如果老大老二终有一战，品牌的结局是什么？
企业做品牌常常面临着灵魂三问：我是谁？我提供什么？别人凭什么买我？
企业为了追求爆款和流量，常常误将产品的走红当成企业品牌的成功。
网红与品牌本质的区别在于复购率，前者是企业与消费者的单次博弈，后者是多次博弈。当消费者购买网红产品时，他们的预期仅仅是晒一次、品一次。
而品牌不仅给消费者提供长期价值的承诺，它还是一种深入人心的思维体系，是多次博弈的根基。
当企业拥有品牌，意味着已经在消费者心中形成了与竞品的认知差异，高认知将降低顾客决策购买的成本，从而获得最大的产出。
认知锥的方法就是帮助品牌建立差异化的竞争优势，锥透目标市场，建立品牌护城河，成为消费者心中的首选。
黄伟 中欧EMBA2021
《认知锥》作者
认知锥咨询管理有限公司CEO
1/建立护城河
品牌的成功是基于竞争优势或是独特的价值点。大部分企业追求的是最好的产品和服务，但事实是，世界上没有最好，只有不同。
价值点的独特性等同于差异性。差异性能够帮助企业反超差距，并因此积聚势能，后发品牌的成功往往来源于此。
品牌的差异性一旦被消费者认同，如同企业建立起一道护城河。
「护城河」这一概念最早由股神巴菲特提出，此后被广泛引用。建立护城河的好处是能够维护企业的利润和市场份额。
美国晨星公司在《晨星的护城河》一书中指出，护城河具有五个特征，分别是无形资产、成本优势、转换成本、有效规模和网络效应。
在这五大特征中，晨星将包括品牌、专利或政府牌照的无形资产放在护城河特征的第一位，其重要性不言而喻。
2/用户认知份额决定市场份额
品牌资产是兵家必争之地，是比企业的实物资产和员工更重要的资产。
在营销界，一个经典的假设是，如果一把火把可口可乐公司烧了，它能凭着品牌重新站起来吗？
广药集团和加多宝对「王老吉」品牌资产的争夺，便是火烧可口可乐公司假设的中国版案例。两者从争夺商标权开始，到争夺红罐包装，再到争夺「正宗凉茶」和「全国销量领先的凉茶」的广告语。
为什么广药集团打赢了商标权官司后仍不放手，在王老吉认知锥的体系中，为什么仅仅拥有「王老吉」三个字还不够？
加多宝拥有完善的顾客体系、渠道商体系、供应链体系，在商标权争夺失败后，加多宝重推红罐包装（符号锥），双方为争夺红罐包装的归属权又打了整整7年官司，成为中国包装装潢第一案。
此后双方还为广告语「正宗凉茶」和「全国销量领先的凉茶」（词汇锥）打起了官司。
当法院暂时禁止加多宝使用红罐时，加多宝变通推出了金罐。按照中国人的逻辑，金罐比红罐更有价值，但是消费者却将其视为陌生的品牌，加多宝的市场持续下滑。
由此可见，「凉茶=红罐，红罐=凉茶」的视觉符号已经深入人心。毕竟人的感知中，信息量的70%来自于视觉。当从词汇锥（商标）到符号锥（红罐）的品牌资产都被封禁后，加多宝的业绩就开始撑不住了。
广药集团拿回「王老吉」商标后，重建了系统和渠道，凭借消费者的固有认知，成为行业老大，占有60%的市场份额，把加多宝逼退到只占30%的市场份额。这是一个典型的用户认知份额决定市场份额的案例，也是火烧可口可乐假设的中国版。
王老吉的案例展示了什么是品牌资产。品牌资产由品牌家族、品牌定位、品牌承诺、品牌形象以及品牌营销组成。在合力之下，品牌资产能够抢占顾客心中对「正牌」与「常识」的认知，使得用户认知等于品牌资产。
3/差异化如何塑造品牌？
前文提到，品牌的核心是差异化，那么差异化能否帮助老二在市场中逆袭呢？统一借老坛系列方便面的差异化定位，逆袭康师傅，便是经典案例。
在方便面领域，康师傅曾经凭借红烧牛肉面一个大单品，占据了60%的市场份额，而统一只占20%。
为了应对竞争，统一起先采取的是跟随策略。康师傅推红烧牛肉面，统一也推，康师傅出鲜辣牛肉面，统一也跟着出，价格还便宜几分钱，但是康师傅始终占据先发优势。
在竞争压力之下，统一重新思考波特的五力模型。五力模型认为，行业中存在着决定竞争规模和程度的五种力量，分别为现有竞争者的竞争能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、供应商的议价能力与购买者的议价能力。这五力综合起来影响着企业的竞争战略决策。
但是记住，波特五力的核心是企业要有反五力的能力。企业反五力的能力越强，增长能力和企业寿命就越长。
统一采取的就是反五力的差异化战略，全新推出定位于「地道川味」的老坛系列方便面，打破既有的竞争格局。作为市场上的唯一，在一定时期内拥有足够的议价能力，在战略定位、战略选择以及行动上，通过差异化重构竞争力，打破了与康师傅竞争的胶着状态。
统一先后推出三款产品，首发老坛泡椒牛肉面，接着推出香菇炖鸡面，第三款是老坛酸菜牛肉面。其中具有地域特色的「老坛系列」走了出来，尤其是老坛酸菜火遍全国。
老坛系列是怎么走差异化路线的？
