面对国内市场增长放缓和资本市场寒冬，“出海”成为企业的一条新出路。但有这样一家公司，成立伊始就将目标市场定位于全球市场尤其是北美，打开国际市场后再回到国内。从成立到上市的十余年间，在全球13个地区建立了办公室，海外业务在整个业务收入中的占比达到70%。这家企业就是为全球生物医药、健康产业领域提供关键生物试剂产品及解决方案的平台型基石企业——百普赛斯。为什么一开始就将目光定睛全球？海外业务发展有何制胜经验？对于有意中国的企业出海，作为先行者，有何建议？百普赛斯创始人、董事长兼首席执行官陈宜顶（Global EMBA 2021）在本文中分享了自己从零到一的创业历程及带领企业走向世界的心得体会。

上游公司要面向全球市场

“最初我们在美国开展业务，但在当地没有团队。美国客户来电，会转接到我在中国的手机上。”提及最初创业的故事，陈宜顶常常回忆起这个片段。“当时我英语口语还没有那么流利，有时客户要求找英语更好的人来接电话，这时我就会说，‘对不起，当前只有我可以服务您’”。

十几年后的今天，在中国企业出海再次掀起热浪时，回首自己建立企业并一步步带领它走向世界的经历，陈宜顶颇有感慨。

2000年，陈宜顶以优异的成绩考入陕西科技大学生物工程专业。2003年大学毕业后，他前往北京，进入神州细胞工作，成为当时国内少有的大规模细胞培养工艺开发人员。接下来的几年，他又相继跳槽至美国Life technolies 和、ThermoFiser Scientifc等企业供职，靠着自己的努力，逐渐在北京站稳了脚跟。这几段工作经历，为他积累了丰富的生物科技领域的技术及行业经验，同时也为今后的创业埋下了伏笔。

对生物医药行业而言，2010年是不同寻常的一年。彼时，美国经济尚未完全从2008年的金融危机中恢复，其影响扩散到了全球市场，尤其是对大型医药公司造成了冲击。预算异常紧张的情况下，小分子药物的研发进入停滞期。2010至2012年间，很多大型药企不得不进行人员裁减，尤其是对研发团队。

但与此同时，2010年也见证了肿瘤免疫治疗的新发展。在此之前，肿瘤免疫治疗并未受到业界的广泛关注。但这一年，百时美施贵宝（BMS）公司公布了其研发的PD-1抗体药物的临床试验结果，令业界倍感振奋。此后，包括默克在内的多家公司纷纷投身于肿瘤免疫治疗的研究，揭开了肿瘤免疫治疗领域取得重大突破的起点。

在朋友的鼓励下，陈宜顶带着这三段工作经历积累的技术和行业经验，他辞去赛默飞世尔的舒适工作，与两个合伙人创办了一家注册资金仅有3万元的小公司——百普赛斯生物技术咨询有限公司，这便是百普赛斯的雏形。在一间不足20平方米的破旧办公室和一个仅少数二手设备的实验室里，正式开启了创业之路。

当时，在肿瘤免疫爆发的早期，市场上缺乏充分的供应商准备，不论是大型企业还是小型企业，都未能及时应对。规模尚小可以做出敏捷反应的百普赛斯，在某种程度上与大公司站在了同一起跑线上。放眼全球，同行业顶尖的生物技术上游公司在北美的市场的收入都超过了半壁江山，而欧洲和和除中国外的亚太等地的收入合计占到30%-40%，中国则大约占据10%-15%的份额。

百普赛斯立足于生物医药行业，处于生物药产业的上游，产品是以重组蛋白为代表的，支持生物药研发、生产等环节的关键试剂和服务。“所有的上游公司，理论上都应该面向全球市场。”带着这样的认知和判断，公司成立一年后，陈宜顶便将子公司开到了美国。

创业初期，公司面临资金紧张和人手短缺的双重挑战，加之生物技术领域本身需要巨额研发投入且回报周期漫长，当时资本市场对于类似项目并不看好，因此创始团队还需要四处筹款帮助公司度过早期难关。2011年4月，百普赛斯迎来了成立以来的第一笔订单，这进一步坚定了陈宜顶对这一领域的信心。2018年，公司在美国建立了创新实验室；到了2022年，又在瑞士成立了子公司。如今，公司约70%的业务来自海外市场。

产品质量永远摆在首位

最初，百普赛斯主要依靠其技术实力为客户提供研发服务，以此确保稳定的现金流。随着项目的增加，团队规模和收入也随之增长。然而，合同研发服务的商业模式非常受限于资金和团队的规模。面对这一挑战，百普赛斯决定在提供研发服务的同时将产品开发作为突破口，逐渐开发自己的产品目录，并由此在北美市场建立品牌形象。

对于出海，陈宜顶坚定地认为，首先要做好产品及企业定位，百普赛斯的目标客户是制药企业，严格的药物监管法规和漫长的新药研发周期使其对产品质量格外关注，因此公司的产品定位首先就是更高更稳定的质量，因此，公司成立初始一直坚定的原则就是投入大量精力确保产品质量。

与此同时，从初创时期，陈宜顶就为百普赛斯设置了全球化定位，无论在哪个国家，都不会太多强调公司的地域定位，而是以全球化和本地化公司的形象出现在客户面前。

“最开始很多客户并不准确知道我们公司的背景，等到公司优质的产品和服务给他们留下了深刻的印象，也就没人太在意你来自哪里了”。

他强调，海外市场的开拓和品牌建设固然重要，但最关键的还是产品本身。市场推广可能会影响成功的速度，但如果产品本身没有做好，或者市场定位不准确，那么无论其他方面做得多好，最终都是徒然。

