一位CEO的思考：什么才是企业当下的解药？
资本市场永远渴望增长，但现实是内卷、价格战和毛利趋零。当我们怀念过去、焦虑未来，什么才是企业当下的解药？
深圳市广和通无线股份有限公司CEO应凌鹏（中欧EMBA2018级）在中欧EMBA新知讲堂上分享：26年创业路上，他踩过“成功是失败之母”的坑，陷入“客户导向的陷阱”，也曾在旧流程中挣扎，才明白“认知是因，创新是果”。
这是一家A股上市民营企业的真实复盘：当新质生产力成为共识，如何将其内化为企业竞争力，在市场上真正变现。
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应凌鹏
中欧EMBA2018
深圳市广和通无线股份有限公司联合创始人、CEO
2025年是广和通创业的第26年。今天，我想抛开宏大理论，谈谈我们这样一家A股上市的民营企业，在发展过程中的真实思考，甚至是那些“花了钱的教训”。
我的分享主题是“新质助力新增长”。我们看到了外部的“新质生产力”，但如何把它内化成自己的商业模式、产品乃至组织能力？
01
市场的现实：
增长“贪婪”、内卷和无限风险
作为一家上市公司，资本市场对我们的期望从未改变，甚至可以说是“贪婪”：增长，高质量增长，还要超预期增长。每年开年会，这个KPI都压得我们喘不过气。
但我们身处的市场环境呢？感同身受的两个字：内卷。我们常常反思，是不是也做了太多为了销售额而进行的低水平重复——说白了，就是打价格战，抢地盘。更可怕的是同质化竞争。在中欧上课时，经济学教授就告诉我们：同质化竞争的毛利等于零。
中国的供应链优势很强，中国企业手握无数能力，但我们恰恰没有用好这些能力。有时为了一个短期KPI，甚至不惜把整个行业搞颠覆了。在低毛利状态下经营，企业面临的风险是非常大的。
除此之外，地缘政治的风险也如影随形，尤其对我们这类做通讯科技的企业而言。而另一个现实是超长账期。
我们还看到，一批拥有数字化能力、在互联网出生的新势力企业正“凶猛”地进入行业。他们的打法犀利，资本密度高，融一个亿就盯着一个点打，很多传统科技企业就这样被打趴下。再加上“挖墙角”，我们辛苦培养的人才优势，可能一夜之间就被瓦解了。
这就是站在今天这个节点，我们必须面对的。
经营者的心态也很微妙。怀念过去的好时光，沉迷于过去的成就，容易得抑郁症。总是关注未来，担心明天，又会得焦虑症。告诉你活在当下？我保证你会得强迫症。这三者，总有一症适合你，谁都逃不掉。
我们认为，做企业唯一的解药就是做到有效增长。只有在有效增长下，才睡得着觉。
02
创新的真相：
认知是因，创新是果
很多学界教授和企业内部都在说，创新是经济发展的第一因和唯一因。但我们真的重视了吗？真的有行动了吗？
我的体会是：认知是因，创新是果。西方有很多“创造”，而中国更多的是“创新”。创新在中国企业里的本质，就是旧要素的新组合。
中国的产业链优势如此完备，全要素都在这里。在我看来，新质生产力也是果，而不是因。关键不是你因为新质生产力变成了什么样，而是你如何真正拥有它。在新质时代，生产关系必须发生变化。
我们过去常在内部争论，第二曲线和第一曲线到底是什么关系？和多元化又有什么区别？后来统一了思想：要跨越第一曲线到第二曲线的那条鸿沟，最根本的是靠创新。创新又分为连续性创新和非连续性创新。
如果企业只关注连续性创新，在一条赛道上不断深耕，总会遇到极限点。我们要做的，是从连续性创新跨越到非连续性创新。找到过去的闪光点和成功点，抽象出其中的破局关键，再叠加上新质生产力的要素——数据、AI方法论等——这样，才有可能跨越过去。
所以我们重新定义：从第一曲线中抽象出成功因子，并加以放大，这才叫第二曲线；否则，那只是多元化。这两者有本质区别。
03
新质时代的游戏规则：
技术重塑市场，产品动态适配市场
建立了这个认知，我们才能看懂新质时代下的市场运作机制。
我们认为，商业社会是技术改变市场，市场重新定义产品，从而重新获得新的商业机会。市场永远都在，但技术会带来市场的重新选择。
尤其是在新质时代，当新技术来临，原来的市场不存在这个需求，是接不住的。市场关系会因此重构。原来的市场王者，护城河太深，反而会把你困在里面出不来。新的竞争维度也会出现。以前可能是卷参数，现在卷其他的。企业的机会就在这里。
