北京华联：基因决定打法，零售“围绕”社区
北京华联商厦股份有限公司
副总经理兼董事会秘书
中欧总经理课程36班
带领北京华联成功上市，第一家国内定向增发，第一家国内境外发行房地产信托投资基金REITs并主板上市，股本从1亿发展为27个亿实现高速扩张，背后是华联“上市办”周剑军与同事们在资本市场的运筹帷幄与专业运作。
“我一直在做专业化程度比较高的工作。”财务出身的周剑军是在华联服务了19年的老员工了，做的最多的就是董事会的工作，目前负责财务与法务相关的工作：内控、投资、法务等方面。
2018年，周剑军来到中欧国际工商学院就读总经理课程（AMP），他认为从输出到输入，不管是个人还是组织的转型背后都需要系统学习与知识升级。
01
敢为人先
资本市场助力爆发式成长
1997年，中国改革开放以来，经济高速增长，人民消费水平不断升级，而随着加入WTO的脚步愈加临近，零售业发展也进入快车道，大型超市、高端百货、家电专业店、品牌专卖店、便利店等各种业态百花齐放，国内零售企业迅速成长起来，并做大做强。
此时，年轻的周剑军感受到市场的巨大机会，果断从工作五年的事业单位财务一职离职。“华联当时在筹备上市，这个事情对我吸引力很大，因为我对资本市场本身就关注。”就这样周剑军加入了华联。从事业单位走进民营企业，处在当时的年代，周剑军的选择无疑是大胆的。
仅一年时间，由周剑军与其他各部门抽调的同事组建的临时组织“上市办”便帮助华联综超成功上市。之后，周剑军出任上市公司证券事务代表，成为一家大型商业集团在资本市场的参与者。当时的华联正处在变革与发展的青春期，周剑军得以参与了很多的“第一次”。比如，在整个中国资本市场上，华联是第一家定向增发；因为当时没有“前人范本”，连上市公告都是周剑军与监管部门一起商议编写的；周剑军随后也参与了华联的股权分制改革、重组等等。
2008年周剑军调任到北京华联商厦股份有限公司，2008年的华联股份，刚刚确定转型，当时华联一家购物中心都没有，“股本在一两个亿。”而如今，2019年的华联股份，全国拥有将近四十家购物中心，股本达到了27个亿，周剑军坦言：“这种高速扩张的发展，还是从建立资本市场实现的，因为靠业绩发展，其实很难做到这个速度。”
2015年12月，华联股份在新加坡发行了一支房地产信托投资基金（REITs）。“我们是国内第一家去境外发REITs的公司，同时我们也是当年新加坡唯一的一个IPO主板上市公司，所以那年在新加坡的事件还是挺轰动的。”对此，周剑军成就感满满。
如此具有划时代意义的事情，然而在国内的媒体上，报道并不多。新加坡的交易所也找了华联很多次了，就希望华联陪他一起在中国市场做一些路演宣传，但是周剑军他们对此都拒绝了，不是因为别的，而是华联“低调、谦虚”的企业理念，他们不会对媒体长篇大论的讲故事、讲情怀。周剑军笑言：“做好自己分内的事情就可以了，少说多做。”
02
基因决定打法
零售“围绕”社区
北京华联从1993年创立至今，是商务部重点扶持的十五家全国大型零售企业之一，也是国际百货协会唯一的中国零售企业会员，旗下拥有两家上市公司和多家控股公司，业态涉及大型综合超市、精品超市、百货店及商业地产等。
20多年来，华联经历了所有的实体购物形式，对于零售有着自己的深刻理解。“我们常常看到某些互联网公司，面对投资者、面对客户去讲一个关于新零售的故事，或者是一个逻辑。”在周剑军看来，零售更为复杂。