首先是差异化的产品研发和体验。以往标准方便面的料包是粉包，看不出里面有什么真材实料。统一和四川当地的一家老坛泡椒和老坛酸菜厂家合作，推出全国第一款有真泡椒的料包，吃起来很爽口。
第二，构建差异化的认知资产。统一构建了一个在当地消费者心中早已是常识的产品，就是「老坛」。四川人都知道有坛子的泡菜、酸菜才够味，而且要瓦缸坛，不要玻璃坛。有这样的认知之后，统一持续投入，建立起认知资产。
老坛系列从差异化的产品到差异化的认知，构建了双重优势，第一年销售1.5亿元起步，将华南、华中、云贵市场一举攻下。
当康师傅发现老坛系列开始瓜分红烧牛肉面的市场后，迅即展开了快速反击，在四方面进行堵截：
一是在产品上采用跟进策略，快速推出同口味产品，甚至连商标、细节，坛子都长得一模一样。因为这些符号已经在消费者心中形成了常识，破坏这种常识是有风险的；
二是在销售终端推出通路优待政策；三是在供应链端抬高泡椒原材料价格；四是集中在地面攻击成都。
统一也不甘示弱，制定了四阶段的防御反击战：一是左右夹击反包围；二是左右合拢，及时封杀；三是凭借第一个占领用户心智之利，继续增强品牌力；四是继老坛泡椒后推出老坛酸菜。
统一依靠首发的认知优势，通过不断地跟进反击，夯实并护住了自己的护城河，成为这个品类的老大。
作为中国最成功的品类案例——统一老坛系列的上位史，是「小品类逆袭成霸王」的教科书。单品年销售额从1.5亿元到40亿元，成为方便面的第二大品类，一度占据市场54%的份额，老坛系列更是成为企业可传代的品牌资产。
4/从用户可认知出发
老坛系列方便面的成功，也是认知优势的成功。用户认知份额决定市场份额，高认知杀死低认知。
认知理论认为，企业不应从供给侧的角度来看问题，而应该从需求侧的用户角度来看问题，即从用户思维出发。
企业角度的品牌说和市场角度的消费者说究竟有什么区别？
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品牌说 |
消费者说 |
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精华微细渗透 |
养出韩剧水光奶油肌 |
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复颜抗皱紧致 |
眼部皱纹小熨斗 |
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定格年轻 |
PS级急救面膜 |
上面表格的左边是企业谈自己的技术、能力、研发、成分，右边消费者说的是口口相传的话。传播的前提是，先有「传」后有「播」，消费者不会说奢焕新生，但会夸产品是皱纹小熨斗。所以要从消费者的思维去总结。
美的空调的广告语是「一晚一度电」，链家的广告语是「链家真房源」，至于产品背后到底是什么平台、技术和研发，消费者并不在意。不被顾客感知，就没有价值。
彼得·德鲁克的《为成果而管理》一书认为，从会计学来看，企业经营的成果是利润。但从认知锥的角度来看，企业经营的成果是消费者对企业的认知。
德鲁克说企业存在的目的是创造顾客。如何创造顾客？我们称之为「认知预售」。当产品还没在渠道上架时，消费者心里已经指定购买了，也叫「指名购买」。
口渴时人们的第一反应往往是喝可乐、喝王老吉、喝依云。相反，如果产品没有在消费者指名购买的名单里，就要依靠投入高昂的进场费和渠道费，请商超货架来做推广促销。
同样在电商平台上，凡是消费者主动搜索购买的品牌亦是「指名购买」。商超、电商、搜索排名、直播红人都创造了顾客，于是出现了「流量一停，顾客就停」的现象。如果品牌不想依赖流量就得完成认知预售，自己创造顾客。
要达成消费者的「指名购买」，企业的战略必须是对运营进行聚焦，做出差异化的产品，建立认知优势。
5/要么争夺，要么差异
建立企业的认知优势有两种方法，一种是争夺，一种是差异。
这两种方法的使用取决于规模。大企业打小企业时可以采取「争夺」，如老坛系列的打法。
因为大人能抢走小孩手里的棒棒糖，但是小孩抢不走大人的。在老坛系列的品牌资产方面，比统一规模小的企业可以用山寨式模仿蹭流量，但是不会取得决定性的胜利。
小企业与大企业竞争时，只能走差异化。差异能够反超差距。差异能够最终实现增长，实现弯道超车。
汉堡王进入中国时，肯德基和麦当劳已经形成了规模，汉堡王采取的差异化策略是「真火烤」，真火烤的牛肉会形成烧烤的烙印。把这个认知资产放大后，汉堡王就形成了差异化的优势。
如果你做不到比竞品更好、更快、更便宜，就要想一下如何去做不同的事。
实现差异化竞争4步曲：
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避免与巨头同质化火并，否则就会面临同质化死亡。
