北京华联:基因决定打法,零售“围绕”社区

北京华联商厦股份有限公司
副总经理兼董事会秘书
中欧总经理课程36班

带领北京华联成功上市,第一家国内定向增发,第一家国内境外发行房地产信托投资基金REITs并主板上市,股本从1亿发展为27个亿实现高速扩张,背后是华联“上市办”周剑军与同事们在资本市场的运筹帷幄与专业运作。

“我一直在做专业化程度比较高的工作。”财务出身的周剑军是在华联服务了19年的老员工了,做的最多的就是董事会的工作,目前负责财务与法务相关的工作:内控、投资、法务等方面。

2018年,周剑军来到中欧国际工商学院就读总经理课程(AMP),他认为从输出到输入,不管是个人还是组织的转型背后都需要系统学习与知识升级。

01
敢为人先
资本市场助力爆发式成长

1997年,中国改革开放以来,经济高速增长,人民消费水平不断升级,而随着加入WTO的脚步愈加临近,零售业发展也进入快车道,大型超市、高端百货、家电专业店、品牌专卖店、便利店等各种业态百花齐放,国内零售企业迅速成长起来,并做大做强。

此时,年轻的周剑军感受到市场的巨大机会,果断从工作五年的事业单位财务一职离职。“华联当时在筹备上市,这个事情对我吸引力很大,因为我对资本市场本身就关注。”就这样周剑军加入了华联。从事业单位走进民营企业,处在当时的年代,周剑军的选择无疑是大胆的。

仅一年时间,由周剑军与其他各部门抽调的同事组建的临时组织“上市办”便帮助华联综超成功上市。之后,周剑军出任上市公司证券事务代表,成为一家大型商业集团在资本市场的参与者。当时的华联正处在变革与发展的青春期,周剑军得以参与了很多的“第一次”。比如,在整个中国资本市场上,华联是第一家定向增发;因为当时没有“前人范本”,连上市公告都是周剑军与监管部门一起商议编写的;周剑军随后也参与了华联的股权分制改革、重组等等。

2008年周剑军调任到北京华联商厦股份有限公司,2008年的华联股份,刚刚确定转型,当时华联一家购物中心都没有,“股本在一两个亿。”而如今,2019年的华联股份,全国拥有将近四十家购物中心,股本达到了27个亿,周剑军坦言:“这种高速扩张的发展,还是从建立资本市场实现的,因为靠业绩发展,其实很难做到这个速度。”

2015年12月,华联股份在新加坡发行了一支房地产信托投资基金(REITs)。“我们是国内第一家去境外发REITs的公司,同时我们也是当年新加坡唯一的一个IPO主板上市公司,所以那年在新加坡的事件还是挺轰动的。”对此,周剑军成就感满满。

如此具有划时代意义的事情,然而在国内的媒体上,报道并不多。新加坡的交易所也找了华联很多次了,就希望华联陪他一起在中国市场做一些路演宣传,但是周剑军他们对此都拒绝了,不是因为别的,而是华联“低调、谦虚”的企业理念,他们不会对媒体长篇大论的讲故事、讲情怀。周剑军笑言:“做好自己分内的事情就可以了,少说多做。”

02
基因决定打法
零售“围绕”社区

北京华联从1993年创立至今,是商务部重点扶持的十五家全国大型零售企业之一,也是国际百货协会唯一的中国零售企业会员,旗下拥有两家上市公司和多家控股公司,业态涉及大型综合超市、精品超市、百货店及商业地产等。

20多年来,华联经历了所有的实体购物形式,对于零售有着自己的深刻理解。“我们常常看到某些互联网公司,面对投资者、面对客户去讲一个关于新零售的故事,或者是一个逻辑。”在周剑军看来,零售更为复杂。