另外，明确客户目标也非常重要。百普赛斯从一开始就明确了客户群体，即那些在实验室里从事新药研发的科学家。“我们紧密追踪最新的科学发展和医药趋势，一旦有新的研究靶点或药物形式出现，要第一时间做出反应。”他介绍说，科学家通常并不了解市场上有哪些供应商，他们会通过谷歌搜索来寻找。因此，善用网络营销，利用SEO和谷歌等在线平台提高企业能见度，确保目标客户能发现并了解企业及其产品，尤为重要。

建立出色的供应链，是百普赛斯在海外成功的重要因素。起初，百普赛斯在美国设有大型实验室，能快速解决客户的技术问题。现在，公司在全球有四个仓储中心，97%的订单都能在三天内送达客户手中。陈宜顶介绍，一般而言，像诺华、强生等大型药企，最初只是通过谷歌发现百普赛斯，然后尝试使用产品，如果体验良好，就会推荐给同组的同事，逐渐形成口碑。“例如，一个在公司在北美的基地开始使用我们的产品后，使用的好，他们的瑞士基地也会跟进。随着这些企业在药物研发后期寻求可靠的供应商，他们不仅关注产品技术参数，还会考察供应商的质量管理体系、供应链能力和技术支持。”

进行积极的技术支持和服务，对于维护客户关系非常重要。客户在使用新产品时可能会遇到应用上的困难，即便是经验丰富的科学家也可能在新产品前无从下手。为此，百普赛斯在产品上市前会进行大量实验验证，并提供详细的数据和使用说明，指导客户如何正确使用产品。最后，在业务扩展的过程中，要通过互动、沟通与客户建立信任。

“我们会选择市场上需求量大但供应不足的产品进行深入研发；挑选一些有潜力的产品，投入大量时间进行打磨。”百普赛斯专注于开发通用性强、市场穿透性好的产品，这些产品几乎所有公司都会用到，而且市场上缺乏优质供应商。通过这种方式，加速客户获取过程，并通过提供样品等方式，提高客户转化率。”

首要问题是明确出海目的

2015年是国家开启药品审评审批制度改革的元年，政策与资本的双重加持下中国Biotech进入爆发式增长阶段，对医药产业创新发展具有里程碑意义。在此背景下，在美国把市场打开、品牌建立起来之后，百普赛斯又回到国内做中国市场。

2021年，在经历11年艰苦创业后，陈宜顶终于带着百普赛斯成功叩开深交所的大门，在创业板顺利挂牌上市。当时公司在欧洲已有业务但缺乏团队，陈宜顶于是萌生了读书深造的念头。

我的第一个想法是，我要找一个跟欧洲元素相关的地方去学习，国内最好的选择当然就是中欧。”他当时的期待是，通过学习系统地梳理过去十几年的实践经验，包括商业逻辑和管理方面的知识。

在中欧的学习，让他受益颇丰。通过系统地梳理和学习理论框架，商业实践中的直觉决策变得更加系统化，“无论是正确的还是错误的决策，都在商业实践和课堂上得到了整理和提升。”另外，他也结识了许多同学和老师，拓宽了视野。“最大的收获就是跟中欧的几万个校友建立了联系，认识了很多非常优秀但仍在努力追求进步的人，感觉自己正与世界同步。”

陈宜顶认为，GEMBA的课程为大家提供了对不同文化和多元化观点的认知与理解，对于企业出海尤为重要。通过与来自不同国家和地区的同学沟通，能够更直观地了解不同文化，“在课堂学习和课后社交中可以感受他们不同的思考和表达方式。”最重要的是，他意识到，不同国家和地区的思维习惯不尽相同，但商业语境中整体逻辑的差异并没有那么大。

他最喜欢的课程是战略管理、领导力以及ESG（环境、社会和治理），这些课程对其公司的业务拓展和团队管理助益颇多。

“我将所学的理论性知识分享给团队，并将其提炼成我们自己的实践。毕竟，商业的成功最终是团队的成功，而团队成功的关键之一就是领导力的培养。”

陈宜顶说，由于改革开放和入世多年，国内企业在产品质量和技术上已具备竞争力，有底气参与全球竞争。另外，随着国内市场竞争激烈和发展空间有限，企业需要拓展海外市场。

他认为，出海涉及到销售市场、全球运营和公司治理等三个维度，挑战也是依次增加的。他建议有意出海的企业，首先要明确目标市场。不同地区如美国、欧洲、南美和东南亚的市场差异很大，因此需要深入研究当地市场需求。商业的本质是创造价值，所以要了解目标市场的需求、痛点和客户购买力基础（基于投资还是自身造血等等）。特别是药企和医疗器械公司，必须遵守当地法规，包括临床试验等，需要提前进行研究。“如果资源有限，寻找合作伙伴是明智的选择。”

谈及如何开启海外业务，陈宜顶建议，出海企业要明确自己到底要去哪里，在此基础上要想清楚三个问题：第一，是否对客户和市场有足够的了解，知道客户的痛点、行为习惯、当地的竞争环境等；第二，是否了解接触客户的渠道，让客户了解到产品的价值；第三，能否确保产品的交付，是否了解海关规则、地方政策等。

对于市场和销售策略，要确定是自己直接经营还是寻找合作伙伴，取决于市场状况和当地接受度。例如，在美国市场，由于其开放性，建议直接运营而不是通过代理商；而在东南亚，要考虑产品定位和市场竞争；对于韩国市场，则要先进行尝试，逐步了解市场后再决定投资和合作方式。

“归根结底，还是要问公司出海的目的是什么，如果目的是获取市场、增加销售，小公司反而会更不敏感，核心问题还是公司能为当地市场提供什么不一样的价值。”