每个人成功背后的能力,都是由他所经历的失败塑造和定义的

作为一位创业投资人,晨兴资本创始合伙人刘芹(中欧MBA1998)对于创业者群体有着深刻洞察。在他看来,多数人的职业都是被他人定义的,但创业者是少数能够唤醒自己,并且具备唤醒他人能力的人。面对疫情危机,创业者需要快速反应以控制风险,积极解读外部信号,检验和复盘组织能力,并积极履行社会责任。他还认为,在某种意义上,失败是创业的常态;每个人成功背后的能力,都是由他所经历的失败塑造和定义的。一个人成长最快的时候,并不是他的高光时刻,而是他最失败的时候。本文选自刘芹校友在不同场合的演讲内容,作为送给此刻身处顺境或逆境中的创业者们的箴言。

刘芹
中欧MBA1998
晨兴资本创始合伙人

创始人领导力的三个层面

好的CEO要学会建立丰富的工具箱,但如果他没有成熟的心态和意识,工具箱有时也会反噬他。良好的公司治理,本质上考验的是CEO的领导力。领导力不只是用来做管理的,还渗透在公司的方方面面。在我看来,公司创始人的领导力分为三个层面:

第一,唤醒他人。这个世界上90%的人,他们的人生和职业都是被别人定义的,只有很少一部分人没被驯服,他们唤醒了自己。创业者首先是能够唤醒自己的人,但是一个真正的领导者,光唤醒自己还不够,还要有能力唤醒身边的人。

在某种意义上,公司治理就是在做唤醒的工作。创业者的每次融资也都是一次唤醒的过程。投资人在市场上见了那么多创业者,为什么要选你?如果投资人说,希望你帮他挣10倍的钱,你要问自己:我唤醒他了吗?或者我只是吸引了一个唯利是图的人。

第二,面对真相。为什么存在大量的利益冲突,除了各方利益不一致以外,另一个重要原因就是信息不对称,而信息不对称的真正原因,是因为很多的人不愿意面对真相。不愿面对真相的创业者往往会陷入管理陷阱。

“战略问题执行化,执行问题战略化”,就是典型的不愿面对真相的行为模式。当公司遇到问题,要么是战略出现偏差,要么是执行不到位。不愿面对真相的创业者,明明是自己的战略不够透彻,却归咎于管理层执行不到位,这是典型的“主帅无能,累死三军”,也是对管理威信的巨大损伤。另一种极端情况是,明明执行力不到位,每次定的目标都拿不下来,但一坐下来讨论就随意换方向,这是典型的因执行不到位带来的战略摇摆。

其实这时候,创业者更需要有面对真相的勇气。何时该进,何时该退,非常考验创业者的决策质量。大部分创业者对业务比较有感觉,但在公司治理方面,很容易犯不愿面对真相的错误,他们会选择性地不跟股东和董事会沟通,或者报喜不报忧。但逃避不是办法,如果不具备面对真相的能力,这个创始人就是不合格的。

第三,组织能力。当你能够唤醒他人,同时有勇气面对一地鸡毛的真相,剩下的就是解决问题了。初创公司的创始人一般分为两种气质:一种是杀手,一种是传教士。传教士有唤醒他人的能力,杀手有解决问题的能力。在早期,杀手气质更重要,因为只有这样才可能具备从0到1的突破力。当一家公司成长到需要慎重对待治理结构时,单靠个人魅力和个人能力就不够了,一定要回到组织能力建设上。

面对危机,领导者的核心基本功

面对危机时,CEO或第一决策者的核心基本功主要体现在以下几个方面:

第一,快速反应、控制风险。CEO在碰到危机的时候,首先要做的是快速反应、快速评估、控制风险,实行一些短期有效的应对措施,保证有充足的现金流。但做到这一步,只是CEO的及格水平。

第二,积极解读外部信号,寻找机会。真正好的CEO,除了采取短期应对措施,还要对公司的长远发展做以下几方面思考:

  • 这次危机对公司的基本面、对用户需求产生了什么影响;
  • 用户需求和行为模式变化的背后是否蕴藏着抢夺市场的机会,能够让企业转危为机;
  • 如果无法在这次危机中抢夺市场,分析自己的产品和服务的商业模式能否跟上这种变化,适时抓住机会对现有商业模式进行范式升级。

其实,很多范式创新(Paradigm Innovation,即企业底层逻辑的创新)都源于一些微小变量。今天,变量来了,CEO能否抓住机会,将危机变成转机,这非常考验CEO解读外部信号的能力。

