纯干货！史宾沙高管多年从业观察：给管理者的N条实用建议

大环境瞬息万变，对企业和个人提出哪些挑战？

从普通管理者跃升至高管，需要有哪些必备能力？

在这个竞争激烈的时代，如何提升自己的差异化价值，掌握职场主动权？

中欧FMBA“F-Career企业高管职业发展规划和个人成长”活动，特邀国际领导力咨询公司史宾沙全球合伙人丁海英女士与董事蒋天融先生，分享他们对于行业、对于高管、对于每一位职场人的观察、思考与建议：

丁海英

史宾沙全球合伙人

01

行业观察

1.从大环境来讲，过去30年是一个可遇不可求的黄金时代，现在其实是回归正常了，接下来要凭真本事的时代到来了。

2.面对经济放缓，不要被动地熬过去，而要积极去找机会。从消费品行业来看，虽然数据不如从前，但对很多企业来说，中国仍是一个很有希望的市场，尤其要潜心分析细分市场里的机会。

3.这几年消费者的期望值在不断改变，企业要加快创新的速度，去做更多定制化的东西，不能像以前那样大生产，一两年开发一个新产品，现在新产品可能两三个月就要出来，虽不完美，但可以不断迭代，这是当下企业面临的一大挑战。

4.PE行业的趋势是buyout(控股并购)，需要更多懂运营的人去做投后管理。跟PE合作的职业经理人，首先业务上要能快速出结果，因为PE给到的时间也就3-5年；另外情商要特别高，既代表股东，又代表企业，两头都要处理好，否则很难生存。

02

高管能力要求

1.企业管理者始终要关注客户端在发生什么变化，去思考这些变化对行业的影响。一旦没有消费者买单，产品就会失去价值。很多企业看似很大，却轰然倒下，其原因就是没有意识到客户不再认同它创造的价值了。

2.企业高管“凭经验做决定”的风险在上升。以前的决策大都是理性的、可控的，而现在越来越多的情形是混乱的、棘手的，再凭经验做决定，风险会上升，要改变思路和方法，比如多元化的管理团队、集思广益的创新建议等等。

Stacey矩阵：变化背景与决策制定/控制模式间的关系

 来源：在数字化世界重塑财务| AICPA & CIMA. (2022, December 1)

3.现在对于高管的评估思路也变了，这是一个很大的挑战。以前一位行业经验20年的高管，你会觉得他很踏实；现在则会想，这个人在这里20年了，还能去新的领域吗？他的学习能力够吗？但也不能全盘否定过去的经验，真正有用的经验，是那些跨界的经验，能够证明你是有学习能力的，是可以跨界去思考问题的，这样的经验还是很有价值的。

4.与三年前相比，CXO最必要的两点：第一是能力的要求更高，要更加专注，依靠团队去建立联盟，这个要求不只针对高管，每个层级的能力要求都在加强。第二是制定战略的能力，并且战略要能够落地。

调研数据来源：Spencer Stuart

5.战略性思考很重要，从中层到高层，很多人跨不上去，就是因为缺乏前瞻性思考。你要看到团队看不到的东西，你才有价值。

6.如何培养战略思考能力？可以把目标放长远一点，比如5年之后要达到什么目标，然后倒推来想要做哪些准备，哪些因素能帮你成功。不断用这种方式思考问题，慢慢的整个思维方式就会改变，不会只看到眼前。

03

个人成长建议

1.AI/自动化将影响到所有的行业和职能，没有一个人能躲过去，我们都要正视这个现实，去评估自己在组织里的角色。每个人都可以将工作分成四个部分：第一步，获取信息；第二步，分析信息，有自己的洞察；第三步，影响别人；第四步，真正实施，产生效果。前两步AI会比人做得好，第三步、第四步人可能还是会比AI做得好，所以人要不断地往后面几步，去做更有附加价值的事。

信息来源：CGMA相关报告

2.每人每天都要做一件事，就是不断提升自己的差异化价值。在大公司大体系里的人，尤其要问自己：当我离开现在这个平台，我能做什么？我还有价值吗？所以不要太在乎职位，而要在乎自己的能力。

3.如何去构建自己的差异化优势？纵向上，去想更多你的上级应该想的问题，这样其实就走在了你同僚的前面，别人也能感受到你的差异化。横向上，要去拓宽职能，这样看问题的角度会更加多维。

蒋天融

史宾沙董事

01

高管综合能力模型

Career-职业经历：迄今为止做过的事情、取得的成绩，这是最表象最直观的。

Capability-工作能力：在不一样的职位上，不一样的情况下，处理相应的问题。

Capacity-潜能：包括社会认知、自我认知、批判性思考等，更深层次的、无法只从工作中获取、无法在短期内培养的能力。

Character-文化/性格：这一点上没有好或者不好，作为高管更多是合适或者不合适。而对于公司来讲，很多时候会在高管的性格类别上去做一个平衡，企业需要业务导向的高管，也需要能够凝聚团队的高管。

