出海的学费、时机、硬骨头和新路径
近日，中欧国际工商学院黄生教授在中欧EMBA新知讲堂上，圆桌对话华翔集团总裁周敏峰（中欧EMBA2001级）、麦克英孚董事长徐立宏（中欧EMBA2003级）、横店东磁董事长任海亮（中欧EMBA2021级）、宁兴优贝总经理施晨佳（中欧EMBA2021级），畅谈当关税壁垒高筑、文化鸿沟难越、金融杠杆反噬时，中国企业还何以出海？
四位EMBA校友企业家的实战样本，呈现了一些共性：有所为，有所不为；用风控思维和决策理性，在出海的不确定中锚定了确定性。
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01
欧洲收购的「学费」和墨西哥建厂的「硬骨头」
中欧国际工商学院金融学教授
副教务长、EMBA课程主任
中欧企业与资本市场研究中心主任
周敏峰 中欧EMBA2001
宁波华翔集团股份有限公司总裁
华众车载董事长
黄生：四位中欧EMBA校友企业家，分别来自汽车零部件行业、婴童消费品行业、新能源行业和跨境电商，基本囊括了中国企业全球化经营的主要行业。先请周敏峰校友介绍一下华翔集团全球化经营的实践。
周敏峰：华翔集团生产汽车零部件和高端游艇产品，是典型的民营制造企业。我们的全球化实践确实比较早，大概在2010年到2012年，就开始在英国、德国等地进行收购。
现在回过头看，在我们行业，大部分在欧洲的收购是不成功的。关键问题出在对当地的文化、政策法规，特别是劳工政策和工会力量的严重低估。
我们收购欧洲公司后，发现企业文化很难渗透进去，影响力非常小。欧洲人更习惯于自己传统的管理模式。这种文化和治理理念上的鸿沟，是我们当时没有充分准备的。
经过这二三十年的发展，中国汽车零部件企业，特别是在内外饰领域，实力已经很强大。我们的技术、管理能力、对产品的理解、成本控制能力，优势都非常明显。这个行业，十年前是欧美的跨国公司在主导；现在走出去，到墨西哥、美国建厂的都是中国的知名企业。
不过，在墨西哥建厂生产，我们遇到了实实在在的挑战，远非想象中简单。首先是劳工配额问题。2022-2023年，中国企业一下子在墨西哥建了大约2000家工厂。但墨西哥政府对中国员工的入境控制非常严格。这导致我们新工厂在产能爬坡急需熟练的中国技术工人时，面临障碍。
供应链也是个头疼问题。墨西哥当地优质的配套供应商非常少。像模具、产线、服务等，很多不得不从中国获取，或者在世界各地、美国本土寻找好的供应商，鼓励他们「走出去」到墨西哥为我们服务。供应链的选择和建立是个大工程。
另外，安全问题是必须关注的现实。墨西哥的工业园，常常是两层围墙，还配有持枪保安。
黄生：华翔在海外经营了相当长时间，积累了非常多经验，对于接下来要出海的那些企业，您会有什么样的建议，特别是「有所为，有所不为」方面？
周敏峰：结合我们的经验教训，有几条非常重要。首先，目的要非常清晰。我们出去是为了什么？是为了市场？利润？还是国际化的视野？目标不同，策略和投入就不同。
其次，自身一定要准备好。要非常清楚自己的核心竞争力在哪里，是成本优势？技术实力？还是全球化的管理团队？没有清晰的竞争优势和充分准备，出海风险很大。
第三点，必须深入了解当地的规则，重中之重是吃透当地的政策法规、劳工制度、工会运作方式以及供应链环境，不能想当然。
在具体操作上，初期情况不明朗或经验不足时，要谨慎进行重资产投入，比如买地建大型厂房。可以考虑更灵活的方式，与当地企业合作，输出我们的技术、管理、设备；或者租赁厂房，将中国成熟的自动化生产线和管理体系移植过去。
另外，本地化经营、国际化管理的核心是人才。必须有一个既了解中国企业文化和要求，又深刻理解本土市场、法规和文化的管理团队。他们能在当地员工中有效传递我们的理念，比如吃苦耐劳的精神和对企业的认同感。
02
金融杠杆的教训和品牌出海的时机
徐立宏 中欧EMBA2003
麦克英孚（宁波）婴童用品有限公司董事长兼CEO
黄生：请徐立宏校友介绍下，您在麦克英孚做了哪些全球化的尝试？
徐立宏：麦克英孚做的是母婴行业的耐用品——汽车儿童安全座椅。早期和大多数宁波工厂一样，从OEM（代工生产）逐步做到ODM（设计制造）。如果广义地看，参与国际贸易就算「出海」，那我们很早就出海了。
但按照当下定义的出海，我们是在2015年通过股权置换的方式，与行业内另一家全球企业进行股权关联。当时的目的，是在品牌端、研发端和供应链端实现整合。
具体来说，是计划把对方在美国、德国、澳大利亚和英国的四家工厂迁移到宁波，并且整合他们的研发资源。
同时，利用他们成熟的高端品牌形象和渠道网络：一方面，把对方的高端品牌引入中国市场；另一方面，把我们在国内培育的中高端品牌，借助他们的渠道卖到欧美去。
