在全球化浪潮下，新兴市场正成为企业突破增长瓶颈、挖掘新机遇的重要领域。中东，这片融合多元文化、充满经济活力的土地，犹如一片待开发的商业蓝海，吸引着全球企业的目光。

中欧Global EMBA的校友们中有一批先锋者已率先踏入中东市场，在各行业领域开拓进取。我们特别邀请了五位来自不同行业的校友，听听他们如何把握机遇、应对挑战，在竞争中突围制胜，为更多企业出海中东提供宝贵经验与深刻见解。

01借势国家战略，实现价值共创

自从2004年起，我在迪拜设立了运营中心，销售以电动机为主的系列产品，目前这些产品正广泛应用于中东的油气田、生产设备、农业灌溉和消防泵等领域。当前市场格局正发生着结构性变革，产品的应用领域向新能源、智能化、自动化拓展。在此背景下，我们的市场策略也从单纯销售升级为与中东客户构建战略伙伴关系。

中东黄金法则：找对人，实现本地化运营

对于进入中东的企业而言，首要任务是深入了解地区商业法律，尊重当地文化习俗。理解文化差异是成功开拓中东市场的关键，这种差异体现在多个层面。以商务合作中的“找对人”为例，当地企业层级分明，决策权多集中于高层，需要找到关键“话事人”。

在理解当地文化差异的基础上，本地化运营也是成功的关键。我们与当地生产企业开展紧密的技术合作，加大技术投入，推动产品国际认证，生产符合中东地区需求的产品。这样，我们不仅满足了当地国家政策对本地化率的要求，还显著提升了产品的竞争力。

目前，我们的外籍员工比例达到70%，这有助于我们更好地融入当地市场。我们也为在中东的中国员工提供中东文化培训和谈判技巧培训，助力团队实现更高效的内外合作与沟通。

企业出海中东指南：适应政策的长期投资

长期投资：定制符合市场需求的核心产品，构建稳定且有韧性的本地化供应链。举例来说，针对中东市场日益增长的节能需求，我们定制开发了耐高温环境的节能高效电机。

适应技术和政策要求：中东市场对技术和政策的要求极为严格。例如，沙特对工业产品需要SASO认证，企业必须符合这些要求才能进入市场。

02中东投资法则：走出去融进去

基于长远战略，十年前开始布局中东市场

十年前，随着中国在全球事务中参与度日益提升，因核心价值观的显著差异，与西方世界产生冲突在所难免。我当时想要寻找一个在东西方之间保持中立立场，经济正处于快速发展与转型阶段，且竞争程度较低的地区。阿联酋恰好满足所有条件。

目前，我通过投资，我在中东直接或间接拥有的企业涉及多个行业，包括金融科技、石油和天然气服务、可再生能源、人工智能设备制造、媒体和国际贸易等领域。其中不乏与当地皇室家族或关联机构合资或共同参与投资的企业和项目。

“西方规则”与“东方关系”相融合的市场

从历史维度看，在阿联酋建国之前，曾受英国“保护”，商业文化整体带有浓厚的西方色彩，有明确的规则与流程体系。但在文化和政治的核心价值观层面，阿联酋会更贴近东方。

以阿联酋两大主要酋长国阿布扎比和迪拜为例。阿布扎比作为首都，GDP 占阿联酋总量的 60%；迪拜 GDP 约为阿布扎比的三分之一。相较而言，迪拜更具国际化特征，而阿布扎比则更注重关系的建立与维护。

综合考量后，我决定将总部设在阿布扎比，着重发展政府相关业务，并聚焦本地化的需求。目前，In - Country – Value（ICV）的评分及相关概念作为政府对投资者本地化程度的评价体系在阿联酋正愈发受到重视，该体系由最初阿联酋国家石油公司为主的油气行业主导，逐渐推广到各个政府客户参与的其他行业内。阿联酋政府积极扶持那些将技术与制造业留在国内，并能创造本地产品、服务和投资的项目与企业。

在竞标政府项目时，凭借较高的 ICV 评分，我们的投标哪怕在价格不是最低的情况下，也会更容易获得政府客户的青睐。契合阿联酋国家发展战略，能够赋予我们独特的本地化竞争优势，帮助我们在来自发达国家的竞争对手中脱颖而出。相信在当前国际地缘政治格局下，这种商业模式的优势将逐渐体现。

企业出海中东指南：组建具有国际化营销思维的团队

不少中国企业在开拓阿联酋市场时组建清一色中国背景的海外团队，他们往往缺乏对本地商业思维和文化背景的了解。在对外展示竞争力时，这类团队容易过度聚焦于技术层面，过分谦虚，哪怕拥有不错的技术与产品，也没有办法有效地进行表现。

相较于敢于包装的西方公司，在竞争中很容易处于下风。在全球化浪潮下，中东市场已不再是孤立的存在，企业若想在此立足，就必须以国际化的视角审视市场，用国际化的思维制定策略。

最后，感谢中欧强大的校友网络，这些年里链接了许多有兴趣来中东投资发展的校友企业。也很荣幸，能够用我在中东十多年的经验和资源助力校友。我相信在未来的几年内会迎来更多的合作机遇。

