中国菲尼克斯顾建党：32年执着深耕，打造“最中国”的德国企业
在中国很多企业的配电柜里、控制室中，一枚小小的印着“Phoenix Contact”标识的连接端子已经成为不可或缺的“安全连接器”。这背后，是顾建党从中国菲尼克斯“全华班”创业团队成员，到带领中国菲尼克斯团队破浪进阶的三十二年坚守：从住地下室招待所的初创时光，到成为全球电气连接领域 “隐形冠军”菲尼克斯电气的重要组成部分；从中德文化碰撞的磨合期，到打造“最中国的德国企业”标杆，他用一场跨越32年的深耕，书写了一张外资企业在中国本土化发展的创新答卷，更打造了一座中德产业合作的重要桥梁。
● ● ●
顾建党
菲尼克斯电气中国公司总裁
德国菲尼克斯电气集团执委
中欧EMBA2006
01
从国企骨干到外资创业的挑战
1993年，正值中国改革开放初期，大学毕业就进入电力自动化领域龙头南瑞集团工作的顾建党，意外地收到了一个邀约——李慕松教授邀请他以初创团队成员的身份，加入刚筹备的菲尼克斯电气在中国的合资公司。这个机会，在当时看来充满“风险”。
要知道，南瑞集团是国内行业内公认的NO.1，不仅平台优越而且待遇稳定。相比之下，初入中国的菲尼克斯更像是一家德国“小企业”。在中国，它既没有成熟的市场基础，也没有优厚的薪资待遇。“后来我们离开南瑞，不是为了更好的收入，恰恰是相信在一个国际化的平台上，能为中国产业做更多有意义的事。”顾建党回忆。
但没过多久，中国菲尼克斯和德国总部的“初创蜜月期”就被现实打败了——半年时间里，连一片端子都卖不出去。顾建党承认，当时中德双方在市场认知、管理风格等多个方面都有差异，加上通讯也不便捷，“所以后来进入冲突阶段，然后就有争吵，再从争吵发展到质疑和不信任，最后到对能力的不认可。”
但这支来自南瑞的团队，骨子里憋着一股“不服输”的劲头。他们知道，“争辩是没有用的，要用成绩说话”。在后来的日子里，顾建党和团队通过坚持不懈的努力，一步步打开了中国的市场。“我们想证明，中国人在外资企业的平台上，能做得和德国人一样好，甚至更好。”正是这份信念，支撑他们度过了最艰难的从零到一阶段。
02
从中德磨合到“中国引领”的跨越
在顾建党的眼里，中国菲尼克斯的32年，是中德合作从“磨合”到“共生”的一段进化史，而这段进化史中的每一步，都充满了理念的碰撞与智慧的融合。
当双方的蜜月期过去后，中国菲尼克斯接下来的使命就是如何在中国市场立足，以证明企业的价值。顾建党和伙伴们选择从电力行业入手，最终，菲尼克斯不仅将自己的技术打造成了行业标准，同时，还稳稳占据电力行业前列的市场位置。
1998年，顾建党赴德国开会时，遭遇到当时亚太区负责人马斯曼的否定，面对这个在德国团队中以严苛著称的管理者，顾建党不卑不亢：“既然您承认中国市场已做出成绩，那为何不认可我们基于本土化需求的做法？”没想到，这场直面争议的沟通，让他自此打通了中国公司和德国总部间信任的通道，并成就了后来20多年的合作伙伴关系。“德国人是对事不对人，专业的讨论和辩论在会议上都是可以的。”
公司早期的方山工厂
当真正的信任建立之后，中国菲尼克斯的角色也开始发生变化，不再只是总部战略的“执行者”。2005年，菲尼克斯提出要在全球拥有三大研发中心，而中国最终成为德国、美国之外的第三个研发中心，菲尼克斯也成为德国家族企业中罕见的在中国建立研发中心的公司。
2022年，受到外部环境充满巨大不确定性的影响，“脱钩”成为不少欧洲企业的选择。顾建党亲赴德国两周，密集参与50多场会议，用数据和事实说服集团董事会继续坚定投资中国，并重申：“拥抱世界是中国的必然选择，中国市场对全球产业的意义不可替代。”这场在当时似乎有些“逆势而为”意味的坚守，让中国菲尼克斯进一步成为跨国企业在华发展的新范式，持续践行着顾建党提出的“改革开放的一扇窗，连接世界的一座桥”这一历史使命。
03
