「小米化」的凡客诚品还活着? | 胜负手

「胜负手」是中欧EMBA公众号推出的新栏目,它源于围棋术语,指形势不容乐观的一方投出非此不足以扭转局面的关键之着。我们选择来自中欧的凡客诚品案例作为栏目的第一篇,复盘一个公司从意气风发到危机重重,在触底之后尚能回归初心,居然没有摔得粉身碎骨,最后生存下来的故事。

我们还试图从中寻获事关失败的启示,如吴晓波在《大败局》中所说:必须尽量地弄清楚危机是如何发生、如何蔓延的,受难者是怎样陷入危机的,惟有这样,才有可能在未来的岁月中尽可能地避免第二次在同一个地方掉进灾难之河……

案例作者:蔡舒恒教授、刘书博

1/ 陈年和他的凡客诚品

「凡客诚品」由卓越网创始人陈年创办,在2007年10月18日正式运营时,上线的只有两款衬衫。

读书人出身、做过编辑的陈年对各种产品有着很挑剔的口味。2000年他和雷军、王树彤创办卓越网,销售的主要是图书。与老对手当当网的品类全不同,陈年一直坚持少而精路线——发掘精品书和畅销书,依靠只有当当网几分之一的图书品类,竟然能够与当当网打成平手。

所以在凡客初期,陈年以丰富的网上销售经验,和一套找到一个「标准化的产品」并让其规模迅速扩大的本事,顺理成章地卖起了较容易「标准化」且已有前辈经验可循的产品——衬衣。

通过模仿更早的PPG经营模式,加上铺天盖地的网络营销,凡客在不长的时间里就成为了一二线城市白领们家喻户晓的服装品牌。在运营初期短短十个月里,即获得了IDGVC、联创策源、软银赛富、启明创投的先后三轮投资。

2/ 扩张

据陈年的话,凡客是一家时尚与互联网整合资源的公司,是一家全产业链的公司。他说:「凡客首先是一家品牌公司,其次是一家资源组织公司,再次是一家服务公司,最后是一家技术公司。」


陈年看来,凡客初始几年的成绩是组织资源的结果

在陈年看来,凡客初始几年的成绩其实是组织资源的结果。凡客不搞生产,不养设计师,也不买地,仓库是租来的,它所有的,就是一个品牌和一个网上销售的平台。他们用小公司做创意和软件,用大供应商来提供标准化产品,重组了互联网广告和路牌、电视等传统广告平台来营销品牌,在PPG的失败后,凡客走出了一条自己的路。

2008年,因为资金链的问题,凡客诚品的第一竞争者PPG倒下了,但凡客却因为找到了互联网推广模式,很快成为男士衬衫电商第一名。

2008年2月份,凡客开始投放互联网广告,投放当天获得高达30万元的订单额。接下来不到一个月的时间,销售额从300万元飙升至2000万元。以CPS(Cost PerSale:以实际销售产品数量来换算广告金额)推广的营销方式让凡客找到了立足之地,更是奠定了在中国互联网营销的领先位置,拉动了互联网广告的崛起。

也在2008年,凡客诚品第三次融资时,陈年发现,这家公司仅靠男士衬衫这一单一品类已经达到了增长极限,凡客必须寻找新的增长点。融资后,在股东的增长压力下,陈年提出向女装、鞋、童装三个方向发展的计划,却遭到公司内部多数员工的反对。

根据凡客诚品的数据,凡客很多消费者为女性,她们大都为男友或先生购买衣服,因此倘若进入女装市场,必然能带来关联性购买。不过,与男装不同,女装产品迭代很快,需要更高的供应链管理能力。

在陈年眼里,这种质疑有其合理之处,不过,回顾起在卓越网的创业经历,电子商务的的确确就是一场「摸着石头过河」的前所未有的革命,凡客需要试错。事情最终在陈年「不争论」的态度下摆平。2009年,凡客诚品大规模地进行品类扩张,这也被陈年后来形容为「大规模试错」。