03互联网企业的中东机遇与挑战

十年中东市场经验的避坑心得

基于我在中东长达十年的工作经历，我认为企业进入中东市场时，企业要重点关注以下几个关键点：

一是文化与市场适应性。中东以穆斯林为主，讲阿拉伯语，企业必须尊重当地文化和宗教。例如在电商平台，不能出现任何与猪相关的标识。团队管理方面，管理多元文化团队也是一大挑战。管理者需了解并尊重不同文化的节假日、语言和宗教信仰，同时保持极大的耐心。

二是与当地家族企业合作至关重要。中东大部分国家实行酋长制，零售渠道多由国家或家族控制，科技企业只有与这些家族合作，才能扩大市场效应。

三是供应链和物流能力不可或缺。中东消费能力强，但对成本控制极为严格，企业需具备高效的供应链管理能力，才能降低成本、提高竞争力。

四是营销节奏和产品规划上的差异。在营销上，与国内市场差异较大。例如斋月是中东最重要的销售时期，消费者在晚上开斋后集中消费，企业需要根据当地市场的习俗调整营销策略。

在产品适应上，中国企业不能简单地将国内产品复制到中东市场，而是需根据当地需求和环境进行二次研发和落地。

企业出海中东指南：慢决策，重关系

中东决策过程通常比较慢，即便是快节奏的电商和科技企业，在这里也要有极大耐心。再者，要与当地家族企业建立长期稳定的合作关系。商务谈判过程中也有一些细节问题，比如中东合作中的“讨价还价”文化，报价时需预留一部分谈判空间。

我现在已离开互联网行业，进入新的科技独角兽企业。这一转变过程中，GEMBA的学习经历对我有很多帮助。海外模块的课程设置，帮助我了解了不同国家的市场环境和政策，学会如何根据当地情况调整经营策略。

比如在海外模块参访公司时，我学到了很多国家本地化运营的经验。虽然海外市场的文化各不同，但“需求洞察+文化适配”的逻辑是相通的。学会用全球视野解构本地问题，这种能力在复杂市场尤为珍贵。

04从国企辞职，转战中东出海

中国企业在落地初期需要警惕“水土不服”

2023年，我来到沙特，当时评估了市场对工程贸易和IT咨询的需求，我们决定以工程贸易和IT咨询业务为起点，逐步积累了对中东市场的认知与落地经验。

落地难度大：许多中国企业想要进入沙特市场，但面临产品认证、本地分销渠道建立等诸多落地问题。即便是国央企，虽然能获得大项目，但往往因为对本地合规和流程准备不足，多数项目也容易导致亏损。

运营成本高：沙特市场的合规成本非常高，这些成本往往在企业预算之外。此外，整体效率低下，包括政府部门、供应商以及公司内部人员，导致运营成本成倍增加。

文化差异：尽管许多企业已经有一定的国际工作经验，但阿拉伯语仍是语言障碍，沟通存在困难，文化差异也需要时间去适应。

总的来说，中东市场的挑战以及落地痛点在于对本地用工效率的认知偏差、渠道分销体系缺失、合规管理经验不足等。这些问题导致企业虽能维持运营，但难以实现盈利突破。

企业出海中东指南：避免过度理想化

在中东市场，无论是个人还是企业，想要站稳脚跟，必须实现真正的本地化。这要求我们对产品及细分赛道进行充分的前期调研，同时需正视沙特市场的合规成本并理性管理预期。抛弃中东“人傻钱多”的滤镜幻想，避免过度理想化，正确评估自身能力与市场需求匹配度。

在做中东市场前期调研时，我会通过中欧全球校友网络获取资源和信息，这种“知识+资源”的双重赋能，给了我更多的信心。在陌生市场，共同探寻业务契合点，从校友经验中避免在陌生市场“踩坑”。

05转型机遇与本土化深耕的双驱动

作为“全球枢纽”的中东市场，正在为全球企业建立新关系新模式提供了发展机遇。作为亚欧非枢纽，迪拜的时区覆盖了从新西兰到欧洲的大部分区域，让中东市场和全球企业沟通更加便捷。同时，作为交通枢纽的中东，其物流能力和出行效率也在不断提升。

在我看来，沙特的市场有些类似于15年前的中国，处于快速转型期。如果出海企业能提供支持其变革的产品或服务，中东将会是一个非常合适的市场。

但同时，全球企业也更需通过"躬身入局"展现诚意，既要建立本土化运营团队，更要让管理层常态化驻扎前线，用面对面沟通替代远程管理。这种"在场证明"能向本地合作伙伴传递诚意，亲临一线、深度参与，向当地合作伙伴清晰传递你深耕区域的决心。

我目前的工作聚焦于业务转型与中东市场策略，核心是帮助集团开展沙特和阿联酋的本地合作。这要求我们必须要提前洞悉市场需求动态曲线、市场竞争格局以及属地化监管逻辑。尤其要密切关注各国围绕ESG框架与技术融合所制定的国家战略议程，这些领域极有可能成为全球企业向中东地区输出创新成果的黄金切入点。

企业出海中东指南：先复制，再创新

出海企业首先要学习本地成功企业的运营范式，灵活调整自身战略布局。另外，业务模型要适配全球标准，不仅仅是依赖中国经验。例如，日韩企业在中东的成功，得益于其“文化适配性”与“长期承诺”的双重加持。