定下来一定会影响人的行为。如今商界学界对业绩指标反思的声音越来越大,因为业绩不仅仅影响行为,而且会减少人与人之间互相合作的意愿,减少人帮助他人的意愿。
激励的手段很多,激励不一定要给钱,给钱不一定是激励,激励的手段应该很丰富,给钱只不过是外在激励的一种,更好的激励是内在激励。如果我现在告诉你,把喝完的瓶子拿到废品回收站回收会有一定的收入,相信对很多人来说,拿着一堆瓶子去换收入未必是件体面的事情,让他有自豪感的事情。换句话说,给钱未必是能够激发出好行为的做法。
决定一个人能不能成为一个优秀管理者取决于哪些条件?我个人认为,第一,取决于他有没有能力;第二,肯不肯努力拼命;第三,个性是不是适合领导团队,有领导力;第四,道德是否足以让别人尊重、服从。概括地说就是,第一能力,第二努力,第三个性,第四道德。如果你也同意我的话,其实很容易就看清楚,激励能够改变的只有一样东西,那就是他的努力程度,因此激励是不能完整改变一个人。
想清楚了这一点之后,你就能明白,很多时候对企业来讲,更重要的是挑选、筛选人,而不是用激励的方式,让他创造更好的业绩。有的人确实瓶颈在那里,你再给多的钱,他也做不了更多事情。
对管理者来讲,按指标给钱是最偷懒的办法,也是最容易做的办法。但是,人除了要钱之外,还要公平,还要自己做的工作有意义、有满足感,所以业绩观、激励观是件很复杂的事情。
万科前两年提出“要活下去”的口号,当时很多人觉得万科矫情,万科这么大一个企业怎么会有活着的压力,今天回过头来看会发现,万科当时的提法不算过分。注重自己即将面临的风险,及早为防范风险做好充分的准备,是当今所有企业必须要有的态度。
应对突如其来的风险,企业能不能活下去跟平时的风险文化建立有着密切关联。但是做风控、内控工作最大的问题是,注定永远成本中心,也就是说,你从来看不到利润中有多少是他们贡献的。
从风控角度来讲,这份工作能做到的最高境界就是公司里风平浪静,大小事情一点都不出,但如果公司真的风平浪静、大小事情都不出,公司里一定有人会嘀咕说:“我们这么好的公司,本来就不会出事情,要这些人干什么?”所以这就是做风控、内控的难处,他们的工作就是要防卫,病没有发出来之前就治好、预防好,但问题就是,病没有发出来,很多人根本不相信自己有病,你治好了很多人也不信。
所以对于风险管理这件事情,管理者清醒的认知是非常重要的。所有企业出问题都是人出了问题,换句话说,所有业绩都是人创造出来的,所有灾祸也是人带来的。怎么样看住人,怎么样让人做好本份工作,而且积极向善,是每个企业都要研究的。
我们做管理的人,改变不了人性的,我们能够做的就是在自己力所能及的范围内,在你管理的小环境里,创造出一个小的文化,局部的环境,让所有在这里面工作的人都努力把自己身上高尚、光明、体面的一面展现出来,努力把自己身上比较自私、苟且、低俗的一面努力压制下去。
我一直对中欧的同学讲,请大家想清楚一件事情,我们做企业的,手下都有很多年轻人,这些人每一个都是父母眼里的宝贝,让这些人健康地成长,最后成为对社会有用的人,其实是做企业家很大的社会责任。要让他们成为对社会有用的人,而不是做到最后到监狱里去,我们要创造一个干净的环境,让他们觉得努力向上是件体面的事情,也是一个对个人而言得益最大的事情,这就是做企业做到最成功的地方。
本文根据苏锡嘉教授在“中欧创投营四期线上云班会”分享整理而成。
整理 | Jessica
编辑 | Maria