▌做人要树立正确的“三观”，做企业也要树立好“三观”，在中欧创投营第四期线上云聚会上，中欧国际工商学院会计学荣誉退休教授，中欧创投营联席课程主任苏锡嘉提出了“企业要有三观”的说法，他认为，企业要有：财务观；做企业归根到底是一件很俗的事情，最终能够征服市场，打动投资人的，只能是数字。业绩观；企业需要谨慎地设立业绩指标，因为它会直接改变员工的行为。风险观；企业出问题都是人出了问题，业绩都是人创造出来的，灾祸也是人带来的，看住人，控制好风险是企业的重要课题。今天这个时代，怎么样才能做好企业？
我认为要靠“三观”，财务观，业绩观和风险观。
做企业不能靠情怀、不能靠讲故事，做企业归根到底是一件很俗的事情，最终能够征服市场，打动投资人的，只能是数字。我很怕有些企业家做着做着就做成了思想家，最高的追求不是把企业做成价值创造的单元，而老想着什么时候能够把企业做进哈佛的案例，做进哈佛课堂，这就脱离了根本。作为财务出身的人，我始终认为，能够让市场信服的就是数字。讲数字就一定会讲到规模，规模意味着你的市场份额、溢价能力。从财务上来讲，规模是摊薄成本的基础，是重中之重。通常财务上讲规模有三个指标：收入规模，资产规模，利润规模。
1. 收入规模：溢价能力的三种境界
很多时候，收入的重要性是被相对忽视的，其实，收入在很大程度上比利润更重要。世界500强是按什么来排名的？从来都是按照收入排名，而不是按照利润，所以收入指标是有它强悍的地方。第一，收入实际上是市场愿意为你的产品买单的最直接证据，是产品在市场上是否有增幅的最简单的指标。第二，收入是一个先导性指标，收入永远是在前面，有了收入，后面才有利润，才有现金流。只有收入进来，你才可以对利润跟现金流有所期望。第三，从财务上来讲，收入指标比利润指标稍微干净一点，也就是说，人为判断的因素相对要少。最后，收入拆开来就是“数量”乘以“单价”，只要把收入这一指标琢磨透了，就能琢磨透了这家公司的数量和单价。数量是市场规模、市场份额，单价则是溢价能力。一个善于分析收入的人可以很轻松地看透你在市场上的规模，你跟同行业其他公司在规模上和份额上的差距，以及你溢价能力的高低。企业为产品定价体现了自己的溢价能力，说起来也很有趣的，它有三种境界。最凄惨的企业，定价的目的很简单的，就是能把东西卖掉，不要砸在手里；市场上有很多这样的企业，不惜一切代价，定一个可以把东西卖出去的价格，甚至根本顾不上能不能赚钱，只求能活着，这是最凄惨的企业。过了这一阶段，上一个台阶，企业的定价就变成了销售产品、实现利润；换句话说就是，不仅把东西卖掉，还要有一定的利润。最好的企业不能停留在这个层次上，最终是要通过定价锁定目标客户、体现品牌价值；绝大部分企业应该想清楚，不是所有人都是你的目标客户，经济学的大量研究也证明了一点，绝大部分企业都有一部分客户，大约是20%到30%的人，只贡献你的收入，却不会给你提供利润。他们出于各种各样的原因，如要求特殊，订单量小，订单更改频繁，付款不及时等等，实际上只给你一个热闹，不会贡献更多的收入。最典型的例子就是银行营业大厅里排长队办业务的人，基本上银行是赚不到他们钱的，银行的主要利润都是大额交易，所以做企业一定要想清楚，谁才是你真正的目标客户，用什么样的办法把你真正的目标客户吸引过来，这样跟你的定价策略息息相关。2. 资产规模：轻资产还是重资产？
资产规模重不重要？当然很重要，但是现在做企业，特别是创业企业特别喜欢做轻资产，不喜欢做重资产。轻资产容易上，更容易转，但是这样的特性也决定，竞争对手也容易上、容易转。相比较之下，重资产的好处就多，刘强东当年在京东提出自建物流体系，当时是很多人是不看好的，大家普遍认为电商应该用轻资产的方式来经营，重资产自建物流跟行业规律相违背。如今回过头来看才发现，刘强东如果当年没有做物流体系，可能现在分分钟会被人踩在脚下。到底是轻资产还是重资产？在我看来，重资产回报会低，但重资产有很多不可替代的好处，做企业毕竟不只是赚钱的。马斯克前几年说过他不喜欢巴菲特，我是非常理解他。巴菲特在某种意义上讲是英雄，赚了很多钱，但是如果你进一步问，巴菲特给人类社会创造了什么？似乎还真想不出来。