在公司内部讲话中陈年也承认,「我是有平民情结,因为中国的历史,不把平民当人看,只当他们是草民」。就这样,从来就不懂「时尚」的陈年如同尖刀一样,打着「人民时尚」的旗号,刺向了「势力的主流」和「依附所谓上流社会为荣的时尚主流」。

伴随着韩寒「我是凡客」的代言广告铺满京沪等城市的地铁公交站,凡客诚品进入了疯狂加速的一年。根据凡客资料公布的资料显示,2008年,凡客增速达到100%,2009年是200%,2010年则高达300%。


伴随着韩寒「我是凡客」的代言广告,凡客诚品进入了疯狂加速的一年

2010年12月23日,陈年对外宣布透露,凡客已将2011年的「销售额增长幅度」定为100%,要达到40亿元。不过,仅仅10多天后陈年就又大幅上调了销售目标,公开宣布,2011年的销售目标要达到60亿元。他还表示,要等营收过了100亿元,凡客才会考虑盈利问题。对于公司经营的数据,陈年只关心销售额、新增用户和老用户这三个指标。

在2011年,朝着多少有些「乌托邦」气质的100亿目标,凡客开始了大跃进。与此同时,陈年将100亿的「压力」和品类扩张的「权力」同时交给了凡客5大产品事业部主管。凡客诚品的潘朵拉魔盒由此打开。

3/ 失控

凡客诚品的品类扩张,早在它成立之初便有了种子。2007年7月21日,凡客的创业筹备会在投资人雷军的金山会议室召开,参会的只有8个人,不过,他们的目标却十分有挑战性:年内做到行业第二,2至3年超越PPG成为男装直销第一品牌。至于品牌定位,初期学习PPG,中期学习无印良品。

凡客虽然走的是自建品牌的路径,但它和其他电商一样,不得不面临着快速奔跑的宿命。这也意味着,要成为最后的赢家,就必须持续投入各项成本,以便比别人跑得更快,在规模上做到别人无法企及的高度。


要成为最后的赢家,就必须持续投入各项成本,以便比别人跑得更快

凡客关注的是新用户的增长和二次购买率。在陈年看来,这两个数据是公司是否健康的唯一标准。他认为,PPG当初失败的一个重要原因就是没有做到足够的用户量和增长速度。为了扩张规模,很多电商模仿的是亚马逊的模式——从单一货品增加至无所不包的百货,并提供第三方平台,允许别的商家在自己的平台上与自己同台竞争。同时,增加对物流配送和仓库及后方信息平台的投入,以便更好地改善用户体验和扩大覆盖面。

凡客也是如此。2010年5月,凡客开始了品类的「大跃进」,从衬衫开始扩大到男女装、鞋子、家纺,甚至还做了化妆品、电饭锅、拖把和避孕套。但这些凡客品牌的五花八门的商品,却并不像衬衫、T恤一样好卖。

对于如此大规模的产品扩张,陈年回忆说,当时就有投资人反对,但他是公司的第一大股东,而且拥有的投票权比股份还多。所以,最终投资人妥协。

当月,凡客还启动了V+频道,建立平台吸引第三方合作者,开卖百货产品。将竞争的矛头直指京东和当当。V+商城成立的目的是为凡客精选全球时尚品牌,V+也被认为是凡客产品的有力补充,满足85后网购群体在凡客的一站式购物需求。此外,V+也是为了给品牌商提供网络销售、客户服务、仓储管理、供应链管理、品牌营销、数据分析等一站式服务。

但V+的扩张没有达到预期,一年多来只做到5亿元左右规模,仅占凡客总销售额的10%左右。原因是,消费者习惯了凡客自有品牌的低价,从凡客进入V+频道后,很难接受V+产品的高客单价,所以流量的转化率不高。

