为什么企业问题出在前三排，根子还在主席团？
前惠普中国区总裁、全球副总裁孙振耀做客中欧EMBA知行课堂，谈论打造组织能力，破解增长焦虑的关键——成为“职业化的企业家”，以及发展高效的TMT。
从惠普管培生到全球副总裁，从民企董事长到自身创业，40多年跨越外企、民企、创业的经历，让孙振耀看清一个真相：机会永远在变，但企业长久发展的根基从未改变，就是组织能力。以下是他讲座内容的文字整理。
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孙振耀
振耀商学堂创始人
前惠普中国区总裁、全球副总裁
01
TMT：企业经营的核心发动机
TMT（Top Management Team）是什么？就是企业的核心管理团队。一个企业，我极力倡导要有一个明确的TMT班子。遗憾的是，很多企业没有这个核心团队，这对老板的经营和管理是巨大的负担。请注意，TMT本身就包含企业家，企业家是TMT的带头人。
企业长久的根基
机会不是永恒的，随时代而变。企业长青的要素是组织能力、人才梯队和职业化程度。人才也是阶段性的，有人能陪你做到10个亿，但可能做不到20个亿；有人能到百亿，但可能到不了千亿。
我辅导18年的一家企业，换了三任CEO，每任都把企业带到一个新高度，但也触及了他们能力的天花板。TMT成员中，唯一换不了的是老板，其他人都是阶段性人才。
我们能不做“阶段性人才”吗？关键在于持续不断地更新自己、刷新思维。
何为职业化？
很多人对“职业化”有负面理解，比如“听话“，甚至认为经理人“没有忠诚度”（老板视其为阶段性人才，他们视老板为阶段性老板）。我也做过职业经理人，我们对公司的热爱和忠诚，并不比老板差。我对职业化的理解是：
• 以专业能力创造价值。这是根本，职业人士靠本事吃饭。
• 做事有方法。不靠运气，可复制，还能PDCA（Plan计划、Do执行、Check检查、Act处理）持续改进。
• 做应该做的事，不是喜不喜欢的事。我在惠普25年，不可能做的每件事都是喜欢的。老板也一样，任性老板做不大。
• 用应该用的人，不是喜不喜欢的人。能力优先，若人才的能力与你的喜好兼得，是幸运。
• 认同所在公司的文化与价值观。宁高宁说过，企业文化就是在房间讲的话和在走廊讲的话是一样的（不做两面人）。尊重分工，善于协同，避免本位主义。
• 把权力关进笼子，尊重制度，基于权责和事实做出决策，勇于担当。
• 言行一致，知行合一，以身作则。
• 持续学习，避免成为“阶段性人才”。
职业化的核心是认可你当下的工作、事业、公司文化和价值观。世事无永恒，但认可至关重要。在什么阶段，就做好那个阶段该做的事，并不断学习，跟上时代。
引导企业职业化的关键，是TMT班子。问题出在前三排，根子还在主席台。TMT成员（尤其是企业家）的言行是标杆。你告诉孩子吃饭别看手机，自己却边吃边看，孩子怎么可能听你的？TMT领导班子最重要的就是以身作则。
我的经历告诉我，职业化的企业家和TMT成员，是企业从1走向N的重要因素（从0到1是另一个故事）。当企业的商业模式确定、盈利模式清晰、团队相对稳定时，即进入“可预见的未来”阶段，再从1向前发展，亟需职业化精神作为支撑。
02
职业化企业家的七项关键职责
职业化企业家有七项关键职责：
1、管资财（融资、投资、现金、合规）
无论是作为法人代表还是企业一把手，我的建议是要特别关注合规。尤其是如果你有上市的打算，合规是基本前提。
2、管趋势（行业、市场、竞争、客户、渠道、产品、营商环境）
做企业家，需要一种天然的洞察力，这让你比别人更早嗅到机会的气息，也更敏锐感知风险。想想段永平那样成功的投资人，他们的洞察力怎么来的？核心就是“看得多，管得少”。他们把大量的精力和资源投入到观察、分析和判断上。对于企业家和TMT团队而言，洞察行业趋势、市场变化、技术革新是不可推卸的责任。
3、管战略（B点（对未来三年的预见）、洞见、阶段性突破目标及能力）
看到了机会，识别了风险，洞察了变化，接下来就需要战略去应对。
4、管人才（关键人才梯队、齐心高效职业化的TMT）
战略定了，就要看你需要什么样的人才来支撑战略。
5、管运营（日常管理、年度绩效、组织结构、制度流程）
管运营不应当占据企业家过多时间。对于一个相对成功的企业家（我定义的成功是企业健康发展，同时他本人还有时间打打高尔夫），投入在运营管理上的精力，30%-40%足以掌控局面。
6、管文化（使命、愿景、价值观、志同道合）
今天中国民企的文化，很大程度上依然是老板文化——怎么把一把手的精神和思想，变成公司的精神和思想。而外企几乎是全面职业化，让它们看起来“没有老板”。中国的民企也迟早会走向“没有主人”的企业。
7、管自身（持续提升领导管理及专业能力、资源、职业化）