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提供独特价值和顾客盈余，即让顾客觉得占了便宜。
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锥透顾客场景，如果油烟机卖的是母亲做饭后全家人其乐融融的欢聚场景，这样的场景代入感比技术更好卖；
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放大差异形成认知秒懂，即从竞争优势变成认知优势，一看就懂一听就买。
6/差异化落地：认知锥
认知锥自上而下包括了体验锥、符号锥、故事锥、词汇锥，越下层越要抢占差异，越上层越要放大差异。
认知锥自下而上，分别解决价值系统、语言系统、视觉系统和体验系统的问题。但锥子不能往石头上打，要避开行业巨头，打软土和纸板。
认知锥各元素的定义：
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词汇锥：只有企业在用户认知里占据一个词汇，企业才有利润。
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符号锥：符号是词汇的具象表达，视觉时代下，符号具有带货力。
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故事锥：品牌战就是故事战，好故事能够提升购买欲。
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体验锥：打造令人尖叫的客户体验，就是创造高黏度客户关系和消费复购频次。
词汇、符号、故事、体验已经不是一个新鲜概念，然而将四锥合力重叠于一点，实现兵力集中优势，饱和打击，这便是「认知锥」的精髓。
以词汇锥为例，词汇锥就是把企业的一堆价值，如卓越科技、研发人员，市场规模等进行浓缩后，以便于顾客认知的方式形成的独特价值。
如果企业在顾客心中占据一个清晰的词汇，那就说明企业是有利润可赚的。比如小红书的词汇锥是「种草」，元气森林的词汇锥是「无糖无卡」，王老吉的词汇锥是「不上火」。
词汇是企业经营的成果，而利润是实现差异化的结果，企业拥有差异化的词汇，才会有利润。
人们的认知世界通常只会记住「第一」，篮球＝姚明，跨栏＝刘翔。但也有例外的情况，人们能够勉强记住第二，我们称之为「双雄品牌」，耐克VS阿迪，可口可乐VS百事可乐，抖音VS快手，这些都是常规的双雄品牌。
因此，企业务必在细分品类里不是做第一，就是挤进双雄品牌。
打造词汇锥的具体方法有两种，一种是垄断品类的词汇，一种是垄断差异性的词汇。品牌要找到的细分词汇是：要么第一，要么唯一。
什么是垄断品类？吃烤鸭时第一个想到的是全聚德；想到江浙的湖光水色时，第一反应是西湖；刷短视频时第一个想到的是抖音。
什么是垄断差异性的词汇？苹果创新了智能手机的品类，其他品牌怎么生存？于是OPPO做拍照手机，VIVO做音乐手机，小米做性价比手机，华为做5G手机。
占据了差异性后，还要占据一个长久的特性。老大垄断了一个品类的特征后，老二也可以弯道超车。当永和大王等于中式快餐时，真功夫就做了蒸饭。当特斯拉等于电动车时，蔚来、小鹏、理想都找到了自己的细分领域，但是这个细分领域一定得用全部资源去打造。
元气森林不等于气泡水，也不等于碳酸品类，它走了一个差异化的市场，没有针对老人、小孩、白领、男人做聚焦战，而是打了差异战，直接切入无糖无卡市场。元气森林未来跨品类一定会跨到巧克力、凉茶、奶粉，所有与无糖品类衔接的地方都可以进入，因为扩品类就是增长。
品牌是流量的入口，认知又是品牌的入口。认知锥最基本的做法是重点集中战略，让视觉、听觉和体验叠加，力出一孔。要达成的目标是认知秒懂，这是认知优势的最高级别。
天猫在聚焦上做得好，品牌名（词汇）与标志（符号）高度吻合，但是京东的狗、苏宁的狮子很难将两者统一起来。
聚焦目的是不产生模糊的词汇，一次接触客户，一次投放，要做到终身难忘，抢占差异以及放大差异。你的品牌或产品碎片化后，依旧可辨识的符号才能称为品牌。
最后7条总结：
网红与品牌本质的区别在于复购率，品牌是一种长期主义思想。
大部分企业追求的是最好的产品，但事实是，世界上没有最好，只有不同。
谁完成了认知预售和指名购买，谁就掌握了流量密码。用户认知份额决定市场份额。
利润是实现差异化的结果，拥有差异化的词汇锥，企业才会有利润。
企业要具有顾客思维，从需求侧提供他们想要的产品。
爆品必须完成认知秒懂：一看就懂、一听就买、一用就爱。实现认知到认购到复购。
有雄心的企业最终面临的是IPO或者大决战，老大老二终有一战。因而品牌的结局是，要么成为第一，要么成为唯一。
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