如果老大老二终有一战,品牌的结局是什么?

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企业做品牌常常面临着灵魂三问:我是谁?我提供什么?别人凭什么买我?

企业为了追求爆款和流量,常常误将产品的走红当成企业品牌的成功。

网红与品牌本质的区别在于复购率,前者是企业与消费者的单次博弈,后者是多次博弈。当消费者购买网红产品时,他们的预期仅仅是晒一次、品一次。

而品牌不仅给消费者提供长期价值的承诺,它还是一种深入人心的思维体系,是多次博弈的根基。

当企业拥有品牌,意味着已经在消费者心中形成了与竞品的认知差异,高认知将降低顾客决策购买的成本,从而获得最大的产出。

认知锥的方法就是帮助品牌建立差异化的竞争优势,锥透目标市场,建立品牌护城河,成为消费者心中的首选。

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黄伟 中欧EMBA2021

《认知锥》作者

认知锥咨询管理有限公司CEO

1/建立护城河

品牌的成功是基于竞争优势或是独特的价值点。大部分企业追求的是最好的产品和服务,但事实是,世界上没有最好,只有不同。

价值点的独特性等同于差异性。差异性能够帮助企业反超差距,并因此积聚势能,后发品牌的成功往往来源于此。

品牌的差异性一旦被消费者认同,如同企业建立起一道护城河。

「护城河」这一概念最早由股神巴菲特提出,此后被广泛引用。建立护城河的好处是能够维护企业的利润和市场份额。

美国晨星公司在《晨星的护城河》一书中指出,护城河具有五个特征,分别是无形资产、成本优势、转换成本、有效规模和网络效应。

在这五大特征中,晨星将包括品牌、专利或政府牌照的无形资产放在护城河特征的第一位,其重要性不言而喻。

2/用户认知份额决定市场份额

品牌资产是兵家必争之地,是比企业的实物资产和员工更重要的资产。

在营销界,一个经典的假设是,如果一把火把可口可乐公司烧了,它能凭着品牌重新站起来吗?

广药集团和加多宝对「王老吉」品牌资产的争夺,便是火烧可口可乐公司假设的中国版案例。两者从争夺商标权开始,到争夺红罐包装,再到争夺「正宗凉茶」和「全国销量领先的凉茶」的广告语。

为什么广药集团打赢了商标权官司后仍不放手,在王老吉认知锥的体系中,为什么仅仅拥有「王老吉」三个字还不够?

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加多宝拥有完善的顾客体系、渠道商体系、供应链体系,在商标权争夺失败后,加多宝重推红罐包装(符号锥),双方为争夺红罐包装的归属权又打了整整7年官司,成为中国包装装潢第一案。

此后双方还为广告语「正宗凉茶」和「全国销量领先的凉茶」(词汇锥)打起了官司。

当法院暂时禁止加多宝使用红罐时,加多宝变通推出了金罐。按照中国人的逻辑,金罐比红罐更有价值,但是消费者却将其视为陌生的品牌,加多宝的市场持续下滑。

由此可见,「凉茶=红罐,红罐=凉茶」的视觉符号已经深入人心。毕竟人的感知中,信息量的70%来自于视觉。当从词汇锥(商标)到符号锥(红罐)的品牌资产都被封禁后,加多宝的业绩就开始撑不住了。

广药集团拿回「王老吉」商标后,重建了系统和渠道,凭借消费者的固有认知,成为行业老大,占有60%的市场份额,把加多宝逼退到只占30%的市场份额。这是一个典型的用户认知份额决定市场份额的案例,也是火烧可口可乐假设的中国版。

王老吉的案例展示了什么是品牌资产。品牌资产由品牌家族、品牌定位、品牌承诺、品牌形象以及品牌营销组成。在合力之下,品牌资产能够抢占顾客心中对「正牌」与「常识」的认知,使得用户认知等于品牌资产。

3/差异化如何塑造品牌?

前文提到,品牌的核心是差异化,那么差异化能否帮助老二在市场中逆袭呢?统一借老坛系列方便面的差异化定位,逆袭康师傅,便是经典案例。

在方便面领域,康师傅曾经凭借红烧牛肉面一个大单品,占据了60%的市场份额,而统一只占20%。

为了应对竞争,统一起先采取的是跟随策略。康师傅推红烧牛肉面,统一也推,康师傅出鲜辣牛肉面,统一也跟着出,价格还便宜几分钱,但是康师傅始终占据先发优势。

在竞争压力之下,统一重新思考波特的五力模型。五力模型认为,行业中存在着决定竞争规模和程度的五种力量,分别为现有竞争者的竞争能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、供应商的议价能力与购买者的议价能力。这五力综合起来影响着企业的竞争战略决策。

但是记住,波特五力的核心是企业要有反五力的能力。企业反五力的能力越强,增长能力和企业寿命就越长。

统一采取的就是反五力的差异化战略,全新推出定位于「地道川味」的老坛系列方便面,打破既有的竞争格局。作为市场上的唯一,在一定时期内拥有足够的议价能力,在战略定位、战略选择以及行动上,通过差异化重构竞争力,打破了与康师傅竞争的胶着状态。

统一先后推出三款产品,首发老坛泡椒牛肉面,接着推出香菇炖鸡面,第三款是老坛酸菜牛肉面。其中具有地域特色的「老坛系列」走了出来,尤其是老坛酸菜火遍全国。

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老坛系列是怎么走差异化路线的?