2010年和2011年,凡客大量砸广告,造成极高的亏损。但大量的广告并未带来如期的销售额,库存积压严重。一个当时在业界流传但未经凡客证实的数据是,2011年凡客亏损6亿元,库存高达10亿元。

陈年对2011年扩张的反思,总结为「有些不自量力」。不自量力首先表现在品类毫无关联的扩张。当陈年知道凡客的仓库里还有凡客牌拖把时,连他自己也感到吃惊。

「不自量力」的另一个表现就是管理的失控。这表现在,在KPI的重压之下,员工很容易发生「拆东墙补西墙」,用整体数据的靓丽掩盖一部分问题,有时候,这些问题甚至是致命的。2014年9月,陈年意外发现凡客的某条产品线出现「重大问题」——陈年去问这个负责人,负责人说,「我比去年好多了」,随后经过数据分析,陈年发现,这个负责人手下有4条产品线,两条是亏损的,不过在另外两条盈利的产品线数据下,这个负责人的4条产品线的确都比去年要「好多了」——正是2011年凡客管理失控问题的一个典型例子。

在「总体数据」与「快速增长」的压力下,凡客出了问题。 带来的最直接后果就是,员工队伍的急剧膨胀。2011年1月,凡客的员工人数仅为5000人,到7月,已超过10000人。

4/ 试图改变

在2011年6月底,陈年已开始反思「品类扩张」战略,7月30日,陈年通过「公开信」的方式宣布,由于过度扩张导致管理上出现漏洞,为了提高效率,凡客决定启用「末位淘汰制」,裁员5%。由此拉开了对凡客「天翻地覆」的调整。

在陈年的经历中,屡试不爽的便是用「尖刀产品」带动销售业绩的增长。比如29元的T恤,在2011年卖出了1000万件;59元的帆布鞋,卖掉500万双。但这些靓丽的数据并未解决库存问题。根据此前流传出来的凡客诚品财务资料显示:截至2011年9月30日,凡客的总库存高达14.45亿元人民币;而在2011年6月底和2010年6月底,这一数字分别为8.5亿元和1.98亿元。经历了2011年的风波,陈年不再鼓励凡客的尖刀文化。

凡客诚品的调整核心是,2011年9月成立的数据中心。这让陈年的管理有些恍然开悟。他发现,数据不是由下面执行者提供,而是由管理者寻求,是决策者寻找到真正驱动公司变化的那些数据。在过去,数据由业务部门提供,它包含了业务部门对这些数据的判断,数据本身「带着情绪」。伴随着数据中心的成立,陈年对于凡客诚品「天翻地覆」的调整变得铁腕而「无情」。


调整的核心,是凡客成立数据中心

陈年自称,过去的管理,尤其在公司快速成长的时候,所有人都觉得自己是有功之臣,调整时还需要顾忌员工情绪,与员工谈心,要费很大的劲。随着数据中心成立,这个问题便迎刃而解了——产品线的合并与关闭,甚至是职位调整,只需要用数据说话。

5/ 回归初心

作为凡客的投资人和陈年的好友,2014年2月11日,由雷军领投的第七轮逾1亿美元的融资到账,这对陷入资金链断裂漩涡的凡客而言无疑是雪中送炭。

但是,凡客的问题并不仅仅出在钱上,回归对品牌的专注更是关键。凡客助理总裁吴非当时透露,凡客获得1亿美元资金将用来:一是改善产品设计;二是提升供应链品质;三是提升执行效率。

而陈年表示,凡客将掀起一场「小米化的改造」,彻底重新开始全力研究产品,建立口碑,精简产品线,做不好的或者不确定能不能做好的品类就放弃,集中精力专注有限的核心品类。

获得融资当日,陈年在微博上写道:「雷军说他只想要一件最好的白衬衫:300支,今天梦想成真。」雷军也在微博上予以回应:「作为凡客老用户,我的要求其实很简单,就是一件真正好的白衬衣!把产品做好了,才会有凡客的品牌和用户忠诚度。」

