业务炉火纯青，为何仍无法成为及格的经营者？ | F观点

对于经营，大家都有许多不同的想法与看法。很多人认为，只要商品卖得好，公司赚钱就是成功的经营，但这只能算成功经营的初级阶段。对经营者来说更是这个道理，一名绝佳的销售并不等于一位成功的经营者，那么业务人与经营者的本质区别是什么呢？如何才能成为卓越的经营者呢？
 
在中欧FMBA首场交流职业发展的小型闭门“圆桌私享会”上，2012级校友陆晓晖为我们分享了他的职场感悟。陆晓晖，国内社区理财第一人，10多年精耕细作私人财富管理领域，现任融义财富创始人兼CEO。他曾是花旗银行最年轻的销售管理者，却在26岁冉冉升起之时辞掉人人艳羡的陆家嘴金领工作，毅然转身创业，投身社区开辟理财蓝海；2012年他以“黄埔一期”学生身份加入中欧FMBA，从业务人到经营者，他在持续成长和不断解构中，体悟角色的转换和经营的逻辑。

行业领军人物很难偶然得之

一个经营者一定是先有做经营者的想法，最后将它实现，而不是走到哪里是哪里，最后突然成为一个领军人物。当你想从一个业务人成为经营者时，首先需要真正想成为一个经营者，也许每个人心中都有一个哈姆雷特，每个人心中经营者的形象也都不一样，但无论如何，只有你真正想成为经营者才行，这是基础。过去十几年中，我接触的企业家非常多，那些真正能够成为行业领军人物的人，他们从最开始就有非常清晰的成为经营者的想法和明确目标，这一点很重要。
 
业务人和经营者的区别很大，首先来自于成就感。单纯做业务的成就感来源很多，比如做成一单业务、提升排名或者理顺团队等，但需要特别小心的是，这样的成就感很可能是你现阶段正向循环的主要来源，一旦跳出现有范围或职位，很可能变成下一阶段的障碍。而经营者不同，经营者考虑比较全面，只有把最终结果做出来才会获得真正的成就感，这就是为什么很多人工作上了一个台阶后，突然连工作都不会了。其实是因为负责的范围更大了，要求更多了，可能这个要求你原来都没有想过，往往要考虑的东西比你想象中要多很多。
 
第二个区别是专注度。业务人需要专注的点不多，能够专注做一件事。但当你成为一个经营者，任何鸡毛蒜皮的事都可能要过问，你会发现，能专注做一件事情时是多么幸福。如果你是一个经营者，或者说仅仅是职位上升一级，要负责的很多琐事与你想象当中可能完全不一样。

第三个区别是责任。一个业务人员与负责一个团队或公司完全不同，有时候你会发现上升一级之后，利益来得并没有那么明显，但是责任和担当的要求是瞬间大幅提升的。

直取VS循环

业务人和经营者的差异在哪里呢？我总结最大的不同点就是直取和循环。比如有个业务要拿下，这就是直取。任何一个直取型的业务，你所有的经验和积累都处于不停向上叠加的状态，能够让你负责的工作越来越得心应手。当你是一个业务人、业务经理或者团队负责人，甚至是分公司负责人，只要业务线是单一的，理论上就是业务逻辑，你可以追求完美主义，慢慢往上叠加。
 
但一个经营者要考虑的是循环，对循环的要求远远大于对直取和完美主义的要求，因为当团队中所有人必须以你的要求完美执行时，很有可能最后团队转不起来。所以你要相信，当公司或团队能够循环下去，最后转速和能量会越来越大，但前期推动它循环时会牺牲很多当下可以直取的利益。
 
所以我们又回到了最前面的问题，你到底想做什么？你心里的经营者或者管理者到底是什么样？

解构重新排列组合是对经营者更高的要求

我们做的是高端社区的独立财富管理连锁机构，逻辑就是财富管理服务，随着中国有钱人越来越多，综合财富管理服务供给和需求严重失衡。2018年底官方统计数据显示，国内超过1000万金融资产的个人大概有197万，而私人银行从业者只有一两千人，按照一个从业者可以服务30-40人计算，整个市场空缺大概为80%以上。招商银行做过统计，从一个新人变成一个私人银行PB，大概需要6-7年。就单个机构而言，我们当然可以通过挖人来解决。但从行业角度来看，供给就那么多，而且很多从事私人银行的人，现在去了资管或管理岗位，所以在综合财富管理服务这个领域的供给并没有增加，供需失衡会存在很长一段时间。
 
作为一个经营者，我们首先要知道机会大方向在哪里？有没有重构的机会？
 
以高端社区的业态为例，国内高净值人群大量集中在发达城市的高端社区。做高端社区，无非是怎么从高净值人群中推广到某一个人，针对这个人如何做营销，如何做专业服务，后期如何跟进，如何做专业的解决方案，这些构成了对一位客户的整体服务。客户在接受财富管理服务时，目的性很强但给的时间有限，所以在他考虑是否成为你的客户时，只有一次或两次机会。在这有限的机会中，需要展示你的专业形象，往往是越专业越好，这就变成了一个悖论，当你让客户认为你是一个样样都行的专业人士，只要有任何一个细小的点不专业就会被淘汰。
 