“你总结的逻辑只能证明过去的成功经验。”零售业每年都在变化,这种变化贯穿于整个新零售,也并不仅仅是因为电商带来变化。居民收入、消费习惯、城市变迁等都会造成这种业态变化。变化又导致零售业不断增量,不断变化。“我们也许不能以一个逻辑概括,但能找到一些规律。”周剑军认为,零售形态的变化贯穿整个中国经济的变革和居民收入变化而产生,百货店、超市等的产生都与居民人均收入提升正相关。

“原先一直是说电商是传统零售商替代型的改变。现在电商又开始回到线下,跟实体店去结合做生活方式。”其实,“生活方式”正是华联一直以来的理论,他们的零售业务一直都是围绕着“社区”,围绕着客户的“生活方式”而进行的。

所以华联的理念就是:“离居民越近的地方,一定是零售业必须要去的地方。”如今城市里大型的购物中心,越来越受到挤压,这些购物中心去哪了?周剑军说:“沿着北京五环走一圈,都在居民区里提供的有影院、咖啡、餐饮、教育、超市和一点点的零售。”这其实正是零售业的发展方向。

在周剑军看来,电商对于这一规律是最明白的,因此他们才会回归线下做社区服务。“所以对于新零售,在我们看来并没有跟传统零售有什么差别。只是互联网企业加入了他们的配送和大数据的功能。”周剑军认为这不意味着变革,只是技术的补充。

但周剑军并非认为技术不重要,“我们在等什么?我觉得在等‘被连接’,互联网企业通过各种服务和信息技术的发展,可能会找到一套跟实体零售互动的模式,或者是知道怎么给实体零售提供服务,而且提供的是我们需要的服务。”周剑军相信,这样的一天始终会到来,“这不会是‘替代’,而是实实在在的‘合作’。”

03
变局之下,重塑之变

不可否认,互联网给零售行业带来的,虽然并非变革,但变化仍然是巨大的。电器类标准化的产品可以在网上直接下单。“电视我喜欢某品牌的65寸电视机,我管它里头是谁生产的半导体,谁生产的屏幕,我看参数就可以下单。”但是周剑军很清楚,“体验”是互联网在线上目前无法完成的。

“现在购物中心里的零售业务压缩的很厉害,服装、鞋、化妆品的零售在我们购物中心的销售占比不到20%。但是这20%都是电商很难替代的,比如说丝芙兰、无印良品、优衣库。”周剑军说,华联在2008年就开始看到了这样的发展趋势,因此迅速转型,将百货转型为提供社区生活服务的社区型购物中心,通过资本运作,抢占资源,从0到16家,成为北京购物中心数量排名第一。

如果说华联的迅速扩张依赖于资本,那么运营管理则让华联稳步壮大。在企业飞速发展、组织扩张的过程中,大量的收购、合并动作之后周剑军发现更难的是如何整合与运营。因此,周剑军来到中欧总经理课程(AMP),系统的学习综合管理知识,重新梳理自己的理论体系与实践经验。

“我需要系统学习一些东西:管理、营销、投资等等。你让我管投资,我投资学的又不系统,你让我管风控,我对风控的理论和风险识别也没有特别系统。我觉得自己一直在输出。”通过一年的学习,周剑军的思维发生了转变。


 
当时,华联刚刚收购一家企业,但双方一直没有磨合好,工作有阻力。中欧总经理课程(AMP)课程主任、管理学副教授韩践告诉周剑军,“对于一个并购来说,企业文化的不相融是并购的‘癌症’。”最后,在确保资金风险的前提下,华联转变战略,放弃两者争议的焦点——业务主导权,以确保尽快度过磨合期。“比起僵持不下最后两败俱伤,让这么好的业务运转起来更重要。” 如何通过制定绩效、工作目标来提升工作效率,培养员工发展成为周剑军更多去考虑的方向,“原来更多从资金财务角度出发想问题,现在能够从组织化的角度思考问题,愿意在流程和制度上多想了。”

采访:Sweetie Li
编辑:Teresa Wang

咨询课程详情>>>