从产品角度看也一样。原来的产品是“以我为主”，我做出什么就是什么。现在，市场决定产品的“核心价值”。产品需要动态地去适配市场。
在今天这个时代，从企业视角来看，没有什么所谓的核心竞争力了。核心竞争力就是你动态跟随市场的能力。
在新时代背景下，从技术到市场，再到产品，企业需要建立新的生产关系来满足新的生产力。这是马克思说的，在生产力和生产关系中，人始终是最活跃的因子。
04
组织的困境与重构
既然生产关系要承接新质生产力，那我们一家民营企业，内部的困境是什么？又看到了哪些解决方案？
最近重读了克里斯坦森在1997年写的《创新者的窘境》，发现里面的每一句话都戳中了我的内心。
第一句话是：“成功是失败之母”。我们在过去的经营中获得的那些成功，往往把下一步的创新给扼杀掉了。
第二句话是：“客户导向的陷阱”。我们提了太多以客户为导向，但真正的本质应该是市场导向。市场是有规律的，而客户的需求，尤其是大客户的定制需求，更像是在做“布朗运动”。
当你无法拒绝一个大客户的定制需求时，很可能因此耗尽了资源，在新赛道上的投入就落后了。这就是客户导向的陷阱。
第三句话是：“短期现金流压力”。短期现金流的压力如果平衡不好，创新就没了。而没有创新，就一定没有成长，这是我坚信不疑的。
第四句话是：“流程决定命运，旧运营体系无法支撑新业务”。我们回顾所有失败案例，都栽在这条路上。我们用的IPD（集成产品开发）、CRM（客户关系管理）系统，都是由从1到N的方法论搭建的。这样的旧体系，如何支撑起新业务？一定撑不了。如果在组织上不下功夫，也不会获得成功。
既然要重构新的生产关系，组织才是生产关系的载体。
组织里有很多能人，但如果他们的能力不转化为价值，那只能说明这个人有能力，而不是组织有能力。
我们内部用一张图来定义组织能力。首先，人要有能力，并且要会用AI体系，这是我们目前最看重的能力之一。但更重要的是，人一定要创造价值。不创造价值，水平再高，与公司的经营业务关联也不大，甚至更有害。我们见过太多堆了一堆高手，最后把公司做死的案例。
要创造价值，本质是要对这些有能力的人授权，同时他必须担责，这样事情才能运作起来。凭什么授权？你得信任他。凭什么信任他？他得有信用。在这套逻辑下，整个组织的文化与制度、架构与流程、人才与激励，全部要重新耦合建立。
05
把“不确定性”验证成“确定性”
一个企业，如何把不确定性验证成确定性？我们发现，企业永远在这条路上反复验证。
我们常犯一个错误：让一个比较闲，或者在部门里不被认可的人去干新业务，正好他没事做——这就完了。干任何一项新业务，一定要找你手头最牛的人去做。
因为牛人能给你结论：要么变成确定性，就按照投资逻辑去放大；要么就果断喊停。在我们内部，喊停一个项目是有奖励的，意味着为公司避免了后续损失。所以，做创新业务，选人很关键。
组织更关注的是验证的结论，我们以结论价值作为评价依据，而不是看经营数字。我们内部反思，很多业务就是被KPI搞死的，因为大家习惯了看利润贡献。现在全改了，创新业务就按结论价值评价。这样的组织，特性就是“速度与激情”。
在AI时代，为什么要把产品快速推向市场？是为了快速建立一套反馈机制。现在的科技类、互联网类产品，没有反馈就无法迭代。大家抢的就是时间，快速杀向市场，建立反馈，才能获得产品领先。
等到进入确定性阶段，再以经营结果来评价，回到完整的组织阵列上，用收入、毛利、市占率来考核。那时，组织讲究的就是精度（能力）和准度（专业）了。
广和通在2023年开始做AI。我们一家原本做物联网通讯解决方案的公司，怎么做AI？也是同样的方法论。
不能不花钱，也花不起太多的钱。只能从市场上找一个行业的最小切口，把它验证成商业闭环后，再进行大规模投资。这样，既投了钱，打造了队伍，也形成了商业闭环。
通过这套对组织的思考与重构，在新质时代，我们把新质生产力用起来，在市场上变现，得到不一样的发展。
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