首先是差异化的产品研发和体验。以往标准方便面的料包是粉包,看不出里面有什么真材实料。统一和四川当地的一家老坛泡椒和老坛酸菜厂家合作,推出全国第一款有真泡椒的料包,吃起来很爽口。

第二,构建差异化的认知资产。统一构建了一个在当地消费者心中早已是常识的产品,就是「老坛」。四川人都知道有坛子的泡菜、酸菜才够味,而且要瓦缸坛,不要玻璃坛。有这样的认知之后,统一持续投入,建立起认知资产。

老坛系列从差异化的产品到差异化的认知,构建了双重优势,第一年销售1.5亿元起步,将华南、华中、云贵市场一举攻下。

当康师傅发现老坛系列开始瓜分红烧牛肉面的市场后,迅即展开了快速反击,在四方面进行堵截:

一是在产品上采用跟进策略,快速推出同口味产品,甚至连商标、细节,坛子都长得一模一样。因为这些符号已经在消费者心中形成了常识,破坏这种常识是有风险的;

二是在销售终端推出通路优待政策;三是在供应链端抬高泡椒原材料价格;四是集中在地面攻击成都。

统一也不甘示弱,制定了四阶段的防御反击战:一是左右夹击反包围;二是左右合拢,及时封杀;三是凭借第一个占领用户心智之利,继续增强品牌力;四是继老坛泡椒后推出老坛酸菜。

统一依靠首发的认知优势,通过不断地跟进反击,夯实并护住了自己的护城河,成为这个品类的老大。

作为中国最成功的品类案例——统一老坛系列的上位史,是「小品类逆袭成霸王」的教科书。单品年销售额从1.5亿元到40亿元,成为方便面的第二大品类,一度占据市场54%的份额,老坛系列更是成为企业可传代的品牌资产。

4/从用户可认知出发

老坛系列方便面的成功,也是认知优势的成功。用户认知份额决定市场份额,高认知杀死低认知。

认知理论认为,企业不应从供给侧的角度来看问题,而应该从需求侧的用户角度来看问题,即从用户思维出发。

企业角度的品牌说和市场角度的消费者说究竟有什么区别?

品牌说

消费者说

精华微细渗透

养出韩剧水光奶油肌

复颜抗皱紧致

眼部皱纹小熨斗

定格年轻

PS级急救面膜

上面表格的左边是企业谈自己的技术、能力、研发、成分,右边消费者说的是口口相传的话。传播的前提是,先有「传」后有「播」,消费者不会说奢焕新生,但会夸产品是皱纹小熨斗。所以要从消费者的思维去总结。

美的空调的广告语是「一晚一度电」,链家的广告语是「链家真房源」,至于产品背后到底是什么平台、技术和研发,消费者并不在意。不被顾客感知,就没有价值。

彼得·德鲁克的《为成果而管理》一书认为,从会计学来看,企业经营的成果是利润。但从认知锥的角度来看,企业经营的成果是消费者对企业的认知。

德鲁克说企业存在的目的是创造顾客。如何创造顾客?我们称之为「认知预售」。当产品还没在渠道上架时,消费者心里已经指定购买了,也叫「指名购买」。

口渴时人们的第一反应往往是喝可乐、喝王老吉、喝依云。相反,如果产品没有在消费者指名购买的名单里,就要依靠投入高昂的进场费和渠道费,请商超货架来做推广促销。

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同样在电商平台上,凡是消费者主动搜索购买的品牌亦是「指名购买」。商超、电商、搜索排名、直播红人都创造了顾客,于是出现了「流量一停,顾客就停」的现象。如果品牌不想依赖流量就得完成认知预售,自己创造顾客。

要达成消费者的「指名购买」,企业的战略必须是对运营进行聚焦,做出差异化的产品,建立认知优势。

5/要么争夺,要么差异

建立企业的认知优势有两种方法,一种是争夺,一种是差异。

这两种方法的使用取决于规模。大企业打小企业时可以采取「争夺」,如老坛系列的打法。

因为大人能抢走小孩手里的棒棒糖,但是小孩抢不走大人的。在老坛系列的品牌资产方面,比统一规模小的企业可以用山寨式模仿蹭流量,但是不会取得决定性的胜利。

小企业与大企业竞争时,只能走差异化。差异能够反超差距。差异能够最终实现增长,实现弯道超车。

汉堡王进入中国时,肯德基和麦当劳已经形成了规模,汉堡王采取的差异化策略是「真火烤」,真火烤的牛肉会形成烧烤的烙印。把这个认知资产放大后,汉堡王就形成了差异化的优势。

