2018年 09月10日

步步高董事长王填专访：比风口更重要的是领导力

2018年6月，步步高集团董事长王填获得2018中国零售业年度人物。自1995年创建步步高，2008年上市成为中国“民营超市第一股”，2018年与京东、腾讯达成深度战略合作。23年，王填从乡村“放牛娃”华丽转身，成为中国零售业标杆人物，成就背后是高瞻远瞩的深远谋划；未来，王填又将如何引领步步高6.8万零售大军走向全新征程？

零售风口下，抢占市场先机

90年代初随着市场经济体制改革开启，中国进入商业发展快速车道，人们收入水平进一步提升，不再满足于温饱需求，第二轮消费升级也正是发生于这个阶段。

1995年，王填正就职于湖南湘潭市南北特产食品总公司担任业务科长，7年走南闯北的采购经验让他敏锐的捕捉到了市场信号。

面对刚刚开放的市场，整个湖南商超产业一片空白。“在当时，全国只有大城市有超市，比如深圳山姆会员店、广州天河城的日本佳世客。”王填判断超市这种新业态将占领未来商业，他果断辞去国有企业的安稳工作，与妻子一起凑出五万元开始创业。

1995年年末，步步高第一家超市在湘潭市解放路正式营业，这也是湖南第一家自选超市。

据数据统计，有百分之九十的初创公司会在不到三年的时间内死掉。然而步步高不仅活了下来，并且活得很好，王填将这归结于步步高抢占了市场先机。“你一开始抓住了风口，钱其实很好赚。”王填这样解释。

可以这样说，步步高直接进入了野蛮生长期，仅仅5年时间，步步高迅速扩张。1999年，开设首家外埠门店，至2001年在湖南省内共开设10家门店，成长为湖南省超市第一品牌。

王填这样回忆那段时期，“新超市开一家火一家，我们要做的就是迅速复制和迭代。”

商业市场有一句名言“BEST BE THE FIRST”，最好的才是第一，第一并不能确保成功。步步高不仅做到了第一也做到了最好。复盘步步高的成功模式，王填认为作为第一个吃螃蟹的人，需迅速建立起一定的规模效应、竞争壁垒然后再慢慢成型自己的商业模式。

最好的时代，高筑广厦

当同事们还在满足于步步高取得湖南第一超市品牌的成就时，2001年，王填对步步高有了新的设想。

进入2000年，改革开放40年后，中国经济进入高速成长期，居民消费规模持续增长, 其中服装、化妆品以及一些名牌奢侈品的消费增长尤为迅速。随着消费者对于品牌概念的建立，大量品牌崭露头角，百货商场也如雨后春笋般兴起；而大型百货商场的崛起也带动新一轮品牌的发展，形成良性的促进。

如果说步步高从0到1是起步于湖南人民消费需求的崛起，那么步步高的从1到N得益于湖南人民的消费升级。基于对区域市场的深耕，步步高始终关注当地消费者需求本质，这也使步步高区别于海外竞争品牌，在激烈的零售竞争中脱颖而出。

洞察到消费升级的全新风口，王填力排众议布局百货业态，开设大卖场和百货，湘潭购物广场的开业标志着步步高百货事业的启航。王填认为，超市解决温饱问题，是快捷生活的必需品，百货解决每个人不同的品牌需求。随着品牌需求的满足，人们的生活方式同样需要满足。人们需要的已经不仅是解决吃、穿问题的地方，还需要能解决电影、休闲、社交等体验性需求。在2009年，湘潭购物广场扩展为集合休闲、娱乐、购物为一体的十万平米的购物中心。

从1995年到2012年，步步高度过了将近20年非常舒服的日子；但随着2010年电商的崛起，这支代表新技术的新兴力量风卷残云般的打乱了整个市场，对实体经济形成巨大挑战。步步高在成熟阶段第一次面临挑战。

转型之痛，突围之战

2013年起，单体百货、购物中心等陆续传来关门声，可怕的是，更大的“关门潮”正在袭来，百货行业迎来寒冬。

准确的说，早在2012年，王填便已经感受到来自线上的巨大压力。

作为工业化时代的产物，超市具有高度标准化的特征，不管是商品陈列或者是供应链端。王填深知要与强劲的外资超商巨头抗衡，标准化是步步高走的更远的必要道路。因此，2009年他花费巨资聘请来以Noel Trinder(诺尔)为首的20多位外籍专家为步步高建立完善的标准化体系。然而，体系刚刚建立就面临淘汰。