最后一项：管好自己，持续进步。企业家也有阶段性的企业家。有句话说“没有成功的企业，只有时代的企业”。企业如果跟不上时代，再努力也是事倍功半。
这七项职责按序排列，是职业化企业家和TMT成员无法回避、不能挑拣的必修课。不管你喜不喜欢，都必须关注，必须“管”起来。什么是“管”？要么你躬身入局亲自抓，要么你特别关注它的进展，要么你发展相应的能力去驾驭它。
03
职业化企业家的三大关键能力
我总结了三个能力，是职业化企业家和TMT成员要把公司做大做强的关键。
领导能力
领导能力与管理有本质区别。领导是影响他人，让人愿意追随；管理是手段，通过制度、流程、奖惩让他人完成任务。
领导能力第一是领导自己（持续更新），以身作则；第二是领导业务（做正确的决策）；第三是领导团队（强大的执行力），有决策没执行，空谈误国；第四是领导变革（持续进步及突破）。
《卓越领导者》的作者约翰H·曾格，调研了许多上市公司，用360度评估的方式评估它们的领导者，得到的答案是领导效能与企业利润以及顾客满意度正相关。
这就是领导的力量，无形的影响力。
洞察变化及趋势的能力
自古以来，占卜算命的职业从未消失。但做企业不能靠占卜，需要系统化的洞见方法论。
企业家作为老板，要面对的是不确定的不确定性，所有TMT成员都必须能够处理不确定的不确定性。TMT成员根据对未来增长机会和威胁的判断，制定阶段性突破的战略目标，将未来的不确定给确定了。
而战略能力的构建需要时间及定力，洞见就是为企业争取充分的准备时间，种一棵树最好的时机是10年前。
洞见出来以后，我常用上面的图表让团队给出几个结论。第一，你的战略意图是什么？第二，增长机会在哪里？第三，影响机会的卡点是什么？第四，我们的组织能力能不能得到这个战略？
举个例子，一家原来做黄金饰品的公司，因为金价波动厉害，成了期货生意，赚钱完全看运气，于是决定转型为珠宝公司。
这是他们的关键洞察：
• 增长机会：传统黄金产品由于价格波动和竞争加剧，毛利逐年走低；非素金和设计感突出的饰品毛利高，增长空间大。
• 最大卡点：竞争更加激烈，需要缩减中间环节，从坐商转为行商，更贴近零售客户。
• 组织能力：下沉市场需求在扩大，当地零售客户更需要在品类、选品、销售方面的支持。
他们最终的战略意图，是通过转型，扭转毛利不断下滑的局面。
所以，洞察变化及趋势的能力，在于看清大势，抓增长点，判风险，投资源，应对不确定性。
打造组织能力的能力
在当今那么多不确定的情况下，组织红利是最靠得住的。什么叫组织红利？就是因为卓越的组织能力而取得的经营绩效——更高效地协作，更有效地运用资源，更高的员工积极性，更可控地达成目标。
福耀玻璃的前CEO曾告诉我，他离开福耀之后，有一次回去见曹德旺，在洗手间打开水龙头洗手，找擦手纸的过程中水龙头没关，曹德旺走过来啪一下把水龙头关了。这代表什么？一个成本极致化的公司。
他跟我讲，福耀玻璃定价是70块的时候，毛利是40%；定价30块时，毛利还是40%。有人告福耀垄断，公司的回应是：你有办法价格比福耀低，毛利还一样吗？
这体现了一个企业的组织能力，用自身的确定性来应对外部的不确定性。我定义组织能力非常简单，也就是高效实现组织目标的集体执行力——专业、创新、速度、灵活、质量、效率。心往一处想，智往一处谋，劲往一处使。
确保公司取得长久成功的关键不是产品，而是持续创造产品的能力。同样，人才也不是一个公司的核心能力，能够有效管理人才才是核心能力。
兰西奥尼所写的《优势》一书就在探讨，组织聪明和组织健康哪个更重要？他的答案是组织健康胜于一切。中国企业在早期阶段，其实大多是团伙，是靠风险或机会驱动的团伙；现在必须是组织能力驱动。
如何打造组织能力？有个金三角，第一是专业、齐心、高效、职业化的TMT；第二是稳固和持续改善的日常管理；第三是能够突破未来的战略管理。把这三个能力都建立起来，自然会牵引和强化组织能力的底座，即是组织的结构、制度、流程、人才和文化。
钱德勒把管理决策分为两种：关系到企业平稳高效运转的日常活动的战术决策；关系到企业长期增长和健康的战略决策。一个企业只有“日常管理+战略管理”双轮驱动，兼顾短期目标和长期目标，才能保持可持续的增长。而TMT的卓越经营管理能力=高效日常管理能力+坚毅战略管理能力。
杰克·韦尔奇说过，人生最大的悲哀是什么？是你知道了，但别人做到了。不平凡人和平凡人的差别就在于你有没有挖深井的定力。
我也常说，锻炼能力，要享受延迟成果。能力是1，其他是后面的0，没有那个1，就全都是0了。我自己对管理有四个信念：
• 管理是永远的蓝海——组织红利
• 管理是种系统工程——方法驱动
• 管理是需要实践的——知行合一
• 管理成效需要时间——团队定力
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