站在当时的角度看，想法非常好，但最终却是个失败案例。我们在2020年结束了股权层面的合作，业务上的合作还在继续。
黄生：导致股权合作终止的原因是什么？中间有哪些挑战？
徐立宏：当时我们另一个合作伙伴是欧洲的一家私募基金。私募基金在比我们更早一步收购这家公司时，用了较大的金融杠杆。而这个杠杆，却在股权合作公司的经营出现波动后，引发了「爆仓」。市场上就有两家所谓的「秃鹫基金」（专门收购不良债务的基金）收购了其中的债务，最后是「债转股」了。
黄生：在美国和欧洲，私募基金很愿意切入到传统行业，这确实是千金难买的教训。这个案例也提醒我们，当产业方寻求和资本方进行合作时，特别是股权方面的合作，要考虑金融杠杆带来的风险。
这次挫折之后，麦克英孚的战略重心发生了什么变化吗？我看到你们的业务现在更多是在国内了？
徐立宏：是的，目前我们国内市场占比大概60-65%，海外市场就不到40%了。
2008年全球金融危机时，有不少在欧洲的客户公司破产，几乎把我们这个代工厂也拖下水。所以从2009年开始，我们就下定决心，要大力投入发展自主品牌，战略重心转向国内市场。
2010年，我们海外市场的销售收入占比高达95%以上。而今天，这个比例降到了约35%。海外部分是低毛利的ODM产品，国内部分是以自主品牌来运作。
黄生：在国内你们做自有品牌，海外还是继续ODM模式，没有想过品牌出海吗？
徐立宏：我们试过品牌出海，基本上都失败了。这也是为什么在2015年时，想通过股权合作方式，借助海外成熟高端品牌的全球销售渠道出海。
黄生：与10年前比，当下的环境和企业实力都不可同日而语了，你们在国内的根基也十分稳固，会考虑重启品牌出海吗？如果会，是以什么样的形式？
徐立宏：以自己的品牌出海，还是买海外的现成品牌？从纯粹的经济账来算，在当下的欧美市场，我们行业的很多资产是被低估的，再便宜些，还是值得买的。
中国品牌出海，要解决在当地的知名度、美誉度问题；会涉及开拓当地渠道的成本问题；要打造在全球各地的本土组织能力。这些都需要时间、资源、金钱。综合计算的话，如果利用一个现成组织，对它做结构性改造，可能成本是更低的。我们在等待时机。
03
三个放弃的决策和布局四国的逻辑
任海亮 中欧EMBA2021
横店集团东磁股份有限公司董事长
黄生：请任海亮校友也谈谈横店东磁所做的业务实践，从业务端为什么要出海？出海中又遇到了哪些问题？
任海亮： 横店东磁的发展路径，是前三十年聚焦在磁性材料，2010年介入光伏的中下游制造，2016年又进入锂电池领域，现在是磁材和新能源双轮驱动。
海外市场对我们一直很重要，高峰时出口占比达到60%以上。这几年我们加大了国内业务的拓展力度，把国内跟海外的比例调整到各占一半，算是平衡下来。
出海项目的选择上，我们走过弯路，也积累了经验。复盘下来，都有不同的微观上的考量。
比如最早，大概20年前，我们评估过并购波兰的一家工厂。那是一家和当时主流CRT（显像管）技术配套的磁性材料企业。业内曾普遍预测，新技术的替代可能需要五年以上时间，如果预测准确，五年时间也足够我们收回并购成本。但经过审慎研判，我们认为技术迭代的速度会更快，最终放弃了项目。
然后是2016年，我们考虑去泰国建光伏工厂。这个动议主要是应对美国对中国光伏产业设置接二连三的贸易壁垒。评估后，我们还是决定放弃，主要基于三点考虑：
第一，美国市场虽然重要，但并非唯一出路。那时欧洲市场正在兴起，日韩也有空间，中国市场本身也在快速启动。为了美国单一市场去冒比较大的风险，从全局看并不值得。
第二，我们审视内部后发现，当时团队的能力，对海外建厂这种复杂项目并没有做好准备。所以，就不打无准备之仗。
第三，整个行业在扎堆去东南亚建厂，可以形成聚集优势，反过来看，也有扎堆的风险。
综合这三点，我们决定放弃在泰国建厂，转而重点拓展欧洲、日韩等相对稳定的市场。
再往后，2018年左右，因为美国政策变化，一部分汽车行业的客户提出了比较强势的要求，希望我们在墨西哥建立仓储基地。我们被动地推动这个项目，考察下来，还是否决了，原因有几个：
一是决策本身仓促且被动，不够完善。
二是我们发现，墨西哥当地对磁性材料产业的供应链配套是比较差的，未来美国政策的风向一变，项目就难以生存。
三是NAFTA（北美自由贸易协定）虽然被终止了，但我们判断总会有新的解决方案出现，不如先观望一下。
所以，墨西哥项目最终也没落地。
黄生： 一家企业要做一个放弃的决策，在商学院看来更值得去复盘。一个收购决定被认为是合理的，理由在于你认为会永久性地从收购的技术上获得变现能力，但这通常是一种幻象，尤其是你的收购发生在技术型行业。
