疫情让春天按下减速键,如何让无序生活回归有序?

近期,疫情在国内出现了新一波的快速传播,城市再次进入大面积管控之中,工作、生活似乎正在逃离我们的掌控,快速适应变化带来的疲惫成为人们新的焦虑源头。

当生活滑出轨道,失控感再度袭来,焦虑无法缓解时,我们可以做些什么,来抽离这样的状态?中欧Global EMBA2001级校友张琳针对当下人们的普遍困惑给出了她的观点和应对方案。


01 疫情爆发引发的无序情境

其实新冠疫情已经是我所经历的第三次疫情了。

第一次是1988年上海爆发的甲肝疫情,当时我还在大学读书,宿舍里每天都漂浮着浓烈的消毒水味道。第二次是2003年的非典,当时我在深圳工作,同时在中欧念书,每个月要在深圳、上海两地来回跑,因为疫情我被滞留在上海。但那两次疫情持续时间都不长,正常的生活节奏并没有被完全打乱。

回过头来看这次新冠疫情,感觉像是坐过山车,2020年刚爆发时,大家有种突然往下坠落的失控感,当我们慢慢开始适应疫情生活,觉得就要好起来时,又突然坠落。

两年多过去了,疫情不仅没有结束,反而再次大范围快速传播,随之而来因防疫需求而采取的各种封闭措施,给大家的工作、生活再次带来很大影响,对人们心理的冲击也是不可否认的。转机一天没出现,人们的焦灼心理就会持续,这种不确定性是造成人们无序感的一个重要原因。

我们很多校友都处于“三明治”状态,上有老下有小。居家隔离后,一家人在同一屋檐下工作、学习,如何度过这段特殊的居家时光?此外企业员工居家办公、不能面对面交流,如何运用新的方式凝聚人心?这些都是疫情再度严重后新增的问题,应对这些问题,其实对人的消耗往往超出我们的想象。

这里我想引用一下熵增理论,熵增是一个自发的由有序向无序发展的过程,除非我们投入更多资源去遏制它的走势,增加它的有序性,否则人们就会越来越失去掌控感,也就会越来越有一种无力感。

因为抗击疫情不是单靠某一个人或某一个群体就可以解决的问题,所以它带给人的无力感会更加明显。

02 面对生存危机的焦虑与抑郁

面对这种复杂的环境,大家可能会出现两类较典型的情绪:一类是焦虑情绪,另一类是抑郁情绪。

焦虑情绪更多源自于人们对未来不确定性的担忧和惶恐。即便是平日里健康的人,如果突然承担了过多的责任与压力,又没办法有效释放,也有可能产生焦虑情绪。

不确定性,即无常。无常和失控,它们各自都有一个对立面,那就是有常和可控。按照有常/无常和可控/失控,我们可以画一个二维地图,会形成四个象限,分别是有常-可控、有常-失控、无常-可控,以及无常-失控,前三种状况在生活中的情境按照难度系数依次递进,在我们不断经历后,会使我们的舒适圈逐渐向外扩展,我们从中学会了生活技能,建立了良好习惯,提高了解决问题的能力。

但是当人们置身于无常-失控区域时,便如坠落深渊,曾经坚不可摧的自我价值感被动摇。

现在的疫情让人们产生失控的原因是不能确定它结束的时间,被打乱的生活不知什么时候可以回归正轨。

这种焦虑情绪的底色是一种生存危机,乐观的人或许能很好地应付,但是悲观一点的人就可能产生抑郁情绪。而那些原本就承担较大压力的人,遇到疫情的打击,可能会让心理负担雪上加霜,这部分人其实是需要被格外关心的。

03 过度自信让高管更难纾解压力

对于企业管理者来说,面对的问题比普通人更加复杂。譬如企业年初制定的目标很可能因为这波疫情而难以实现,一些企业会面临生存问题。企业经营困难便要裁员,裁员又要补偿,都是非常棘手的事。

疫情也是在考验企业的管理水平、应变能力,考验一个团队的凝聚力、战斗力、创新力。企业如果能够高效敏捷地处理要务,创造阶段性速赢,势必会进一步凝聚人心,反之则可能会迎来更大的不测和困难。

需要指出的是,高管群体有一个比较特殊的地方在于,他们中很多人很少会向外展示自己的脆弱。

高管群体一般都非常自信,他们很多时候会跟自己说,“我就是最优秀的”,即便身处困境,依然相信自己可以扛过去。但是当优点被过度使用时,它可能会变成一个缺点或是弱点。“无所不能”本身就是一个幻象。

在这种情况下,企业管理者应该学习利用身边的支持系统,借助外部的力量来化解压力。譬如有些跨国企业的总部领导并不了解中国市场,在市场状况不那么好的时候,“向上沟通”就更加重要,要想办法让总部知道你们是团队协作,共同面对各种焦灼挑战,始终坚持公司利益最大化,从而减少总部对于区域市场事无巨细的管控,减少不必要的消耗。

其实,决定企业能否逾越困境的一个重要因素是企业日常搭建的组织文化,而非“超人”。组织文化是企业可持续发展的关键资本,如果企业的组织文化是一个向善、开放、共创的文化,那么遇到逆境时,它会有足够的生命力和韧性去支撑组织中的全员共同面对困难。

04 找到可控的抓手

如何才能正确应对由无序环境引发的负面情绪呢?

