在弱肉强食、九死一生的商业丛林里，只有洞悉底层规律、前瞻未来趋势、顺应生存法则的那批最优秀创业者，才能披荆斩棘、一路前行。在中欧创业营十周年特别策划《创业生存法》最新一期，思路迪创始人、中欧创业营一期校友熊磊为我们分享了创业背后的故事。他认为，生命不息，奋斗不止，付出不亚于任何人的努力是唯一实现理想的路径。

3月中旬，思路迪研发的一款新冠病毒30分钟快速试剂盒获批上市。据悉，这一试剂实现了重大技术突破，将荧光定量PCR反应时长从80-120分钟，缩短到30分钟以内。

上海公共卫生临床中心高度评价思路迪：“以往医学检验领域的创新多来自海外巨头，思路迪诊断作为本土创新企业，能开发出这样的产品，难能可贵。”

海外诊断巨头没能实现的重大技术突破，为什么一家成立仅十二年的创业公司做到了？

在中欧创业营和创投营的课堂上，熊磊给出答案：从创业第一天开始，思路迪就坚定地做一个“使命愿景驱动的公司”，不迎合市场机会，而是专心做改变行业、造福患者这样难而正确的事，即使希望再渺茫，思路迪也愿意沉下心，投入力，潜心做研发。

“我们一直在研究如何突破核酸检测试剂的技术瓶颈，并最终成功研制了这款新产品。”

付出不亚于任何人的努力是唯一实现理想的路径

思路迪的十二年发展中，我们有一套自己的经营哲学，也可以说是企业文化，主要是四点：

• 利他和社会价值

一个企业如果要长期存在，一定是这个社会需要你。如果没有利于社会、没有利他，中长期来看，企业一定走不远。

不仅要看这件事是不是企业价值所在，还要看社会需不需要。如果很多其他企业都能满足这个需求，那你需要通过非常激进的营销来存在，而不是通过真正创造了满足需求的产品而存在，那么企业就没有太大存在的必要。

需求，有满足当下的需求，也有满足未来三年的需求。你满足的需求越是短期的，越是接近当下的，我们认为你的价值越低。因为你能在一两年就把需求满足了，别人也能，满足这种需求其实不难，很快社会上大部分企业都能满足。而我们要尽量去满足长期的、难以满足的需求。

这也就是我为什么一直强调要有“追求理想的能力”。当企业判断是否要去满足一个5-10年才能达成的需求时，光凭商业判断、能力判断往往是不敢迈出这一步的，这个时候就需要追求理想的勇气和能力。

• 长期主义与杠杆

当谈及利他和社会价值时，长期主义就非常重要。

长期主义首先是自己要相信一个比较朴素的逻辑：生命科学领域绝对没有谁是天才，既然这一领域不是靠聪明推动的，那靠什么？靠的只有时间，靠的是长时间专注而持续的勤奋。

我经常思考这样一个问题，我们做的事情，别人能不能用五倍的资金把五年缩成三年，甚至把五年缩成一年？如果缩不了，那我们就可以放心大胆地干，如果用大量资金可以缩短时间，那绝对不是长期主义的事情。

像资金，只要你能拿到100个亿，就会有另外一个人拿到200亿，这不是壁垒，如果这个东西只能通过时间才能达到，而且这个时间不能用任何金钱买到，必须持续不断打磨、修炼才能完成的，那才是最高的壁垒。

• 挑战与边际突破

无论是营销指标，还是研发的目标，经常有人说不可能，但是大家记住，所有的“不可能”都是基于你过去的经验，而你要不断成长，把不可能变成可能。

如果说：“你的能力非常差。”没有人会高兴。换一种说法：“放眼未来，现在的你是能力最差的时候。”相信所有人都会很高兴，这说明你未来会越来越好。

当你说不可能的时候，你就放弃了让自己变得更好的机会和努力。当你接受一个看起来不可能的挑战时，刚开始可能还不知道要用什么方式来解决，但是在过程中不断想办法，可能花了一个月、两个月、三个月，过程非常煎熬，最后找到了解决办法或者是突破，你会发现这才是真正的能力成长。

我们公司有个文化叫“挑战不可能”。这个文化在我们公司内部争议最大，很多人认为总不可能“人有多大胆，地有多高产”吧，不切实际。但我认为，拥有敢于挑战的勇气是非常重要的，企业朝着愿景走，一定是不停地挑战不可能。

“挑战不可能”还暗含了这样一个逻辑：“欲得其上，必求上上。”你求了“上上”，不代表一定能得到“上上”，但是向这个方向努力，哪怕打个折，也至少能得到“上”。如果你开始你就只求“上”，那你所得的可能只是“中”。

• 奋斗与人生意义

苏锡嘉教授说，企业做成功有时候需要靠一点运气。这一点我同意，但我们不能保证自己一直有好运气，一直处于最好的时代。

做企业时，不能祈祷好运气，只能靠一点，那就是“奋斗”，我们可能什么东西都无法掌握，只有付出的时间和付出的奋斗是能掌握的。生命不息，奋斗不止，付出不亚于任何人的努力是唯一实现理想的路径。