如果你做不到比竞品更好、更快、更便宜,就要想一下如何去做不同的事。

实现差异化竞争4步曲:

  • 避免与巨头同质化火并,否则就会面临同质化死亡。

  • 提供独特价值和顾客盈余,即让顾客觉得占了便宜。

  • 锥透顾客场景,如果油烟机卖的是母亲做饭后全家人其乐融融的欢聚场景,这样的场景代入感比技术更好卖;

  • 放大差异形成认知秒懂,即从竞争优势变成认知优势,一看就懂一听就买。

6/差异化落地:认知锥

认知锥自上而下包括了体验锥、符号锥、故事锥、词汇锥,越下层越要抢占差异,越上层越要放大差异。

认知锥自下而上,分别解决价值系统、语言系统、视觉系统和体验系统的问题。但锥子不能往石头上打,要避开行业巨头,打软土和纸板。

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认知锥各元素的定义:

  • 词汇锥:只有企业在用户认知里占据一个词汇,企业才有利润。

  • 符号锥:符号是词汇的具象表达,视觉时代下,符号具有带货力。

  • 故事锥:品牌战就是故事战,好故事能够提升购买欲。

  • 体验锥:打造令人尖叫的客户体验,就是创造高黏度客户关系和消费复购频次。

词汇、符号、故事、体验已经不是一个新鲜概念,然而将四锥合力重叠于一点,实现兵力集中优势,饱和打击,这便是「认知锥」的精髓。

以词汇锥为例,词汇锥就是把企业的一堆价值,如卓越科技、研发人员,市场规模等进行浓缩后,以便于顾客认知的方式形成的独特价值。

如果企业在顾客心中占据一个清晰的词汇,那就说明企业是有利润可赚的。比如小红书的词汇锥是「种草」,元气森林的词汇锥是「无糖无卡」,王老吉的词汇锥是「不上火」。

词汇是企业经营的成果,而利润是实现差异化的结果,企业拥有差异化的词汇,才会有利润。

人们的认知世界通常只会记住「第一」,篮球=姚明,跨栏=刘翔。但也有例外的情况,人们能够勉强记住第二,我们称之为「双雄品牌」,耐克VS阿迪,可口可乐VS百事可乐,抖音VS快手,这些都是常规的双雄品牌。

因此,企业务必在细分品类里不是做第一,就是挤进双雄品牌。

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打造词汇锥的具体方法有两种,一种是垄断品类的词汇,一种是垄断差异性的词汇。品牌要找到的细分词汇是:要么第一,要么唯一。

什么是垄断品类?吃烤鸭时第一个想到的是全聚德;想到江浙的湖光水色时,第一反应是西湖;刷短视频时第一个想到的是抖音。

什么是垄断差异性的词汇?苹果创新了智能手机的品类,其他品牌怎么生存?于是OPPO做拍照手机,VIVO做音乐手机,小米做性价比手机,华为做5G手机。

占据了差异性后,还要占据一个长久的特性。老大垄断了一个品类的特征后,老二也可以弯道超车。当永和大王等于中式快餐时,真功夫就做了蒸饭。当特斯拉等于电动车时,蔚来、小鹏、理想都找到了自己的细分领域,但是这个细分领域一定得用全部资源去打造。

元气森林不等于气泡水,也不等于碳酸品类,它走了一个差异化的市场,没有针对老人、小孩、白领、男人做聚焦战,而是打了差异战,直接切入无糖无卡市场。元气森林未来跨品类一定会跨到巧克力、凉茶、奶粉,所有与无糖品类衔接的地方都可以进入,因为扩品类就是增长。

品牌是流量的入口,认知又是品牌的入口。认知锥最基本的做法是重点集中战略,让视觉、听觉和体验叠加,力出一孔。要达成的目标是认知秒懂,这是认知优势的最高级别。

天猫在聚焦上做得好,品牌名(词汇)与标志(符号)高度吻合,但是京东的狗、苏宁的狮子很难将两者统一起来。

聚焦目的是不产生模糊的词汇,一次接触客户,一次投放,要做到终身难忘,抢占差异以及放大差异。你的品牌或产品碎片化后,依旧可辨识的符号才能称为品牌。

最后7条总结:

  1. 网红与品牌本质的区别在于复购率,品牌是一种长期主义思想。

  2. 大部分企业追求的是最好的产品,但事实是,世界上没有最好,只有不同。

  3. 谁完成了认知预售和指名购买,谁就掌握了流量密码。用户认知份额决定市场份额。

  4. 利润是实现差异化的结果,拥有差异化的词汇锥,企业才会有利润。

  5. 企业要具有顾客思维,从需求侧提供他们想要的产品。

  6. 爆品必须完成认知秒懂:一看就懂、一听就买、一用就爱。实现认知到认购到复购。

  7. 有雄心的企业最终面临的是IPO或者大决战,老大老二终有一战。因而品牌的结局是,要么成为第一,要么成为唯一。

 

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