“你总结的逻辑只能证明过去的成功经验。”零售业每年都在变化，这种变化贯穿于整个新零售，也并不仅仅是因为电商带来变化。居民收入、消费习惯、城市变迁等都会造成这种业态变化。变化又导致零售业不断增量，不断变化。“我们也许不能以一个逻辑概括，但能找到一些规律。”周剑军认为，零售形态的变化贯穿整个中国经济的变革和居民收入变化而产生，百货店、超市等的产生都与居民人均收入提升正相关。
“原先一直是说电商是传统零售商替代型的改变。现在电商又开始回到线下，跟实体店去结合做生活方式。”其实，“生活方式”正是华联一直以来的理论，他们的零售业务一直都是围绕着“社区”，围绕着客户的“生活方式”而进行的。
所以华联的理念就是：“离居民越近的地方，一定是零售业必须要去的地方。”如今城市里大型的购物中心，越来越受到挤压，这些购物中心去哪了？周剑军说：“沿着北京五环走一圈，都在居民区里提供的有影院、咖啡、餐饮、教育、超市和一点点的零售。”这其实正是零售业的发展方向。
在周剑军看来，电商对于这一规律是最明白的，因此他们才会回归线下做社区服务。“所以对于新零售，在我们看来并没有跟传统零售有什么差别。只是互联网企业加入了他们的配送和大数据的功能。”周剑军认为这不意味着变革，只是技术的补充。
但周剑军并非认为技术不重要，“我们在等什么？我觉得在等‘被连接’，互联网企业通过各种服务和信息技术的发展，可能会找到一套跟实体零售互动的模式，或者是知道怎么给实体零售提供服务，而且提供的是我们需要的服务。”周剑军相信，这样的一天始终会到来，“这不会是‘替代’，而是实实在在的‘合作’。”
03
变局之下，重塑之变
不可否认，互联网给零售行业带来的，虽然并非变革，但变化仍然是巨大的。电器类标准化的产品可以在网上直接下单。“电视我喜欢某品牌的65寸电视机，我管它里头是谁生产的半导体，谁生产的屏幕，我看参数就可以下单。”但是周剑军很清楚，“体验”是互联网在线上目前无法完成的。
“现在购物中心里的零售业务压缩的很厉害，服装、鞋、化妆品的零售在我们购物中心的销售占比不到20%。但是这20%都是电商很难替代的，比如说丝芙兰、无印良品、优衣库。”周剑军说，华联在2008年就开始看到了这样的发展趋势，因此迅速转型，将百货转型为提供社区生活服务的社区型购物中心，通过资本运作，抢占资源，从0到16家，成为北京购物中心数量排名第一。
如果说华联的迅速扩张依赖于资本，那么运营管理则让华联稳步壮大。在企业飞速发展、组织扩张的过程中，大量的收购、合并动作之后周剑军发现更难的是如何整合与运营。因此，周剑军来到中欧总经理课程（AMP），系统的学习综合管理知识，重新梳理自己的理论体系与实践经验。
“我需要系统学习一些东西：管理、营销、投资等等。你让我管投资，我投资学的又不系统，你让我管风控，我对风控的理论和风险识别也没有特别系统。我觉得自己一直在输出。”通过一年的学习，周剑军的思维发生了转变。
当时，华联刚刚收购一家企业，但双方一直没有磨合好，工作有阻力。中欧总经理课程（AMP）课程主任、管理学副教授韩践告诉周剑军，“对于一个并购来说，企业文化的不相融是并购的‘癌症’。”最后，在确保资金风险的前提下，华联转变战略，放弃两者争议的焦点——业务主导权，以确保尽快度过磨合期。“比起僵持不下最后两败俱伤，让这么好的业务运转起来更重要。” 如何通过制定绩效、工作目标来提升工作效率，培养员工发展成为周剑军更多去考虑的方向，“原来更多从资金财务角度出发想问题，现在能够从组织化的角度思考问题，愿意在流程和制度上多想了。”
采访：Sweetie Li
编辑：Teresa Wang