当然也有很多崇拜他的人会说巴菲特投资的企业创造了很多价值，但仅从个人直接创造的价值来说，巴菲特远不如马斯克的成绩令人信服，马斯克做的很多产品，很多创新是改变行业、改变世界的。轻资产改变不了世界，改变世界的都是重资产，重资产能够达到的目标，通常是轻资产是无法企及的。当然，企业到底是轻资产还是重资产也需要符合行业特点。举一个有趣的例子，一家做催账讨债生意的公司，试图纳斯达克上市，我观察了好几年发现这家企业一直没能上市。我看了这家企业递交的上市报表，很是意外，其固定资产占资产总额超过34%。这是什么概念？钢铁行业里，固定资产的占比在25%到30%，上海汽车这么重资产的公司也就25%左右。这家公司如此不合理的资产结构一定会引发质疑，所以这家企业至今没有在纳斯达克上市。总结地说，资产结构不仅要符合行业特征，而且要符合经营的规律，不然外界不会看好。3. 利润规模：增加收入，降低费用
企业从本质上来说就是要创造价值的，而利润就是价值创造的体现。利润实际上就是收入减去费用，即你得到的比你为取得收入消耗的资源要多，这是做企业的本质追求。也就是说，要创造价值，但不能消耗太多。追求利润规模有两方面可以入手：增加收入和降低支出。如何增加收入？从财务角度看，就两条路可以走：一条路是获得更多的新客户；另一条路是让老用户买更多一点。前者努力攻克的对象是新客户，后者努力攻克的对象是老客户，做企业要想清楚，新客户和老客户哪一个对企业发展更重要？每一个人都知道是老客户，经济学研究也证明了，一个老客户的价值通常是新客户的4到5倍。但是再想一想，企业如果有新的优惠政策，最优先给的是新客户还是老客户？绝对全世界范围的企业都是优先给新客户的。这是一个非常有意思的悖论，每个人都知道老客户更重要，但每个人努力巴结的都是新客户，为什么？我个人认为，企业不合理的经营行为背后，通常是有一个不合理的业绩观。绝大部分企业里，如果能够拉到一个新客户，尤其是一个比较重要的新客户，通常可以记为非常大的业绩，这是一个0到1的飞跃性的发展，得到重大奖励的概率是非常高的，但你让已经在企业消费的客户每个人多买一点儿东西，在任何企业都是一个很不显眼的渐进增量，得到重大奖励的概率要低很多。这个时候，做企业的人反而要想清楚，从长远来看，一个老客户离你而去，基本上再回来的可能性几乎是零了，维护好一个老客户比拓展一个新客户要重要。我一直一个说法，做企业不能一味追求省钱，做企业的目的从来都不是降成本、降费用，因为一个企业如果片面追求降成本、降费用，最后导致的结果很可能是做成了转移成本、转移费用。举个例子，今年老板心血来潮要求员工的费用一律降5个点、10个点，最后导致的结果很可能是因为用工不足、用工质量下降，造成返修率上升、良品率下降、客户满意度下降，最后的结果并不是降低成本、降费用，而是转移成本、转移费用。那到底要如何节流？我们先从企业成本费用的两大类型说起。一类企业成本是创造价值型的，这种成本费用一定不能降；一旦降这方面的成本，其实就是不作为、不做事情，比如说，设备维护、市场开拓、产品研发这些费用都是一定要花出去。如何判断哪些是创造价值，不能省的，这又牵扯绩效观的问题。研发、营销成本如果不花，今年业绩一定不会受影响，利润自然就会上去，但未来的竞争能力会受到伤害，所以一定程度上来讲，选择把钱花在研发、营销上，说明是一个负责任的管理层。另一类企业成本是消耗型的，这种费用是一定要想办法省下来的；有的费用不仅浪费了钱财，对公司文化还有很大的伤害。最坏的费用就是冗员成本，也就是多余人员，第二坏的成本是过度生产，企业有的时候出于各种目的宁愿多生产，把产品挤压在仓库里或者压到客户那里，以摊薄成本，追求业绩，其实这是不可取的，最后这些费用全部会倒回来。在财务角度上，我经常提醒大家，利润指标是有相当大人为调节的余地的，这几年经常看到有企业为了达到某种短期目的，比如保住上市地位，维持某种融资条件，会把某一年的利润做得高，不过很快就会原形毕露地掉下来。因为利润指标有人为调节的空间，所以要格外小心。
图：苏锡嘉教授在创投营四期线上云聚会上进行主题演讲
02/ 业绩观：警惕业绩指标，它会直接改变员工行为