行业的更新速度会很快淘汰你收购回来的标的技术。这样的案例大量发生，所以我非常欣喜地看到横店东磁避免了这一点。
任海亮：最近5年，我们陆续在海外建了四个制造实体，包括在泰国、越南、印度和印度尼西亚，每一个又都有些差别。
印度的市场环境十分善变。但另一方面，它有市场壁垒，也意味着有机会。我们就必须参与其中，同时平衡好风险，那只能是轻资产模式。
我们的项目选址紧挨着一个当地合作方，土地、厂房全是租赁的，面积也非常小。坦率地说，连设备也是老的。在印度，我们的策略是资金快进快出，不做停留。
到泰国，我们选择租赁厂房，这是考虑到泰国的土地价格偏高。与其在不确定性下做长周期、重资产的投入，不如先用租赁方式把产能建起来。
越南的情况又不同，那是一个「绿地投资」。越南和泰国的项目，它们本质上都是我们磁性材料业务的「产能备份」。因为我们处在产业链上游，全球市场又复杂多变，需要我们在不同地点布局产能，让中下游客户有更多元的选择。这样不同的税率环境，能形成不同的成本结构，提高整体抗风险能力。
最后是印度尼西亚项目。这个项目投资最重，目标市场瞄准美国。我们之所以敢在这里重投入，是基于对行业形势的长期观察。过去七八年，中国光伏产业在东南亚四、五个国家投入了重资产建立产能，结果被美国用贸易壁垒工具（反规避调查等）一步步逼着把更前端的环节也转移出去。
我们判断，这种扎堆布局存在被精准打击的风险，所以选择了一个产业环境相对没那么成熟、中国企业扎堆也没那么严重的国家——印度尼西亚。
项目建成后，美国出乎意料地对东南亚其他四国发起了新的「双反」调查。这使得我们的印尼项目，反而有机会更快地收回投资。
黄生：每一个市场的进入，都是因地制宜和企业战略的结合。印度的政策不稳定，我们就快进快出，强调风险控制。而另一个极端是对印尼的高投入，来源于另外的风险控制点：光伏行业的同行企业扎堆去了东南亚其他地区，带来被美国精准打击的风险。印尼的基础设施没那么完备，但规避了这个风险，可以做更多投入。这是务实精明，又与企业战略和本地情况深度挂钩的考量。
04
「服务能力」出海的新路径
施晨佳 中欧EMBA2021
宁波保税区宁兴优贝国际贸易有限公司总经理
黄生：施晨佳校友是跨境电商的代表，在贸易战背景下，你们受到的影响大不大，行业内的商家和企业该怎么办？
施晨佳：宁兴优贝是从传统贸易起家，后来在集团内部创新孵化了跨境电商业务。和单纯做出口的企业不同，我们的进口业务占比更高，主要代理欧洲、日韩、澳新的快消品。出口则以家具、卫浴这类大件消费品为主，销往美国，近年也拓展了欧洲市场。
2017-2018年，集团机缘巧合在美国附近的多米尼加设了一个工厂。当时更多是试水，前几年的经营也是不温不火，但去年开始情况明显好转。
我觉得有几个因素：一是我们自身管理能力提升了，对海外团队的架构做了优化；二是开发了新客户；第三点尤其重要——今年美国关税政策加码，让这个地理位置靠近美国的工厂获得了成本优势。
我们的一个优势是进口出口同时在做。在与国际品牌的合作中发现，它们在本土的线下渠道往往很强，但线上运营，尤其是电商板块是短板。而中国企业在电商运营，特别是直播带货、内容营销方面，积累了全球领先的经验。
于是我们在日本、韩国、新西兰成立了分公司，做服务出海的尝试。以电商能力，帮助海外客户运营他们的海外站点。
黄生：这是服务贸易的部分，恰恰是中国需要大力发展的，是未来的一个新增长点。
那么对于众多还在传统跨境赛道挣扎，尤其是受困于关税和库存压力的商家和企业，您有什么基于自身经验的建议？
施晨佳：我们在跨境行业不算龙头，更多代表中小卖家的视角。大卖家的SKU多，能以价格竞争来抢占市场。中小卖家更应该追求自己的特点，在一个领域里深入其中，开发核心产品，建立技术或渠道壁垒，增加产品的附加值。
然后，要更多关注库存和资金的周转情况。在未来并不明朗的市场环境里，保护好自己的核心部队，避免受到全球地缘政治和同行的影响。
黄生：总结下来，第一，对库存和资金周转的风控意识要强；第二，追求自身特点，保护好核心领域。无论是核心产品、技术或渠道，不一定求全，但一定是重视在自己利基市场方面的能力。
四位中欧EMBA校友企业家留给我的印象是：既目标远大——要做国际化的企业；又很务实，不盲从——知道在适当的时候要收缩，要平衡，要离开，要在不同的国家之间做选择。
你们的分享和在企业所做的实践，反映出中欧人的特点就是专业、认真、务实，同时不失EMBA课程体系所代表的前沿性和国际化。
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