所以我们构建了框架，把理财师变为财富管家，专注于三个方面的专业性。第一个是确认客户的财富管理需求。第二是服务分发，什么样的专业领域就分发给什么样的团队，什么级别的客户就分发给对应级别的个人，确保分发上的专业。第三是售后服务跟踪的专业性。我们不需要全能的专业人士开展业务，而是通过这样的结构，不仅让人员的专业性变得可以培训和复制，更可以增加与客户接触的频次，把客户持续服务跟踪放在前台的门店，把产品规划、配置等专业领域放在中台，使得前台的业务人员只需跟客户确认一件事情，就是综合财富管理涉及金融和非金融领域的知识太多，没有人可以完全覆盖，这样就能赢得交流的频次。
 
我们对于财富管理的理解就是四件事情，一是财富守护，二是资产增值保值，三是财富传承，四是隐性陪伴。这是一条非常清晰的业务线，所以不看产品本身，无论是否是金融产品，只要符合这条业务线就可以。对于客户也是同样的逻辑，只要他的需求与这条业务线相关，理论上都可以成为我们的服务或者产品。比如房地产可能与我们本身业务无关，但只要客户有需求，我们同样可以提供相应的服务。
 
所以说，作为经营者，我们要做的事情就是明白自己到底是谁？自己在做什么？能够始终坚持在自己的业务线中延展外延，挖掘内生。

筷子是筷子，也可以不只是筷子

一个成功的团队，必须具备的要素是“基本功+价值观”。所谓基本功是指团队中的每一个人最低要做到多少时间交付什么东西，如果连基本功都不认可，团队合作是没有基础的。每一个团队的基本功要求需要非常直接和明确，长期做不到的人需要被淘汰。价值观的意思是，当业务线上的事情可以这样做，也可以那样做，那么与你的价值观对照以后，到底怎么做，让每个人都写下来，当最后落地到一定程度时，会发现价值观太有用了。客户立场就是我们的价值观，就是假设我站在客户的立场，从我的专业角度出发，为客户提供专业意见。只有“基本功+价值观”的组合，团队交付出去的东西才是可以预期的，而可预期其实最大程度解释了“可靠”这两个字。对于经营者来说，虽然做的东西不一样，但拆解到最后，他真正要的只有一个，就是产品精准交付，这是战斗力的体现。

团队的重要性不言而喻，但团队中很多事情阻碍了我们的成长。以筷子为例，大家理所当然认为这是筷子，但如果女生用它盘头就变成发簪，对宠物而言可能是玩具，对蚂蚁而言可能就是障碍物，当团队成员始终觉得它是筷子时，在这个领域就无法成长了。很多时候我们的团队无法形成合力去成长，正是因为大家都坚信自己的想法，不肯接受别人的看法，团队间的配合就会弱化。当然，对于筷子是木头（或竹子）做的等等本质问题，是需要团队达成共识的，做金融的一定要知道什么是事实，确定这个事实并不容易，这是团队成长的第一步。
 
从人的本能来说，我们特别容易高估自己的贡献和所拥有东西的重要性，自己越是没有的东西，重要性越容易被低估，这在金融领域特别容易碰到。所以在团队中其实需要有一些能够启发大家的东西，让大家破除成长障碍。而作为一个经营者，你需要有这样的认知，就是只有你自己不停地向上走，才能带动下面的人不停向上。
 
一件事不因为你是对的，所以别人天然就是错的，而是在什么样的场景下你是对的，在什么样的场景下他是对的，这样才真正具备解构的能力。每个人做事都有自己的方法，往往业务越强的人方法越厉害，但是任何方法都有边界和前提，如果我们只看到某个方法有用而看不到它的边界，这个方法迟早变成极大的障碍，这就是成长的重要性。求仁得仁，当知道哪些地方需要成长和跨越，你就能得到收获，但前提是它并非只能是一个“筷子”。

保持“只是看到”的心态

身心健康对于经营者而言非常重要，许多人做不了经营者最大的原因是心理垮了，撑不住了。心理垮掉的根本原因是把自己放得太大了。当你把自己的形象或者感受放得巨大无比时，承载不了任何东西，很容易被压垮。反之，当你把自己的利益抽离，可能做出的结果完全不同。
 
最后送给大家四个字：“只是看到”。当发现自己心力不足或自身其他问题时，不要做任何反应，只是看到。很多心理上撑不住或者有疾病的人，他们不是不想解决问题，而是一直在哀怨怎么就不能解决这个问题，这会导致问题越来越严重。许多课程与书里写的是先接受，这是不对的，当你没有心力接受时，你要以“只是看到”的心态来面对问题，直到能够依靠自己的力量继续前行，才开始真正着手解决问题。世界上没有一个人是完美的，只有当你接纳自己的不完美，才能慢慢变得更好，但在接纳前，更重要的是保持“只是看到”的心态。