city'super的「慢生意」和「对的事」
2025年9月，上海国金中心地下二层的city'super精品超市内，陈岩（中欧EMBA2022级）穿行于奶酪、火腿货架之间，步伐稳当，仿佛一位巡视后厨的行政总厨。
他在零售业浸润了24年，从华润的质检员起步，到在盒马操盘小业态业务，再去执掌上市公司三江购物，如今成为city'super中国大陆负责人。他的职业生涯几乎是中国零售业进化史的微缩版本——从传统商超卖场到互联网新零售，再回归高端精品超市。
他在其中是亲历者，更是思考者。
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中欧EMBA2022
01
两种价值观的交锋
「早年的商超，基本以卖货架为生。」陈岩回忆，品牌商买了商超货架，就希望商品能卖十年，而定价要尽可能高。在局部垄断的环境下，性价比没被当回事。
他将这种模式称为「利己价值链」——链条上的每个角色都从自身利益最大化出发。这种模式后来受到互联网的冲击，有趣的是，互联网平台最终也演变成了「卖流量」的利己模式。
陈岩举例，直播电商卖服装，真实成交额可能只是GMV的30%，七成退货率，都是利己价值链所产生的问题。
与此相对，他发现一批零售品牌的崛起，是从利他角度去设计价值链。把产品品质做得更好，渠道成本压得更低，让顾客获得更高价值，复购率更高。
陈岩在三江购物时期就观察到这种此消彼长，这驱使他「走出去看看，也做同样的事」。在他看来，零售业已处在两种价值观交锋的时刻，「价值链里头是价值观，利他还是利己，会带来不同的商业结果」。
02
从坐商到行商
陈岩的职业生涯中，推动组织变革是一条主线。他认为企业的价值主要通过创新得来，管理只能「毛巾里边拧出三滴水」，价值有限。
至于创新，无论是做了新产品、新业态、新供应链，创新结果的背后，直指组织力的改变。
他以一个对比解释了这种能力重构的必要性。
以往零售商是「坐商」。供应商拿来什么商品，就卖什么商品，需要的是to B的组织力。
进化到今天，所有零售商都试图跨过中间商和品牌商，直接找工厂定制产品，需要的组织力就完全不同：要对品类有准确理解，能把握趋势；要知道全中国能做某产品的工厂有哪些，什么工艺，成本怎样；你的订单又是如何驱动工厂，能稳住多少产能。
从坐商到行商，背后的组织变革是巨大的。
陈岩的性格稳健谨慎，偏向「小步快走，但不停步」。他认为组织必须为业务服务，当业务成长到某个阶段，就要给相应的权限和新的SOP。
他在不同品类里去耐心陪伴人和团队的成长。什么时候是在盘子里孵化；什么时候把小组织独立出来；什么时候再扩大，把资源、权重挪过去。「考虑这些，要有周密的全局视野。既了解业务，又能统筹其中的人和事。」
03
降本3000万元
city'super集团总裁邬嘉华曾说，做精品超市注定是一门「慢生意」。陈岩深谙其道，进一步将city'super的口号「专注精致生活」归结于两个要素：格调和品味。
其中，格调可以用钱快速堆砌；但品味更难养成，需要时间，需要生活经验的缓慢累积，难以一蹴而就。
疫情后，city'super在中国内地的核心客层发生了很大改变，原本的在华外企高管和本土高净值家庭的客层，有三分之一离开了。团队试图向两个方向拓展：中国的富裕阶层；以及有品鉴力、向往美好生活，但尚在积累期的新一代消费者。
最终，会员数增长了50万人，70%来自于后者。这印证了陈岩的判断：客层的品鉴力在增长，生意就会增长。
要支撑「慢生意」的稳健运营，离不开一套高效且人性化的底层系统。陈岩为city'super带来的变革之一，是将复杂系统拆解为可量化、可执行的具体动作，并顺应人性。
他主导建立了一整套全链路数字化体系。在他看来，「数字化就像烧开水，差那一度，水烧不开」，一个环节没做好，数字化的效果就出不来。
陈岩引以为傲的数字化落地，是把零售业的计时制改成了计件制，再对做寿司、切肉等技术工种采用合伙人模式。「计件制加合伙人，通过数字化体系，让人力成本的占比由原来的十一二点，降到了7个点。」仅此一项，在2024年就为city'super降本3000万元，而投入不过50万元。
「所有管理，都是对人性的理解和驱动，要站在顺人性的角度顺势而为。」在陈岩看来，数字化的计件制，能者多劳，多劳多得，自然受到欢迎。不适应的则被淘汰。
04
不竞争
在高度内卷的中国零售市场，city'super选择了一条看似「格格不入」的路径：拒绝价格战。