别人问我，你为什么能十二年如一日永不停息地工作，同事评价我说永远像打鸡血一样，我会用这样的体会回答他们。

我读研时，周一到周五，每天早上九点钟去实验室，夜里两点钟回到宿舍，每天如此，到了周末我会选择睡个懒觉十点钟才去实验室，此时我会觉得周末特别美好，特别幸福。

可是有的同学恰恰相反，他们平时晚上打游戏，周末对他们来说同样是很无聊的，因为还是打游戏。平常如果没有奋斗努力，人就不会觉得周末的珍贵。

所以说，奋斗的意义在于奋斗本身，你在持续奋斗的过程中，能感受到生活中每一个美好，所谓“风停见花落，鸟鸣觉山静”。

做一家使命愿景驱动的公司

从思路迪成立的第一天开始，我们就坚定要做一个使命、愿景驱动型公司，以患者为中心，以治未病为目标，才能找到思路迪存在的价值。

使命愿景驱动的公司跟市场机会驱动的公司有着本质上的差别，企业做事方式大有不同，并最终会影响企业创新的成果。

尤其在生物医疗领域里，很多创新来自使命愿景驱动的企业，而非市场机会驱动的企业。

• 考虑怎么才能做成 VS 先考虑能不能做成

在做创新研究时，使命愿景驱动的公司只考虑怎么才能做成，市场机会驱动的公司先考虑能不能做成。

思路迪是使命、愿景驱动型公司，我们做任何创新研究，更多的是从临床需求出发，想的是这个疾病的本质到底是什么？怎么研究它？怎么找到更精准的诊断方法、更有效的治疗方法？反而不太去关注现阶段的市场可行性分析以及监管部门对这一疾病的研发态度如何，允不允许做此类研究？

如果是市场机会驱动型公司，上述那些我们不太考虑的因素都是要去着重考量的。做任何创新之前，企业会先做全面的可行性分析。然而这个可行性分析会阻碍很多创新的脚步。

甚至到今天，思路迪公司内部做一个研究项目前，如果要走流程，立项目，写立项报告，恐怕很难能写出来，为什么？因为如果单纯从立项的常规思维角度来看，这些研究项目在当下基本上都是不成立、不可行的、挑战难度太高的。

比如思路迪医药当年做的一个项目，是中国首个创新性的基因突变标志物驱动的泛癌种药物临床实验，不以肿瘤适应症为主的临床试验在中国史无前例，如果当时仅以可行性作为判断依据，那么极有可能因为难度太大，我们一开始就不会去做了。

• 不切实际的目标 or 远大的目标

用使命、愿景来驱动的时候，企业的很多目标都是看上去不接地气的。高、难、险、阻，每一项都占了。然而一旦做成了，在之后的描述中，这个“不切实际的目标”又可以被叫做“远大的目标”。

我在瑞士完成博士后研究，带着50万元资金回国，想在中国创立一个诊疗一体化的公司，当时这个想法在很多人眼中无异于“天方夜谭”，这就是一个典型的不切实际的目标。

因为这意味着要把所有中国医生及患者的诊断治疗思路彻底改变，由传统的单纯放疗和化疗的治疗模式，转变为针对每个人进行基因测序，找到靶点以后再进行药物开发和治疗的模式。

这中间隐含好几个假设前提：

1. 第一个是要把所有患者的基因测序测出来；
2. 第二个是要用测序的方法推动药物临床试验；
3. 第三个，要和中国医生沟通不再仅仅使用放化疗的方法，而是采用先诊断该用什么药物，再采取治疗的方法。

这个目标不切实际到什么程度？在当时，光看第一步就不可行。2010年年底回到中国前，测一个人的基因组需要花费数十万元，这个天价就决定了不可能让所有肿瘤患者都接受基因测序。

当时我们判断，基因测序在3-5年内会降到1000美元。这个预测其实是让企业冒了很大风险的。

1. 首先，如果价格没有降到1000美元怎么办？
2. 其次，哪怕真的降到1000美元，可是这3-5年时间里，企业压根没撑下去就死掉了怎么办？
3. 第三，哪怕企业也熬下来了，基因测序也降到了1000美元，可是企业根本没有钱去购买当时看上去非常昂贵的测序仪怎么办？

然而思路迪就这样一直坚持着这个不切实际的目标，终于到了2014年，全球测序巨头推出了临床诊断级的测序仪，且测序时间可以从将近一个月时间缩短到两周的时间，思路迪也迎来新希望。

当然，后续还发生一系列转机，包括中国药监局在2015年进行重大改革，人工智能信息技术的发展使得我们基因组的数据可以自动化处理等等，于是我们的目标在一点点从不切实际变为大有希望。