业绩观可以变得很致命，因为业绩往往跟激励挂钩，一旦给员工业绩指标，他的行为就会随之改变。企业喜欢用指标，因为指标可以量化，可以比较，但是指标最大的坏处是，会改变人的行为，而很多时候，这个行为是你绝对不想要的。在美国做过此项研究发现，医院把手术成功率作为一个考核指标，最后成功率肯定是提高了，但带来的结果是，凡是疑难问题的病人，医院都不愿意接，因为这直接影响医院的成功率，最后导致的结果就是这类人得不到及时有效的治疗，哪怕最终因为其他原因死亡，但这都不影响医院的指标了。同样的问题也体现在美国教育体系上，美国的州立小学要提高学生成绩，有些学生明显跟不上教学，学校就会用各种理由把这些同学编排到其他班上，或者用其他名义临时借读等等。所有业绩考核都要想清楚的，因为业绩考核一旦定下来一定会影响人的行为。如今商界学界对业绩指标反思的声音越来越大，因为业绩不仅仅影响行为，而且会减少人与人之间互相合作的意愿，减少人帮助他人的意愿。激励的手段很多，激励不一定要给钱，给钱不一定是激励，激励的手段应该很丰富，给钱只不过是外在激励的一种，更好的激励是内在激励。如果我现在告诉你，把喝完的瓶子拿到废品回收站回收会有一定的收入，相信对很多人来说，拿着一堆瓶子去换收入未必是件体面的事情，让他有自豪感的事情。换句话说，给钱未必是能够激发出好行为的做法。决定一个人能不能成为一个优秀管理者取决于哪些条件？我个人认为，第一，取决于他有没有能力；第二，肯不肯努力拼命；第三，个性是不是适合领导团队，有领导力；第四，道德是否足以让别人尊重、服从。概括地说就是，第一能力，第二努力，第三个性，第四道德。如果你也同意我的话，其实很容易就看清楚，激励能够改变的只有一样东西，那就是他的努力程度，因此激励是不能完整改变一个人。想清楚了这一点之后，你就能明白，很多时候对企业来讲，更重要的是挑选、筛选人，而不是用激励的方式，让他创造更好的业绩。有的人确实瓶颈在那里，你再给多的钱，他也做不了更多事情。对管理者来讲，按指标给钱是最偷懒的办法，也是最容易做的办法。但是，人除了要钱之外，还要公平，还要自己做的工作有意义、有满足感，所以业绩观、激励观是件很复杂的事情。万科前两年提出“要活下去”的口号，当时很多人觉得万科矫情，万科这么大一个企业怎么会有活着的压力，今天回过头来看会发现，万科当时的提法不算过分。注重自己即将面临的风险，及早为防范风险做好充分的准备，是当今所有企业必须要有的态度。
应对突如其来的风险，企业能不能活下去跟平时的风险文化建立有着密切关联。但是做风控、内控工作最大的问题是，注定永远成本中心，也就是说，你从来看不到利润中有多少是他们贡献的。从风控角度来讲，这份工作能做到的最高境界就是公司里风平浪静，大小事情一点都不出，但如果公司真的风平浪静、大小事情都不出，公司里一定有人会嘀咕说：“我们这么好的公司，本来就不会出事情，要这些人干什么？”所以这就是做风控、内控的难处，他们的工作就是要防卫，病没有发出来之前就治好、预防好，但问题就是，病没有发出来，很多人根本不相信自己有病，你治好了很多人也不信。所以对于风险管理这件事情，管理者清醒的认知是非常重要的。所有企业出问题都是人出了问题，换句话说，所有业绩都是人创造出来的，所有灾祸也是人带来的。怎么样看住人，怎么样让人做好本份工作，而且积极向善，是每个企业都要研究的。我们做管理的人，改变不了人性的，我们能够做的就是在自己力所能及的范围内，在你管理的小环境里，创造出一个小的文化，局部的环境，让所有在这里面工作的人都努力把自己身上高尚、光明、体面的一面展现出来，努力把自己身上比较自私、苟且、低俗的一面努力压制下去。我一直对中欧的同学讲，请大家想清楚一件事情，我们做企业的，手下都有很多年轻人，这些人每一个都是父母眼里的宝贝，让这些人健康地成长，最后成为对社会有用的人，其实是做企业家很大的社会责任。要让他们成为对社会有用的人，而不是做到最后到监狱里去，我们要创造一个干净的环境，让他们觉得努力向上是件体面的事情，也是一个对个人而言得益最大的事情，这就是做企业做到最成功的地方。
本文根据苏锡嘉教授在“中欧创投营四期线上云班会”分享整理而成。
整理 | Jessica
编辑 | Maria