陈年所说的「300支」以及此后开售的「80支」,正是凡客转型过程中向小米化致敬的产物。「支」是纺织行业中的单位,用来衡量面料粗细程度,一般来说,纱的支数越高,纱就越细,布相对越柔软舒适。

标注为「80支」的衬衣在2014年3月13日下午3点正式上线,总共19353件,售价为129元,21分钟内售罄。这种限时抢购加微博营销的路数与小米如出一辙。不禁让人联想到雷军期待凡客转型,成为下一个小米的表态。在雷军看来,「凡客与其坐以待毙,不如转型『小米化』背水一战,奋力一搏或许还会有出路。」陈年对凡客的期望是,在2014年能够实现全年盈利。对此,IT评论人洪波却认为,盈利并不难,关键是要规模化盈利。

随着凡客开始收缩自有产品线,陈年也同时着眼于提升产品质量,他打算「给每个产品找十几个问题」,将精力放在产品品质上,将矛头对准优衣库,把消费者对凡客品牌的认知与优衣库进行捆绑。

2014年8月28日,北京现代时尚设计中心,凡客新产品发布会上,销声匿迹一年多的陈年终于露面了。在发布会上,陈年宣布了一个重大决定:砍掉凡客其他业务,只做单品,从凡客起家的衬衫做起。凡客诚品的企业名称也被拦腰砍掉,只留凡客。陈年表示,要把做产品的诚意放在产品里,回归产品本身。与此同时,公司经历了又一次大瘦身:员工数从原来的一万多人锐减到300人。对于这些变化,陈年表示,这是痛苦涅槃之后的无奈选择。

发布会上,陈年身着黑色T恤、牛仔裤加帆布鞋出现在台上的大屏幕前,这与乔布斯、雷军的装束如出一辙,不同的是陈年不卖手机,他只卖一件衬衫。这款定价129元的80支免烫衬衫,只有白蓝两个颜色的基本款,是陈年花了一年多的时间,多次往返新疆、重庆、越南、日本「折腾」出来的产品。


免烫衬衫拯救了凡客

这件衬衫也拯救了凡客。2014年10月,接受《界面》采访的陈年表示,80支衬衫「卖得很好,每天在1万件左右」,销量超过了国内衬衫做得最好的雅戈尔。他计划将在凡客七周年以后将衬衫从129元提价到168元。

2016年4月,沉寂了两年的陈年对外宣称,凡客十几亿元的债务和近20亿元的库存问题都已解决。极少发微信朋友圈的他,更新了一条状态:「最近两天,有机会回望凡客重置这两年,心里最想说的话是:让我们重新认识一下吧,然后,重归于好。」

教授点评


蔡舒恒
中欧管理学副教授

从这个商业案例中我们可以看到,曾经以「一个标准化的产品」打天下的凡客诚品,初期通过对资源的组织,在单品类市场中的优势非常明显。

然而,当这家企业已经做到单一品类的增长极限,想跨出这一品类做综合类市场时,方才发现企业的综合管理半径有限,无法将之前对单一品类的管理能力「想当然地」直接嫁接在其他品类之上。

对于企业家、管理者而言,无论进行企业的多元化还是业务扩张,都要谨慎的评估企业的有效资源、核心能力和竞争优势,以及企业的管理半径和管理范畴,在凡客诚品这个例子里,就是对品类范畴的管理和平台搭建的能力。

一些企业在从0到1的阶段也许拥有自己的独特优势,能够将一个商业点子从无到有地快速实现,但已经发展到一定阶段的企业,在从1到N的过程中,必然要经历增长之痛。此时,就要更为客观地评估外部环境,竞争环境,以及自己的是否能承载几何倍数的增长——这是每个企业家都应该重视的战略问题。

 

本文根据中欧案例《凡客诚品——成长之痛》改编(案例编号:STR-14-256-CC),已获案例作者以及中欧案例中心授权。未经作者及学院授权,禁止以任何形式对此案例的任何部分进行复制保存或传播。