从“管理者”到“引领者”的蜕变
顾建党认为，从他的个人视角而言，坚持中国菲尼克斯的“中国引领”之路，离不开两次关键的个人学习经历。其中2006年进入中欧国际工商学院EMBA学习，更是让他实现了从“扎根中国的管理者”到“具备全球视野的战略引领者”的跨越。
“当时中国菲尼克斯正处于关键转型期，要从服务中国市场，升级为菲尼克斯亚太竞争力中心，需要构建技术、研发、物流等全方位系统能力。”顾建党意识到自己必须突破认知的边界，而中欧的“全球广度，中国深度”理念，正与他对中国菲尼克斯提出的“全球视野，中国引领”理念契合。他希望把中国菲尼克斯打造成“最中国的德国企业”，将德国严谨的工业文明精神，融入到中国的敬业文化、市场需求和管理实践中去，做到外圆内方。
在中欧的学习，首先让他突破了“语言与思维的双重壁垒”。中欧课程学习中，让他得以直接与欧美同学、中外教授深度对话。他至今记得许小年、吴敬琏以及丁远老师的课，“这些课程不是简单的知识灌输，而是帮我打通了‘中国市场实践’与‘全球商业逻辑’的连接，让我学会用更系统的视角看企业发展。”
中欧的学风也让他感触颇深。一开始有企业家同学以为来中欧不过是“镀镀金”，但第一天上课就被“敲醒”了——中欧的教学要求极其严谨，案例分析、小组讨论都是实打实的。同学间的跨界交流，更是宝贵的“隐形财富”。国际班的同学来自全球各地，不仅有本土企业家、管理者，也有欧美企业的高管。为了打破同学间的距离感，顾建党主动牵头，带领班里三十多位同学到南京菲尼克斯游学，“我想让大家看到，外资企业在中国也能走‘本土化’道路，当然，我也想从不同行业的经验中找灵感。”
更重要的是，中欧的学习让他明确了“组织进化”的方向。“以前总觉得‘领导力’是个人能力，后来才明白，真正的领导力是构建‘可复制的机制’。”顾建党还将在中欧学习到的麦肯锡7S理论、组织变革模型引入中国菲尼克斯，推动企业从“依赖个人能力”转向“依赖系统能力”——比如将“中德信任”转化为治理机制，将“创业者心态”融入人才培养。“2008 年金融危机时，我们推出不裁员、不减薪、加大投资的‘寒冬战略’，其实是在中欧学习后的必然选择。”
中国菲尼克斯总部基地
04
产业担当与“二次创业”的初心
在中国菲尼克斯的这些年，顾建党一直以创业的心态深耕中国市场，希望中国菲尼克斯成为“中德合作的桥梁”和“中国产业升级的参与者”。从1993年的创业团队，到如今成为菲尼克斯集团全球战略的重要支柱，他用实践证明外资企业与中国市场的同频共振，能创造出“1+1>2”的价值。
作为欧盟商会成员、德国机械工程师协会（VDMA）中国顾问委员会主席，他还积极推动更多德国企业来华投资，“很多德国家族企业在中国做战略选择时，都会来和我交流，菲尼克斯的发展模式成了他们参考的风向标。”他提出的 “从业务出海到能力出海”战略，既陪伴中国企业走向全球，也让中国菲尼克斯的技术、服务赋能集团全球业务，成为集团全球战略的支撑。
在行业层面，德国菲尼克斯始终坚守“技术为王”。从100年前发明欧式接线端子，到如今的接口技术、通讯技术、自动化技术、数字化技术，从产品到技术再到解决方案，菲尼克斯已经成长为全方位的电气和自动化领域的玩家。虽然核心的产品仍是100年前诞生的小小的连接端子，“但创新，才是这个隐形冠军企业的灵魂。”顾建党说。
2024年，顾建党获评“全国劳动模范”。作为一个外资企业背景的当家人，他知道自己身上承载着特殊的使命，“这不仅是个人的荣誉，更是对中国菲尼克斯32年发展道路的认可，是对‘外资企业本土化’模式的肯定。”
如今，他提出“重新归零、二次创业”的自我期许，在此前公司发展的基础上系统构建全球大变局下外资企业在中国的战略新模式。让“全球视野、中国引领”成为可复制的机制。他希望这个“最中国”的德国企业，能在新时代的征途上，续写出更多共赢的故事。
/ 延伸阅读 /