陈岩定下规矩：定价就是经营的开始，不准做促销。他的逻辑是，如果定下的价格不好卖，一定是定价有问题或者选品不好，不能靠促销补救。「促销的结果，是让顾客对你的价格极其不信任。」
这份底气来自于city'super的买手团队，和由此构建的丰富、地道的差异化供应链。「我们不采购大宗货，几乎每件商品都师出有名。」陈岩介绍，city'super拥有一支近百人的全职买手队伍，他们是「全球美食猎人」，常年游走于世界各地的原产地和展会，「他们的眼光是组织的核心资产」。
「竞争有很多策略，不竞争也是一种策略。」陈岩的语气平静却笃定，「产品的差异化，是我们避免价格竞争的一个方式。」
他举例牛肉品类，友商最好的安格斯牛肉是谷饲100天，而city'super起步是180天。对于无法避免雷同的商品，则遵循「同品、同质、同价」原则。
自有品牌是另一张王牌，目前占比不到10%，但增速迅猛。city'super自有品牌的开发逻辑有二：一是替代性价比不佳的商品，抛开中间商；二是开发市场上不存在，但有需求的新品。例如团队发现日本米太贵，不适合家庭高频消费，就找到有机认证的五常大米源头，开发成自有品牌商品，售价是日本米的三分之一。
05
零售业不变的两点
在陈岩的零售哲学中，有一个抉择分叉：是走容易的路，利用信息差收获短期利益；还是走更难的路，为那些「看不见的价值」付出。
「这是人性的两面。」陈岩坦言，在任何事上，都能见到那个想走捷径的自我，与那个克制的自我在博弈。
他分享一个具体例子。city'super一直在投入做「city大吉」的线下活动，打造美食市集，邀请美食家和烹饪高手以city'super的食材演绎精致生活。
与此同时，团队内部也存在另一种声音：换个做法，把做「city大吉」的预算拿到小红书去买流量，也够砸出一个声量来。在陈岩看来，这却是「走捷径」，投来的流量未必精准，也难以流长。
团队就坚持了更费劲的那条路，策划「city大吉」，定期为消费者打造一个真实体验场。让他们在线下烟火气里与city'super的买手、远道而来的日本清酒庄主、西班牙火腿分割师、瑞士奶酪博士们一起互动，探讨「这款酒怎么品，那份食材怎么烹饪」，同时尝一口现烤黄波车轮干酪和现煎澳洲和牛肉眼的地道风味。
尽管市场瞬息万变，但陈岩认为，零售业也有核心的两点是永恒不变的。
「所有客群对美好生活的追求是不变的，都希望更好。」他说，「另一点，但凡是零售领域，大家对质价比的追求也都是普遍的。」
这两点看似矛盾，但了不起的企业能做到对立统一。
他再次以牛肉为例，「我要卖品质更好的和牛，也要做更高性价比的和牛，两者并不矛盾。」方法就是切入供应链最前端，拿到行业里的最低成本，让利给顾客。
「高端的商品，也需要物有所值。」这是陈岩眼中的「性价比」。
06
看不见的信仰
2022年，陈岩报读了中欧EMBA课程。回顾中欧经历，他将收获归结为三点：认知的提升、跨行业交流带来的启示，以及身处一个高能量的场域中，被积极向上的氛围持续带动。
值得展开的是「认知升维」。陈岩解释，无论是经营企业还是打理人生，人们总是陷入两难境地。但这种「两难」，多半只存在于自己的思维牢笼中；在现实世界，问题终归是有确定出路的。
「如何让确定性发生？」他自问自答，「一定是有另一个维度出现，眼前的不确定就落定了。」
好比他在city'super做出「快乐的蛋」的决策。四川广元的大山里，无抗饲养、非笼养殖的蛋鸡非常快乐，但产蛋成本高昂。同时，检测报告都无法区分出一颗「快乐蛋」和一颗「达标蛋」。
高成本是一难，短期内难以被市场看见价值是另一难。但一旦放入具体场景——city'super的高端客层会把「健康与安全」看得更重要——两难就消失了。
陈岩的故事，是一个零售老兵从追求规模增长到探寻价值本质的旅程。他没有发明惊世骇俗的模式，而是在每一个选择的当口，对抗着人性中那个想走捷径的自己，执拗地选择那条「更对的路」。
他的实践也朴素证明了一点：在商业世界，利他是最大的利己。
在陈岩看来，理想的职业状态无外乎三点：你擅长的、你喜欢的，还有世界需要的。三者交汇，人就能享受工作。
这或许也是零售这门古老生意的终极秘密：所有的战略、模式、变革，都要回归到对人性的顺应和对生活的真挚热爱，以及那些看不见的信仰，才是零售企业真正的底色。
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