我想回到熵增理论,应对负面情绪的一大原则就是想办法让熵减下来,在生活中尽可能地提高有序性和可控性,改变思维,找到一些可控的抓手。

比如说要学会抓大放小,老子在《道德经》中说“少则得,多则惑”,我们需要把有限的精力放在比较少的重要事情上。

工作中聚焦要务,抓住最为关键的杠杆,调动团队集体智慧去撬动改变;减少那些非常消耗精力的事,譬如管理者们的会议通常很多,而且很多会议是“背靠背”无缝连接。那么能否在会议之间留些空当,原本1小时的会议45分钟结束,在15分钟的空当里做一些自己喜欢的事,给自己必要的心理放松和身体舒展。

其次是建立更加乐观、开放的心态。我在做博士论文研究时发现,曾经身患重病的中年高管都有一些共性的创伤后成长,激发这些成长的两个重要因素便是“开放”和“乐观”的心态。

因为乐观,我们可以更理性地去看待事情,譬如虽然这次疫情传播很快,但我们同时也看到感染者的症状在减轻,疫情应该说到了“强弩之末”的阶段,这时你会看到希望,会以更积极的心态去做一些事情,也更加愿意和周围的人一起携手抗击疫情。

我们发现,开放而乐观的人,会更容易找到资源,跟他人建立连接,从而更有序地规划自己的工作和生活。

虽然就今天这个时间点来说,很多外部的因素让大家感觉难以乐观。过去几十年中国经济的持续增长,让我们习惯了“明天会更好”,但其实这本身就是一种童话心理,就像灰姑娘和王子一定会喜结良缘的想法。在我们的人生旅途中,虽然你可以通过自己的努力去实现一个目标,但真实世界中很多事情并不是越变越好,譬如我们终会一天天走向衰老,我们终将失去我们的父母。我之前访谈过的一个脑瘤病人,他说,生病后,他发现自己是不能控制命运的,但就像纵然他不能选择明天是否下雨,他仍可选择会不会被淋湿。

其实疫情也教会了我们不要以为一切都在童话中,如果你没有准备好应对生活中的各种甜酸苦辣,只能说明你的生活阅历还没有真正展开。今天,我们要建立起一种心态,那就是“即便明天不会更好,但我依然秉持乐观、积极、开放的心态,去坦然面对生活带给我的一切”。

05 改变思维,表达自己的脆弱

其实思维的改变涵盖了方方面面,不仅是工作方式,也包括与家人相处的方式。

在居家办公的情况下,我们无法跟员工一起外出聚会,团队建设可以怎么做?可不可以利用线上的渠道组织一些新型活动呢?让大家觉得我们团队始终心连心在一起?这有无限的空间可以去创意。

在当下特殊情境下,我们的客户关怀可以怎么做?可能交易层面的关系没有平时那么重要了,真正的伙伴关系变得更加重要,那要怎样建立这种暖心的连接?

回到家庭,平时大家各自上班、上学,相处时间短,现在24小时在一起,营造一个轻松的家庭氛围变得很重要。家长会不会讲笑话?可不可以和孩子一起做家庭广播体操?需要一些新的点子。家庭生活是有很多宝藏可挖的,推荐一部电影《浅田家》,大家可以从电影里的一家四口经常开展的家庭活动中受到一些启发。

思维转变的核心就是不要固守过去,敢于在新环境中创造一些新的凝聚人心的事,共同做一些有意义的事,让每个人心里更加充实、踏实,不孤独。

无论是疫情还是挫折,对于个人来说,都是一个重新认识自我,自我成长的机会。

在面对无常、失控的局面,陷入慌乱时,我们更要学会接纳现实、接纳自己和他人,允许别人表现脆弱,也允许自己表达脆弱。

在隔离时,管理者还是要担当起船长的责任,多用一些积极正向的反馈和鼓励,让迷茫的人知道自己的确定性在哪。

对于个人来说,接纳自己,允许自己流露无力感,是非常有必要的。有一个很好的方式推荐给大家,就是写日记,每天花几分钟时间来记录一下生活,让自己安静下来。

具体到生活方式方面,还有就是多注重健康饮食、多运动。很多人因为工作压力大,将美食作为对自己的犒劳。其实不妨试着培养一些小爱好来替代美食以及刷手机,从而避免对身体的二次伤害。今天,过多的资讯对人也是一种消耗,对疫情信息的过度关注只会让人更加恐慌。

关于运动,很多人觉得需要环境。我有个朋友之前因为出差经常被隔离,他就给自己买了一个动感单车,在房间里运动。所以,运动的方式其实很多,重要的是建立运动的意识和习惯,并落实在日常的行程表里。

我访问过的很多中年高管,很多人因为工作压力伤害身体,不健康的生活方式又使得慢性疾病发展成急症,甚至威胁生命。

当我们无法改变周遭环境时,我们仍然可以管理好自己的生活,管理好自己的身体和健康,这其实也是将无序带回有序,将熵增变为熵减的一个方式。