“就好比你刚把所有设备换成PC电脑，却发现所有人都在使用移动设备了。”王填发现，电商正在以无法想象的速度迅速摧毁过去几十年建立的市场体系。

行业变革之时，王填必须面对一个难题，保持现状还是转型。

王填选择迎难而上，试水电商业务。2013年，步步高创建云猴网期望在新一轮竞争中突围而出。当然并不仅仅是步步高布局电商，诸多传统零售巨头也纷纷下场，比如大润发的飞牛网等。

王填将2013-2017这5年称为“迷失的五年”，整个行业都在面临转型之痛，大家都在寻求突围之法。最终，大都以失败告终。2017年12月28日，步步高旗下进口跨境电商平台“云猴全球购”宣布关停。

经过这段集体迷失，王填越发认识到步步高真正的核心竞争力在于立足区域消费者，步步高开始回归实体，回归零售本质。

机会却在此时出现。电商经过爆发式增长也迎来天花板——流量瓶颈。线上获取流量的成本越来越贵，甚至超过了线下获客成本。电商开始转战线下。

线上要往下，线下想往上，合作变得顺其自然。2018年，步步高与腾讯、京东签订战略合作伙伴关系。王填确定步步高三年数字化转型战略，即线上线下深度融合。线上流量赋能，线下业态科技创新，共同探索图像识别、人工智能及其他前沿技术在线下业态的应用。通过扫码购物、店内导航、智能收银、智慧供应链、无人店技术等应用场景，持续提升门店用户体验。

步步高正在逐步褪去传统超市的外衣转型智慧新零售。

新征程，领导力之旅

23年来，步步高已经逐步发展成为拥有超市、家电、百货、购物中心、便利店、物流、电子商务、商业地产、互联网金融等多业态的大型商业集团，拥有门店592家，6.8万员工。王填提出在2018年要加速开店，年内完成100家店以上的开店目标。

这对步步高6.8万零售大军是一场建立市场壁垒的挑战，对于王填更是一次领导力的考验。

2007年，王填第一次走进中欧国际工商学院就读全球CEO课程。2008年，步步高上市，成为中国民营连锁超市企业首家上市公司。2013年，王填重回中欧就读中国CEO领导力课程，这一次改变的是他的自我认知。

课程中教授将自我认知分为三个阶段，第一是认知自我；第二是团队建设；第三是通过自我认知、通过团建让每位学员之间展现自我领导力。

“当你成为一名CEO或者董事长，有时候会觉得自己无所不能，往往当你觉得自己无所不能之时，就会觉得自己的企业也无所不能。这其实非常危险。”王填认为自己最大的收获是认识到自己的弱点，清楚自己什么不能做，这让他在决策时更加谨慎、更加多维度的去看待问题。这一点对于带领一个6.8万人团队的领导者尤为重要。

零售业与服务业相似，收入普遍不高，员工流动性、积极性不高也是常见的问题，这也带来损耗这个超商界共同的痛点。王填认为这需要依靠管理模式的改变去改变现状，通过去中心化建立扁平组织结构，步步高建立起以省为单位的组织架构，将权利与责任全部下放，让组织更具有激情与活力。

并且步步高结合中欧黄钰昌教授的理论，推行合作人制度。即依托阿米巴模式建立小型组织，充分发挥员工自己的主观能动性。“领导力体现于如何令这个组织富有活力，让组织的目标、愿景、授权、流程变得清晰，简明扼要，权责能够对等。”王填认为抓住风口让企业生存下来，但领导力让企业走的长远。

显然，这一改革彻底激活了步步高员工的积极性。以成都一所步步高超市为例，一直以来生鲜损耗率居高不下，但试行合伙人制度半年以来，考核制度从损耗率转为销售毛利额，门店销售增长20%，人还是同样的人，却多赚了20%的钱。

王填最欣赏的企业家是任正非，他认为华为真正代表了中国企业。作为快消为主的超商行业，受资本与技术驱动，步步高未来的挑战还是来自于不断迭代的商业模式，但万变不离其宗，始终离不开消费者。这也是王填未来对步步高新的期望，深耕区域市场，布局智慧新零售，赋能新时代。

采编：teresa
文中图片由步步高提供