02

部门主管/CEO-2 Level调研发现

部门一把手级别的高管核心优势包括：丰富的专业经验、出色的执行和解决问题的能力、注重逻辑与结构性、应变能力。

而部门一把手级别的高管往往在如下几方面有待加强：

第一，战略思考与决策。部门主管级别的人，应该找更多的机会参与公司的战略决策制定，而不是仅仅成为一个执行者，或局限于他自身的业务版块。

第二，拓宽视野，愿意向他人学习。大多数的部门主管在已有业务领域做的很好，但这有一个反作用——他们有时候会比较自负，他们需要去倾听更多外部的意见，或者去邀请别人给自己一些不一样的建议。

第三，引领变革。作为一些长期增长的企业，可能没有什么转型的需要，但是当他们想要往别的方向去做点不一样的事情时，其团队是不是足够的多元化。

【Q&A精彩观点】

Q：个体该怎么样应对竞争？“躺”还是“不躺”？

丁：虽然市场看起来增长不如以前，但并不等于没有机会。机会永远落在有准备的人面前，所以始终要提升自己的差异化价值，尤其现在竞争很激烈，真的要花很多心血，时刻准备着。

蒋：有时候躺平比乱动强。当然肯定不是彻底躺平，而是不要着急，不要为了跳槽而跳槽，为了转型而转型。在积极面对的同时，不要给自己太大压力，因为有时候如果犯错误稍微少一点，也不是一件坏事。

Q：如何判断“站起来”的时机？

蒋：每个人心里要有一个清单，对于职业或个人来讲，哪三点是最重要的。当一个机会真正符合或者大体符合你认为最重要的那几点，同时伴随的风险是可控的，我觉得这就是一个可以“站起来”的时候。

丁：这个过程中要注意两点，第一，自己要始终保留选择权，不要只看到眼前这一步，看不到5步，至少看个2步，我做完这个还能做什么？第二点是不能在舒适区里待太久，因为你不在成长，别人就在成长。

Q：面试的时候，好的候选人一般有哪些特质？

丁：首先要把事情讲清楚，不要以为这个要求很低，很多人就是做不到。作为高管，一定取得了不少成绩，但要很快讲清楚你干了什么，结果是什么。同样的一件事，不但讲清楚了，还能有不同的角度，让人觉得有趣，记住了你的故事，这就更加分了。沟通能力是高管很重要的能力，没有人是天生具备的，而要通过后天反复的锻炼去获得。

另外候选人合不合适，很大程度上是指文化的契合。很多时候能力不是问题，失分都失在很可惜的小地方。细节决定成败，候选人还是要去做一些功课，比如去了解这个公司的企业文化。

蒋：第一要特别善于倾听，不光是听别人说什么，而是要在短时间内有一个敏锐的感知，抓到对面的面试官最感兴趣的东西，而后再高效的分享出来。

第二，要有非常明确的自我认知，很清楚自己做了什么，能做什么，哪些是自己擅长的，哪些需要团结周围的人去做。

第三，诚实和尊重很重要。也许这个公司不是你的唯一选择，但既然来了，就要有足够的尊重，对方也会非常看重这一点。

另外，最好的候选人大多不是主动来面试的，而是我们去找他，不管他以前的老板还是同事都会推荐他，所以一个人的市场声誉也很重要。

Q：如何通过商学院的平台，提升战略思考和决策能力？

丁：来读MBA一方面是课程本身，另一方面是打开认知。同学们来自各行各业，能接触到平常接触不到的领域，了解到其他同学是怎么想的，所以要好好的利用这个机会。

蒋：商学院是一个最好的、试错风险相对低的环境。比如大家想锻炼一下自己的沟通表达能力，或者多看看自己的短处，就可以找同学来搭个伙，每次你来做讲述，专门请他来观察，由他来说哪些地方做的不好。

Q：女性在职业发展中应该怎样做取舍？

丁：有两位女性高管的案例供参考，其中一位她认为我的成功也是家庭的成功，事业成功不是因为牺牲了家庭。她让她的先生和孩子不断和她一起去收获成功的果实，去共享这些成就，事业和家庭不是矛盾的。另一位女性高管的经验就是做好时间管理，确保家庭活动的时间，日程上可以调整，但是决不能取消。

蒋：实际上在我们看到的重多高管寻聘项目中，客户在认可女性高管的经验等“硬实力”的同时，对她们的坚韧和共情能力等都有很好的感知和认同。男女高管都需要找到自己的痛点和着力点，扬长避短以充分实现自我价值。