未来可以改变这个世界的，造福整个人类的远大目标，往往来源于当下那些看起来不切实际的目标。

• 企业成功的概率更低 and 大成功的概率更高

如果企业基于使命、愿景驱动做业务，需要清楚地知道，使命愿景很伟大不代表企业会成功，反过来说，甚至99%的概率会失败，然而那1%的成功一旦发生，就会是大的成功。

如果企业基于市场机会做业务，大概率会成功，因为企业在业务之前已经进行了非常详细的论证，包括企业能力、市场资源等各种因素，然而这些成功往往不是大的成功。

创新本身是一个非常大的挑战，我个人的理解是，不应该鼓励每一个人去做非常大的创新，因为创新是要付出巨大代价的，这背后是整个生活方式的选择。在我选择创业的时候就想好了，如果这个事情已经有别人在做了，你硬要把别人的蛋糕抢过来变成自己的蛋糕，那对我来说意义不大。

当然，只是对我来说意义不大，并不是说对其他人来说也意义不大。做市场机会驱动的企业，能把它做成一门生意，进化为一个商业，那就是对世界有贡献的，因为这个收益可能帮助到自己的家人，自己的朋友，自己的员工，那对社会，对用户就是有价值的。

两种方式不存在哪个好，哪个坏，只是每个人选择的生活方式不同而已。希望做大创新的创业者能把创新创业作为一种无所不在的生活方式。

用使命愿景驱动才能吸引到超配人才

如果确定好企业是使命愿景驱动的，那相应地要在组织架构上进行调整，我认为我们可以遵循几个基本原则。

• 使命愿景驱动是一种能力 创始人需要看得长远

作为创始人，我希望能够看得长远，让公司至少要10年、20年笃定好一个方向，我不希望企业每过10年就要重新判断商业机会在哪里，下一个浪潮在哪里，下一个高点在哪里，然后随波逐流地跟上去做，因为我不觉得我能每次都抓住机会。

• 不仅是高管 中层干部也要理解使命愿景驱动的战略

中层干部必须都要理解并认同企业使命、愿景和战略。如果他不认同不理解，真的很难一路走下去。创始人推出一个大约需要用10年时间分步完成的战略，可能做研发就需要2-3年，商业回报更是要等到6-7年以后再产生，如果干部不能理解并认同使命愿景，那他肯定接受不了这个延迟满足。

• 用使命愿景去吸引超配人才

光看目前的商业机会，我觉得公司很难招到最优秀的人，但当我们用使命愿景驱动的时候，往往能吸引到最优秀的人才过来。

思路迪后期确实因为使命愿景驱动的战略，吸引到了一些全球顶尖的优秀人才。在加入公司之前，他们在顶级的公司里拥有20-30年研发或者业务经验，能加入这家创业公司，他愿意为这10年的战略做接力，哪怕只是接力3-5年。

如果用商业机会和市场机会来吸引人才，我们发现往往每过一年你就会发现员工跟不上你的要求。作为创业者，作为CEO，自我进化是非常快的，如果你看的是非常长的远方，而如果高管看的都是眼前的东西，那肯定赶不上创业者进化的速度。

如果不能踩准时间点至少要看得足够远

大家都知道Hype Cycle技术成熟度曲线（编者注：又叫技术循环曲线，指新技术、新概念在媒体上曝光度随时间的变化曲线），我是在2012年来中欧创业营上课时第一次听到这个概念，我当时的感触是非常深刻的。

创新创业过程中，时间节点非常关键。以人类基因组测序技术来说，2007年该技术成熟，之后被广泛应用。该时间节点之后，没有使用这一技术的企业慢慢被时代边缘化，但在该时间节点之前，很多企业最后成为了技术成熟度曲线上破裂的泡沫。

回想起来，思路迪是非常幸运的，中间我们自己觉得至少有10次以上死亡和失败的可能性，不过每一次都是非常幸运地坚持了过来，最终才迎来了希望。

对于创新技术的时间点，我们回顾性看往往是容易的，前瞻性地看是非常难的，我们很难预测什么时候技术在什么点出来。

如何预测未来？我们的经验就是看底层，什么是大的方向，什么是根本的需求，什么技术就最终会被突破。

没有踩准时间节点，过早或者过晚做创新都是高风险的，但是我们永远都无法准确地踏对这个点，我们能做到的就是，尽量看得更远一点，用更长的使命愿景来看你当下要解决的问题。

公司内部做战略分解时，我们认为3-5年的战略都不叫战略，只能叫战术。因为研发需要2-3年，临床开发需要3-4年，商业化需要2-3年，你今天想让你的产品商业化有竞争力的话，至少要提前10年时间做布局。看得越远，相对来说准确度越高。

思路迪人是一群平凡的人，但我们相信，平凡人可以做出非凡事。怎样才能做到持续的成长和突破？我们还有4点建议：坚持突破种种基于过去经验和做事方式下的“常识”判断思维方式；认识到高难度的任务带来的不舒适感就是能力的瓶颈，也恰是突破成长的绝好机会；唯有付出不亚于任何人的努力才可以配得上远大的理想和抱负；拥有以天下生命关怀为己任的责任感。