第三,检验和复盘组织能力。能不能抓住这次变化带来的机会,要看整个公司是否具备快速反应的组织能力。发生变化、窥见机遇的时候,不能只是CEO一个人提出创新点,应该是公司很多核心高管都在提。如果公司的快速反应能力集中在CEO本人的话,那么这个力量是非常有限的。

面对这样一次危机,组织能力的释放程度跟长期的组织能力建设有关。好的公司,组织能力强,既有自上而下的推动能力,也有自下而上的反应能力。如果你是赋能型CEO,核心高管不因循守旧,具备主动意识,当公司遇到危机时,组织能力就能得到一次充分展现。

同时,CEO也要具备自我反省的意识,在每次内部讨论中都要思考怎么才能变得更好。也借这个机会好好观察核心高管,谁能在这次危机里更加积极主动应对,谁有更好的反应速度和能力,谁值得重点培养?

第四,社会贡献。危机之下,除了努力实现商业上的成功,也要积极地帮助社区、帮助社会,做一些力所能及的公益,这一方面是回馈社会,一方面也是建立公司品牌的机会。

对投资人来说,这次疫情危机是检验被投企业竞争能力的一次大考,也是进一步观察和寻找优秀企业家的一次大考。对CEO和第一决策者来说,这是对全方位重大能力的一次考验。

数字化能力可以让公司的决策更明智

我认为,大到社会运转,小到公司决策,其实都可以用系统论的观点来看待。因此我希望从系统化的角度看待数字化。

一个人的决策过程可以分为六步,依次为:看到、看全、看清楚、输出、能执行、能反馈,这是一个系统化的过程。在数字化没有普及的时代,所有这些环节都要靠人的眼睛和感知去实现。

当社会经济活动变得越来越复杂,必然会带来专业化分工,一个复杂的事情需要很多人协同解决,这个过程中会造成大量的信息不对称和不完美,有时就容易出现一些“非常差”的判断和决策。

中国经济发展走到今天这一步,从原来单纯做消费者行为分析和信息传递的数字化,到现在转移到产业互联网。今天,数字化的紧迫感和巨大需求具有必然的现实意义,加上云计算的普及,部署数字化基础设施的成本和门槛进一步降低了。

拥有数字化能力的公司,借助大数据,就能帮助决策人看得更全面、更清楚,从而让公司内部的决策更加明智。

如果失败了,该如何应对?

即使没有疫情发生,每年10万多家创业公司,真正能够拿到风险投资、A轮的可能也就是几千家,再拿到B轮、C轮,甚至成功上市的更是凤毛麟角。这就跟自然界的生态一样,只要有人成功,就代表着大量的企业会失败,关键在于你怎么看待“失败”:

第一,一时的成败不代表永久的成败。企业家和创业者得有这个自信,要对自己有信念,即使今天我的公司关门了,但不代表我个人就没有机会了。

第二,要把失败的真正原因分析出来。每个人的成功其实都是多个因素共振的结果,比如商业上巨大的趋势性机会、资本的热度、个人领导力的释放等,好几个因素结合起来,才能够实现成功。失败也是如此,你要分析失败背后的原因是什么,如果是对趋势的判断发生了偏差,就应该勇敢地停下来换方向,不要主观地认为人定胜天,那不是明智的做法。

对于我们看好的创业者,哪怕他失败了,我们也会连投三次。这背后的原因是什么?我们解读一个人的创业失败,看的不是“失败”本身,而是看他有没有个人成长的加速度?我们认为,个人成长的加速度才能够定义一个人的成功。而这个加速度最快的时候不是在他成功的时候,不是他的高光时刻,而是在他最失败的时候。每个人成功背后的能力都是由他所经历的失败塑造和定义的。所以,我们会跟那些失败的创业者一起解读,他为什么会失败,他在这个失败中领悟了什么,有什么收获,以及下一步要干什么。对于投资人来讲,每次危机都是观测创业者能力和质量的窗口机会。

如果要给面临失败的创业者提一些建议,我觉得主要是以下两点:

首先,你要对这个事业极度自信,不要让失败定义了你,好好复盘一下,这次失败的经验能否成为你个人成长的加速度。

其次,在这个过程中跟股东、员工做好沟通,怎么负责任地关闭公司,是最考验创业者人品和素质的。

现在已经复工,我建议创业者马上去做两件事:

第一,做好资金的安排,尽快接触投资人,让融资进入正常轨道,因为好多公司的融资节奏都受到了影响,从投资人的角度来说,也很希望跟创业者们做进一步的接触。

第二,做公司内外的盘点,盘点市场,盘点内部人才。这次危机,对CEO来说可能是盘点人才的好机会。今天最重要的事情,不是惋惜生意损失了多少,而是确保公司内部优秀的人才没有失去,员工的士气没有低落,消费者对你的信心没有丢失。